Процесс стратегического менеджмента

Национальный Открытый Институт России г. Санкт-Петербург

Кафедра Менеджмент

Дисциплина Стратегический Менеджмент

Реферат

Процесс стратегического менеджмента

Студента(-ки) группы М-81 ВГ

Комарова Вадима Валентиновича

Оглавление

Введение

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВНУТРЕФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1.1 Понятие и функции стратегическое планирования

1.2 Миссия и цели организации

1.3 Оценка и анализ внешней среды

2. ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

2.1 Стратегические альтернативы

2.2 Выбор стратегии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора перспективных целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Процесс стратегического планирования на предприятии является частью системы стратегического планирования. Ее задачи заключаются в формировании общей и локальных стратегий, информировании руководства о разработанных стратегиях, измерении, оценке и корректировке в случае существенного изменения внешней и внутренней среды предприятия.

Наличие эффективной системы стратегического планирования в организации является условием формирования качественной стратегии предприятия и позволяет по всем уровням:

1. Быстро реагировать на происходящие изменения и корректировать стратегии.

2. Четко увязывать стратегии с оперативной деятельностью.

3. Оценивать результаты на основе сбалансированных по уровням и сферам деятельности показателям.

4. Ставить взаимосвязанные цели и задачи по всем уровням управления.

5. Определять наиболее важные приоритеты и эффективно распределять ресурсы предприятия.

Как показывает практика, концентрация внимания на решении отдельных проблем системы стратегического планирования, преобразование отдельных элементов, реализация отдельных программ, требующих значительных затрат времени, денег и энергии, дают меньшие результаты, чем планировалось изначально.

Все эти причины обусловили необходимость комплексного подхода к процессу трансформации системы стратегического планирования на предприятии.

На сегодняшний день теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования на предприятии посвящено достаточно большое количество как отечественной, так и зарубежной экономической литературы.

Предметом исследования является рассмотрение концепции стратегического планирования, его оценка и контроль.

Целью дипломной работы является формулирование и конкретизация концептуальных основ, практических форм и методов стратегического управления коммерческой организации, развивающейся в сложных кризисных условиях переходного периода российской экономики.

Актуальность темы исследования связана с необходимостью сбалансированного роста отечественной экономики в условиях рынка, которая требует формирования и развития в нашей стране всего многообразия рыночных институтов и секторов народного хозяйства.

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВНУТРЕФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1.1 Понятие и функции стратегическое планирования

Динамичный спрос стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятые руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей Дрогомирецкий, И.И. Стратегическое планирование // И.И. Дрогомирецкий, Г.А. Маховикова, Е.Л. Кантор. - М.: Вектор, 2006. - с. 11.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений (рисунок 2.1) Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся:

Распределение ресурсов.

Адаптация к внешней среде.

Внутренняя координация.

Организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов.

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт Горшкова, Л.А. Комплексная методика стратегического управления / Л.А. Горшкова, Б.Н, Поплавский // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - N 16.

Адаптация к внешней среде.

Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация.

Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий.

Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования.

Несмотря на актуальность не только в России, но и за рубежом, отсутствуют научные публикации, раскрывающие комплексный инструментарий стратегического управления субъектами хозяйствования Мамочкин, Е. Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес -планирования и бюджетирования / Е. Мамочкин // Финансовая газета. - 2007. - N 42.

В соответствии с современным видением стратегическое управление можно описать с помощью характерных особенностей в целом процесса управления и его отдельных функций, отраженных в демонстрационной таблице 2.1.

Таблица 1. Характерные особенности стратегического управления

Функции управления и управленческий цикл	Характеристика
Планирование	Ориентация на долгосрочную перспективу. Качественное видение будущего состояния предприятия, его позиции на рынке, организационной культуры, потенциала персонала и прочее. Необходимость формирования общих и частных стратегий, а также стратегий по направлениям деятельности. Динамичная экстраполяция прошлых тенденций с учетом динамики внешней среды. Адаптивность - способность отвечать на вызовы окружения. Непрерывность, предполагающая скользящий характер планирования. Адекватность - отражение реальных проблем и их оценка. Комплексность - взаимосвязь и отражение в плане всех направлений деятельности предприятия. Целостность при достаточной гибкости, готовности к модификации и переориентированию. Многовариантность возможностей
Организация	Установление соответствия внутренних составляющих организации миссии, целям и стратегии. Своевременные перемены внутренних составляющих организации в ответ на изменения внешней среды. Использование адаптивных организационных структур. Формирование культуры, поддерживающей инновации
Контроль	Оценка адекватности стратегии миссии и целям, принятым в организации. Мониторинг изменений во внешнем окружении. Проверка соответствия миссии, целей и стратегии состоянию внешнего окружения. Диагностика соответствия внутренних составляющих стратегии субъекта хозяйствования
Мотивация	Повышение роли привлечения, подготовки, развития, мотивации и удержания талантливых людей в составе персонала. Вовлечение персонала в процесс инноваций. Преодоление оказываемых сопротивлений в условиях изменений. Привлечение в организации менеджеров, обладающих инновационным мышлением. Целенаправленное творчество компетентной и высокомотивированной команды руководителей (в первую очередь высшего звена) и сотрудников предприятия
Управление в целом	Невозможность механического копирования успешного опыта других организаций в стратегическом управлении. Представление в виде непрерывно продолжающегося процесса уточнений и реализации стратегии в реальном масштабе времени. Использование интуитивного набора методов, а не только набора точных расчетных процедур. Привлечение совокупности внешней и внутренней информации, экстраполированной на альтернативные прогнозы развития предприятия. Признание риска как непременного условия успешного функционирования организации. Преобладание творческих работ в процессе принятия решений. Применение специальных методов, позволяющих обрабатывать не совсем структурированную и не всегда точную информацию

Учитывая указанные особенности стратегического управления, можно представить его как последовательность выполнения в рамках важнейших функций семи блоков, объединенных в три модуля.

Анализ внешней среды предполагает изучение макроокружения и рыночной среды предприятия. Организация является элементом внешней среды и успешно функционирует при условии соответствия ей. Одновременно внешняя среда является источником ограниченных ресурсов для многих субъектов хозяйствования, которые необходимы для поддержания их деятельности и внутреннего потенциала на должном уровне. Существует возможность неполучения предприятием необходимых ресурсов, что может привести к негативным для него последствиям.

Задача стратегического управления - обеспечить взаимодействие организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать развитие деятельности на должном уровне, обеспечивая конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Для определения и реализации стратегии поведения организации руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. Это позволит вскрыть угрозы и возможности, которые субъект хозяйствования должен учитывать при определении своих целей и способов их достижения.

Анализ внутренней среды вскрывает внутренние возможности и потенциал субъекта хозяйствования, на которые он может опираться в конкурентной борьбе. Составляющими внутренней среды являются производственный, финансовый, инвестиционный, маркетинговый, организационный компоненты.

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении, а потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации должны иметь определенную целевую ориентацию.

Процесс целеполагания состоит из формирования миссии и определения целей. Когда идет речь о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и, соответственно, составляет очень важную часть стратегического управления.

1.2 Миссия и цели организации

Существует широкое и узкое понимание миссии. В первом случае миссия рассматривается как констатация философии предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация предполагает осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация собирается осуществлять, и то, какого типа организацией она подразумевает быть.

Миссия в узком понимании рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно уникальна в своем роде, характеризует именно ту организацию, в которой она была выработана.

В заявлении о миссии должны быть указаны трудные, но достижимые цели, разрешаемые с помощью конкретного конкурентного преимущества субъекта хозяйствования. В реальной жизни любое конкурентное преимущество является краткосрочным, поэтому организация должна постоянно разрабатывать новые формы конкурентного преимущества. По мнению авторов, из этого следует, что и миссия должна постоянно контролироваться и при необходимости корректироваться.

Разработка миссии требует времени, терпения и умения. В общем случае логично начинать с оценки (определения, уточнения) миссии организации на основе экспертной информации. Сам процесс вовлечения персонала в поиск варианта миссии важен для последующей успешной реализации целей организации. Окончательная оценка и выбор миссии - функция ведущих специалистов предприятия. Ни одно явление, имеющее место в организации, не происходит в вакууме. В связи с этим формулирование миссии или выбор целей должны вовлекать множество людей, а также учитывать большое число факторов, которые действуют как в организации, так и за ее пределами.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования хозяйствующего субъекта, выражающие смысл его существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели являются исходной точкой планирования, они лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система построения мотивации, используемая в организации. Именно цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов конкретных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров.

Формулировка целей необходима для успешного функционирования организации в долгосрочной перспективе. Однако, если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, приемлемость для основных субъектов влияния.

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних установление целей полностью централизовано, в других - децентрализовано. Есть организации, в которых процесс определения целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

Каждый из подходов имеет свою специфику, преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все они определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки. Суть одного из них состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их выполнению.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с топ-менеджерами и руководители всех уровней организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной схеме процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс определения целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой целей последующего, более высокого уровня. Общим требованием к обновлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз: выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; поиск целей для организации в целом; построение иерархии целей; установление индивидуальных целей.

Цели должны иметь статус закона для организации, ее подразделений и всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к этой проблеме следующим образом - цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом учитываются те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные цели, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Выбор и формирование стратегии ориентированы на долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окружающей среде. Если цели определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий субъект хозяйствования сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

При разработке стратегии ставятся две важнейшие цели. Одна - эффективное распределение и использование ресурсов, которыми располагает организация, другая - адаптация к внешней среде. Оценка здесь осуществляется исходя из уровня внутриотраслевой конкуренции, которая определяется из следующих факторов: угроз "входа" в отрасль, "давления" потребителей и поставщиков, угроз со стороны производителей товаров-заменителей и воздействия микросреды. Вероятность проникновения в отрасль извне определяется степенью "прозрачности" границ отрасли, существующих внутренних и внешних ограничений. К ним относятся, например, минимальный уровень капиталовложений, необходимость лицензирования деятельности, наличие ноу-хау, квалифицированного персонала, узкоспециализированного оборудования.

Влияние каждого из указанных признаков на уровень интенсивности конкуренции обратно пропорционально: чем выше барьеры "входа", тем меньше интенсивность конкуренции в отрасли. Второй фактор - внутриотраслевая конкуренция среди действующих предприятий. Третий фактор, воздействующий на уровень привлекательности отрасли, - макросреда. Ее влияние определяется уровнем государственного регулирования в стране, объемом направляемых в отрасль инвестиций, уровнем инфляции и другими параметрами. Давление со стороны поставщиков и потребителей продукции, производителей товаров-заменителей (четвертый, пятый и шестой факторы) зависит от числа названных контрагентов, спроса на товарных рынках, уровня цен на материалы, продукцию и прочих характеристик.

Процесс определения стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии, проведение анализа портфеля продукции, выбор и оценка стратегии.

Уяснение текущей стратегии важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о взаимосвязи отдельных частей бизнеса и эффекте синергии. С помощью портфельного анализа могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление продукции и отмирание отдельных бизнес-единиц.

Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Смысл реализации стратегии состоит в установлении соответствия внутренних составляющих организации ее миссии, целям и стратегии. Это сфера деятельности специалистов, способных наполнить стратегию конкретным содержанием, адаптировать ее к условиям организации, а организацию - к выбранному направлению развития.

Реализация стратегии не играет роли пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является ее двойственность:

- может создать для организации трудности в силу плохой реализации хорошей стратегии;

- может дать организации шанс на успех при условии хорошего ее осуществления, даже если были допущены ошибки при выработке стратегии.

Эффективное выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, возникающих по причине имеющихся недостатков в разработанной стратегии либо в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит руководству организации. Проведение стратегических изменений и мобилизация потенциала организации требуют не только ясного видения миссии, целей и стратегии, но и умения повести ее в нужном направлении, в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект.

Оценка и мониторинг предполагают отслеживание изменений внешней среды, проверку соответствия миссии, целей и стратегии состоянию внешнего окружения, а также адекватность стратегии миссии и целям, принятым в организации, контроль соответствия внутренних составляющих стратегии. Основными задачами являются:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализации к достижению поставленных целей.

Корректировка по результатам оценки и мониторинга может касаться как всех компонентов СУ, так и его отдельных составляющих: миссии, целей, стратегии, внутренних переменных.

Основные цели корректировки заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п.

1.3 Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработки стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут предотвратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на 3 конкретных вопроса:

Где сейчас находится организация?

Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.

Политические факторы Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организации.

Рыночные факторы Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное на успехи и провалы организации.

Технологические факторы Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.

Международные факторы Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов присутствует четыре диагностических элемента:

Анализ будущих целей конкурента;

Оценка текущей стратегии конкурента;

Отбор предпосылок в отношении конкурентов в отрасли, в которой функционируют данные компании;

Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Для более тщательного исследования руководством этих элементов, нужно ответить на четыре простых вопроса:

Удовлетворен ли клиент своим настоящим положением?

Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

В чем уязвимость конкурента?

Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и права общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам, относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров в защиту интересов потребителей.

Перечень внешних опасностей и возможностей. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию. В демонстрационной таблице 2 приведен образец такого перечня.

Таблица 2. Перечень внешних опасностей и возможностей для организаций

Факторы	Взвешивание факт. а	Воздействие факт. 6
Экономические	+ 1х + 20	= +20
Политические	+ 2х - 10	= -20
Рыночные	+ 1х - 20	= -20
Технологические	+ 4х + 30	= +120
Конкурентные	+ 1х - 20	= -20
Международные	+ 3х - 30	= -90
Социальные	+ 4х + 10	= +10

а Взвешивание от + 5 (очень положительный вес) через 0 (нейтральный) к -5 (очень отрицательный вес) 6 Воздействие: + 50 или больше (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -50 или меньше (сильное воздействие, серьезная опасность).

Наибольшие возможности данной организации обеспечиваются ее технологической мощью, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

2. ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?»

2.1 Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии. Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

Ликвидация.

Отсечение лишнего.

Сокращение и переориентация.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание Стратегия сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.

2.2 Выбор стратегии

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельца. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Таким образом, стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций.

Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

Заключение

Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций.

Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации.

Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

Первым и, вероятно, самым решающим плановым решением является выбор целей для организации - ее миссии и конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение.

Первостепенной целью организации является осуществление ее миссии, т.е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить движение целей организации.

Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации.

В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирования. В России в настоящее время также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связанное с ней должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда непонятно. Такие вопросы в России задают не часто. Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем мире уже считается, как стратегия второго плана. Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось вывезет. Начиная дело всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлять стратегическое планирование.

Всего этого требует каждая инвестиционная фирма, а она знает, куда вкладывать деньги, чтобы они приносили прибыль.

Поэтому высшее звено на предприятии всегда должно осуществлять стратегическое планирование своей деятельности.

Список использованной литературы

Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007 г. - 208 с.

Гапонов К. Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес -планирования и бюджетирования // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2007. - № 32.

Дрогомирецкий И.И. Стратегическое планирование. - М.: Вектор, 2006 г. - 160 с.

Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента. - М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2006 г. - 285 с.

Машин М. Комплексный подход к формированию системы стратегического планирования на предприятии // Управление персоналом. - 2007. - № 16

Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: РИОР, 2003 г. - 502 с.

Рюли Э., Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - N 5.

Хан Д. Планирование и контроль: Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2005 г. - 296 с.