7. Керівник програмою (проектом) - це зазвичай проект-менеджер, тобто, фізична особа, котрій Замовник делегує повноваження по керівництву роботами по програмі (проекту) (планування, контроль и координування робіт учасників програми).

8. Команда програми (проекту) - це організаційна структура під керівництвом проект-менеджера, яка створюється на період впровадження програми (проекту) з метою ефективного досягнення її цілей.

9. Банк - як інвестор (чи один з основних інвесторів).

Серед основних засобів підвищення конкурентоспроможності підприємства можна виділити:

- промисловий інжиніринг: комп'ютеризація та автоматизація процесів на підприємстві, забезпечення гнучкості виробничого процесу;

- організаційний розвиток;

- економічні засоби: управління запасами, фінансами;

- біхевіористські засоби.

Найкращим засобом реалізації процесу покращення роботи є створення спеціальних груп удосконалення діяльності.

До комплексних бригад по підвищенню якості та продуктивності входять спеціалісти-експерти по складових бізнес-процесу: управлінню, фінансовому забезпеченню, дослідженням та розробкам продукту, плануванню виробництва, технологічному процесу та забезпеченню якості. Вкрай важливою є роль керівника комплексної бригади. Особливо ефективною та доцільною є робота даної бригади на етапі розробки нової продукції.

Основними сферами підвищення конкурентоспроможності виступають:

- управління інноваціями та технологіями;

- процес виробництва;

- використання інформації;

- управління людськими ресурсами;

- управління змінами тощо.

Перспективними напрямками підвищення конкурентоспроможності у виробництві є: вдосконалення використання обладнання, матеріалів та енергії, а також організації процесу виробництва, покращення якості та своєчасності отримання інформації усіма ланками виробничого процесу.

Активізація людського фактору у підвищенні конкурентоспроможності супроводжується зміною системи організаційних цінностей і правил поведінки загалом і покращенням ставлення до виконуваної роботи окремих працівників зокрема. Кадри є вкрай важливим капіталом підприємства, а їх навчання як короткотерміновий систематичний процес, спрямований на вдосконалення умінь та навичок і призначений для вирішення завдань конкурентоспроможності, сприяє у тому числі зниженню соціальної напруженості, покращенню внутрішньо організаційного клімату.

До основних способів підвищення конкурентоспроможності можна віднести:

- ґрунтовне вивчення запитів споживачів і аналіз конкурентів;

- обґрунтована рекламна політика;

- створення нової продукції;

- покращення якісних характеристик продукції;

- модернізація обладнання;

- всебічне зниження витрат;

- вдосконалення обслуговування у процесі купівлі та післяпродажного сервісу тощо.

Підвищення конкурентоспроможності являє собою процес змін, які потрібно мотивувати, стимулювати і генерувати. Ці зміни створюють позитивні установки й організаційну культуру, які сприяють, в свою чергу, як виживанню організації в агресивному зовнішньому середовищі, так і досягненню лідируючих позицій на ринку. Іноді виникають ситуації, при яких зміни повинні бути внесені ззовні, незважаючи на протидію або небажання частини працівників організації. Керівники програми в цих випадках повинні без вагань використовувати свою виконавчу владу, щоб розпочати введення змін.

На рис. 3.1. узагальнено представлено основні дії (та їх взаємозв'язки) щодо розробки та реалізації будь-якої програми, і зокрема - програми підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Рис. 3.1. Напрями дій при розробці та виконанні програми підвищення конкурентоспроможності

Достатньо часто, як це доводить практика, програми підвищення конкурентоспроможності підприємства знаходять своє втілення у маркетингових програмах, програмах реструктуризації, програмах підвищення якості, програмах підвищення продуктивності та ефективності тощо.

Поширеною та часто застосовуваною складовою програми підвищення конкурентоспроможності є програма підвищення якості, яка являє собою план діяльності організації, спрямований на розробку і впровадження комплексного підходу до забезпечення та підвищення якості продукції та основних виконуваних на підприємстві процесів.

Широко застосовуються у практиці сучасних бізнес-структур і програми підвищення продуктивності, які являє собою план діяльності організації щодо підвищення продуктивності різних елементів виробничої діяльності (виробничих й управлінських процесів, використання ресурсів тощо).

Вітчизняні та закордонні підприємства розробляють та реалізують велику кількість програм підвищення конкурентоспроможності, кожна з яких є, як правило, унікальним набором заходів і процедур, адаптованих до умов діяльності конкретного підприємства. Це зумовлене різноманіттям, комплексністю та багатоаспектністю проблем і цілей, що постають перед тими чи іншими суб'єктами господарювання, а також відмінностями оточення, в якому їм доводиться діяти. Тому опрацювання універсальної моделі процесу розробки програми підвищення конкурентоспроможності є доволі складним завданням. На рис. 3.2 представлено один з можливих варіантів укрупненої постадійної декомпозиції такого процесу, що передбачає проходження трьох стадій.



	Стадія 1. ОБСТЕЖЕННЯ
	· вибір оптимального підходу визначення цілей програми · визначення задач в рамках програми · визначення напрямків дій, що охоплюються програмою · розробка проектної організаційної структури · складання плану - графіку програми
	Стадія 2. АНАЛІЗ
	· інформування всіх учасників програми · збирання даних · опис ситуації · узгодження базового періоду · аналіз можливих завдань · розробка концепції (узагальнено) · розробка детальних програм · створення цільових груп по завданням · ознайомлення з планом - графіком · складання звіту про очікувані результати
	Стадія 3. ВПРОВАДЖЕННЯ
	· інформування всіх учасників · встановлення механізмів контролю за реалізацією програми · здійснення необхідних заходів · отримання результатів · контроль та корегування (в разі необхідності) · подальша підтримка показників діяльності на досягнутому рівні

Рис. 3.2. Варіант укрупненої постадійної декомпозиції процесу розробки програми підвищення конкурентоспроможності

Підвищення конкурентоспроможності орієнтовані на досягнення цілі підвищення конкурентоспроможності продукту або фірми в рамках жорстко обмежених ресурсів і обмежень по часу. Для досягнення поставлених перед проектом (програмою) цілей вони розкладаються на декілька елементів (цілей наступного рівня). Ресурси, які виділені для реалізації програми (проекту) підвищення конкурентоспроможності в цілому також розподіляються між цілями 2-го рівня. Для кожної з цих цілей визначаються строки отримання кінцевих результатів (котрі визначають часові обмеження для завдань, які є складовими проекту( програми)) і визначаються члени команди програми (проекту), які відповідають за даний напрямок.

Після того, як проект в цілому деталізований до цілей другого рівня і визначені ресурсні, часові та інші обмеження для досягнення цих цілей, описаний вище цикл декомпозиції застосовується по відношенню до цілей другого рівня і т.д. до тих пір поки не буде отримано план дій, який деталізований до цілей і задач найменшого рівня.

Отримана таким чином ієрархічна структура завдань являє собою «дерево цілей» даного програми (Рис 3.3).

В процесі формування команди проекту формується структурна схема організації програми (проекту), яка визначає склад команди, завдання і повноваження кожного з її членів.

Рис 3.3 «Дерево цілей» проекту

На основі структурної моделі програми (проекту) і структурної схеми організації програми (проекту) будується «матриця розподілу відповідальності».

На основі структури програми (проекту) і даних щодо вартості окремих її елементів будується «дерево вартості» програми (проекту).

Структурна схема матеріально-технічного забезпечення програми (проекту) називається «деревом ресурсів» програми (проекту).

Сукупність ймовірностей настання негативних подій при реалізації програми (проекту) описується «деревом ризиків програми (проекту)».

Загалом, деревоподібна структура дозволяє розподілити загальний об'єм робіт по проекту на незалежні блоки, які піддаються управлінню і передаються задля управління спеціалістам. Комплекс взаємозв'язків між роботами часто називають логічною структурою програми (проекту), оскільки він визначає послідовність виконання робіт.

Важливе місце при реалізації програми займає контроль, що передбачає не лише перевірку досягнення цілей та виявлення причин, які дестабілізують хід роботи, а й обґрунтування управлінських рішень щодо корекції виконання завдань задля запобігання шкоди (зриву термінів; перевищення норм використання ресурсів, вартості; низької якості тощо)..

Контроль здійснюється у трьох основних формах.

Попередній контроль виконується до фактичного початку робіт з реалізації програми і спрямований на перевірку адекватності та узгодженості планових документів.

При поточному контролі, що здійснюється безпосередньо при реалізації програми, об'єктами виступають:

ь час (моніторинг досягнення проміжних цілей і обсягів робіт);

ь бюджет (відслідковування рівня витрачання фінансових коштів);

ь ресурси (перевірка фактичних затрат матеріально-технічних ресурсів);

ь якість (відстеження рівня якості робіт).

Поточний контроль здійснюється з метою оперативного регулювання реалізації програми і базується на порівнянні результатів зі встановленими в програмі вартісними, часовими та ресурсними характеристиками.

Для отримання узагальненої картини реалізації програми (проекту), розроблена система показників, які порівнюють виконання за часом і за вартістю. За часом, наприклад, показник реалізації (ПР_Ч) пакету робіт описується формулою:

, (3.1)

де t_i - запланована тривалість кожної роботи пакету;

c_i - відсоток виконання кожної роботи;

Т - загальна тривалість робіт проекту;

m - кількість робіт у пакеті.

Заключний контроль проводиться на стадії завершення програми задля інтегральної оцінки реалізації програми (проекту) в цілому. На його основі узагальнюється отриманий досвід і удосконалюються управлінські процедури.

Система контролю провинна забезпечити оперативну оцінку стану реалізації програми (проекту)для обґрунтування та прийняття рішень щодо управління часом, вартістю, ресурсами й якістю виконуваних робіт.

3.2 Управління якістю продукції задля забезпечення конкурентоспроможності підприємства

Аналізуючи етапи життєвого циклу продукту можна дійти висновку, що система управління якістю охоплює усі ключові процеси, що здійснюються при створенні, виробництві та представленні споживачу конкретної продукції. Слід також зауважити, що розуміння якості знаходиться в області суб'єктивних оцінок кожної зацікавленої сторони і має тенденцію до постійних змін. Отже, якість - є динамічною характеристикою, що відображає ступінь задоволення вимог конкретного споживача в умовах конкретної компанії на визначеному ринку.

У науковій літературі існує кілька підходів до розгляду та з'ясування сутності принципів менеджменту якості. Перший -- це принципи, сформульовані Е. Демінгом, що носять не методологічний, а швидше прагматичний характер. Фактично це установки чи постулати по формуванню поведінки менеджерів для досягнення цілей в області якості, сутність яких зводиться до наступного:

1) Постійною метою діяльності повинно бути поліпшення якості продукції.

2) Не повинно допускатися жодного дефекту в будь-якій сфері діяльності.

3) Необхідно вимагати від постачальників, виходячи з використовуваних статистичних методів, гарантій якості видів продукції, що поставляються.

4) Не укладати контракти на поставки продукції, орієнтуючись на низькі ціни.

5) Постачальник повинен виявляти проблеми, пов'язані з якістю і вирішувати їх.

6) Навчатися повинні всі працюючі на підприємстві.

7) Використовувати нові методи управління.

8) Не допускати виникнення у працюючих страху відповідальності за помилки.

9) У діяльності відділів не повинно бути ніяких бар'єрів.

10) Не використовувати в організації робіт заклики та гасла, не підкріплені реальними діями.

11) Не оцінювати кількісними нормами діяльність нікого із працюючих.

12) Усувати всі причини, що зменшують у працюючих почуття поваги і гордості до своєї організації.

13) Заохочувати прагнення до навчання і самоосвіти.

14) Керівники вищої ланки повинні чітко встановлювати свої зобов'язання в області якості.

Другий підхід орієнтовано на розгляд змісту сучасних принципів менеджменту якості, покладених в основу стандарту ISO версії 2000 року.

Згідно з міжнародним стандартом ISO 9000:2000 серед основних функцій процесу управління якістю на підприємстві обов'яз-ково називають планування, оперативне управління, забезпечення й поліпшення якості, які реалізуються в межах системи якості на всіх етапах життєвого циклу продукту Кожен із названих напрямів діяльності має свої особливості, і разом вони являють собою чотири основні функціональні підсистеми системи якості.

Діяльність по вдосконаленню усіх процесів організації повинна здійснюватись за етапами робіт, представленими у циклі Е.Демінга, який вважається сучасним циклом менеджменту якості. У цьому циклі передбачається виконання 4-х етапів робіт: планування (Plan -- P); виконання робіт -- дія (Do -- D); контроль результатів (Check -- C); коригувальні дії (Action -- A).

Таким чином, реалізація розглянутих 4-х функцій складає зміст процесу управління якістю в рамках підприємства, коли здійснюється вплив системи якості на виробничий процес.

Аналіз етапів розвитку менеджменту якості, дозволяє зрозуміти, що домінуючим підходом до управління сучасними організаціями є підхід, що базується на застосуванні філософії TQM. У науковій літературі висвітленню даного питання приділяється багато уваги, особливо останнім часом.

Всеохоплюючий менеджмент якості (Total Quality Management - TQM). -- це концепція, яка передбачає загальне, цілеспрямоване та добре скоординоване застосування систем і методів управління якістю в усіх сферах діяльності -- від досліджень до післяпродажного обслуговування -- за участі керівництва та співробітників усіх рівнів та за умов раціонального використання технічних можливостей. Ураховуючи складність перекладу даного терміна на українську мову, що викликано можливістю двозначних трактувань, надалі під час розгляду матеріалу теми буде використовуватися абревіатура з англійської мови -- TQM.

Цикл управління в організації, що працює за принципами TQM, являє собою цикл безперервного поліпшення всіх показників діяльності та включає три ключові аспекти:

1) планування вдосконалення (аналіз потреб споживачів, суспільства, співробітників та організації, що постійно змінюються; аналіз внутрішніх можливостей організації з поліпшення якості; розрахунок перспективних витрат на якість);

2) реалізація вдосконалення (визначення пріоритетів серед процесів, що піддаються коригувальним діям; створення команди з удосконалення процесу; уточнення завдань; збирання даних; причинно-наслідковий аналіз; планування та впровадження рішень, документування; оцінка результатів; стандартизація);

3) самооцінювання (національні та міжнародні премії з якості; внутрішньофірмова система балів).

Підвищення конкурентоспроможності підприємства відбувається, виходячи з цього, за рахунок того, що воно задовольняє потреби клієнтів швидше за своїх конкурентів, пропонуючи при цьому бажане поєднання ціни і якості (рис. 3.4).



Рис. 3.4. Значення управління якістю в системі менеджменту: мікро аспект

Розробниками класичних методів менеджменту якості слід вважати американських вчених Е. Демінга, К. Ісікава, Т. Тагути - дослідження яких спрямовувались на розробку і розвиток методів планування якості і статистичного аналізу. До їх складу належать:

1. Методи статистичного управління якістю - комплекс методів статистичного аналізу спрямованих на забезпечення стабільності процесів і зменшення їх варіабельності. Розповсюдження даних методів почалось із розробки контрольних карт Вальтером Шухартом, які дозволяли здійснювати оперативне регулювання технологічного процесу, спрямовуючи зусилля на попередження виникнення дефектів, а також із застосування таблиць вибіркового контролю, розроблених Х. Доджем, за допомогою яких проводився вибірковий контроль якості вхідних ресурсів та готової продукції. До складу даної групи методів належать 7 простих інструментів контролю якості та 7 інструментів управління якістю, мова про які піде далі.

2. Цикл PDCA (Рlan-Dо-Check-Act) концепція постійного циклічного покращання якості процесів за рахунок зменшення варіацій і виключення причин, що порушують стабільність процесів при виконанні 4-х етапів робіт: планування - виконання - перевірка - дії. Даний цикл був запропонований В. Шухартом і розвинутий у окрему концепцію Е. Демінгом, згідно з якою його окремі етапи стали розглядатись як елементи загальної командної роботи в діяльності гуртків якості. Згідно зі стандартом ISO 9000:2000, цикл PDCA рекомендується застосовувати до управління всіма процесами в організації, реалізуючи через названі 4 основні функції менеджменту якості ідею їх постійного поліпшення.

3. Концепція статистичного управління якістю (TQC - Total Quality Control) системний підхід до управління якістю в межах якого область управління якістю поширюється на всі стадії створення продукту (етапи життєвого циклу) і охоплює усі рівні управлінської ієрархії при реалізації технічних, економічних, організаційних і соціально-психологічних заходів, що відображається у відповідних документах системи управління якістю. Ідея системного, тотального управління якістю була розвинута А.Фейгенбаумом на базі досліджень Дж. Джурана, який вперше розвинув поняття «спіралі якості», яка охоплювала весь життєвий цикл виробу від маркетингу до утилізації.

4. Концепція постійного покращання якості Дж. Джурана (AQI - Annual Quality Improverment) - концепція постійного підвищення якості орієнтована на довгострокові результати за рахунок зосередженості на стратегічних рішеннях, в основу якої покладено трилогію Джурана, що визначила основні стадії безперервно здійснюваних робіт по управлінню якістю: планування якості - контроль якості - покращання якості.

5. Методи Г. Тагучі - комплекс підходів до управління якістю спрямованих на реалізацію ідеї підвищення якості при плануванні продукції з урахуванням варіацій і невизначеності. При застосуванні даних методів акцент робиться на так зване невиробниче регулювання якості (в процесі планування експерименту) та використання «функції втрат Тагути», за допомогою якої можливо розрахувати величину втрат якості у вартісному вигляді при відхиленні від цільового значення показників якості.

Реалізація сучасних ідей в сфері якості та побудова процесів підприємства у відповідності до вимог споживача досягається, в першу чергу, із побудови системи управління якістю (СУЯ) та її впровадження на підприємствах.

Створення СУЯ на підприємстві -- це не можливість виготовляти найкращу та найбільш конкурентоспроможну продукцію (найчастіше можна зустріти саме таке помилкове розуміння необхідності впровадження системи), а можливість дати гарантію, що якість виготовленої продукції є стабільною та зорієнтованою на конкретного споживача. Отже, під час її створення необхідно дати відповідь на три ключові питання: ХТО наш споживач? ЯКІ його вимоги? ЯКИХ зусиль треба докласти, щоб його задовольнити? Відповідь на них визначає специфіку системи якості, що буде створюватися для кожного окремо взятого підприємства.

Для ефективного функціонування системи управління якістю необхідно забезпечити наявність ряду складових. До їх складу належать стандартизація вимог до якості продукції, процесів, систем управління; сертифікація та оцінка відповідності продуктів, процесів, систем управління; аудит якості. Процеси стандартизації та сертифікації регулюються низкою законодавчих актів, що торкаються даної сфери діяльності підприємства.

Стандартизація -- це процес формування стандартів або ж інструмент управління якістю на державному рівні. Стандартизація здійснюється з метою гарантування безпечності продукції, робіт і послуг для нав-колишнього середовища, життя, здоров'я та майна; якості продукції, робіт і послуг відповідно до рівня розвитку науки, техніки й технології; економії всіх видів ресурсів. У свою чергу, об'єкт стандартизації -- це предмет (продукція, процес, послуга), який підлягає стандартизації. Цей підхід прийнято Держстандартом України. За визначенням ISO об'єктами стандартизації є продукція, послуги та процеси. Стандартизація розглядається зараз як механізм забезпечення відносин між різними зацікавленими сторонами, що дозволяє їм розробити єдині позиції за допомогою єдиної мови спілкування.

Стандарти мають міжнародне, регіональне та найбільшою мірою національне значення. Тому виділяють такі види стандартів: міжнародний, регіональний, міждержавний, національний. Міжнародні, міждержавні, регіональні й національні стандарти інших країн застосовують в Україні в межах її міжнародних договорів за порядком, який установлюється Держстандартом.

Стандарти, що є обов'язковими, регламентовано Законом України «Про стандартизацію і сертифікацію». До обов'язкових вимог належать:

ь вимоги, що гарантують безпечність продукції для життя, здоров'я громадян, її сумісність і взаємозамінність, охорону нав-колишнього середовища та вимоги до методів випробування цих показників;

ь вимоги техніки безпеки та гігієни праці;

ь метрологічні норми та правила, що забезпечують достовірність і єдність вимірювань;

ь положення, що забезпечують технічну єдність під час розроблення, виготовлення, експлуатації.

Важливу роль в процесі управління якістю на підприємстві відіграють галузеві системи стандартів, які використовуються поряд із універсальними стандартами ISO 9000, доповнюючи один одного. У тих галузях, де вимоги стандарту ISO 9000 розглядаються як недостатні (харчова промисловість, фармацевтична, автомобілебудування) використовуються галузеві моделі, орієнтовані, головним чином, на створення систем управління виробництвом.

Сертифікація згідно з Законом України «Про підтвердження відповідності» -- це процедура, за допомогою якої визнаний в установленому порядку орган документально засвідчує відповідність продукції, систем управління якістю, систем управління дов-кіллям, персоналу встановленим законодавством вимогам.

Сертифікація проводиться з метою:

1) створення умов для діяльності підприємств, установ і підприємців на єдиному товарному ринку України, а також для участі в міжнародній співпраці й міжнародній торгівлі;

2) сприяння споживачам у компетентному виборі продукції;

3) захисту споживача від недопропорядного виробника (продавця, виконавця);

4) контролю безпеки продукції для навколишнього середовища, життя, здоров'я та власності громадян;

5) підтвердження показників якості продукції, заявлених виробником.

Отже, сертифікацію спрямовано на підтвердження того факту, що дана компанія може задовольнити установлені до неї вимоги. Результатом сертифікації є свідоцтво про відповідність -- сертифікат установленої форми. В останнє десятиліття сертифікація стала одним із важливих механізмів забезпечення якості, яка переросла в норму торгових відносин будь-якого рівня.

Сертифікація може мати обов'язковий або добровільний харак-тер. Обов'язкова сертифікація проводиться на відповідність вимогам нормативної документації, які регламентовано Декретом Кабінету Міністрів України «Про стандартизацію і сертифікацію» стосовно безпеки продукції для життя, здоров'я громадян; її сумісності та взаємозамінності, охорони навколишнього середовища; метрологічних норм і правил тощо. Отже, обов'язкова сертифікація проводиться у сфері, регульованій законодавством, тобто сфері, у якій рух матеріальної та нематеріальної продукції регулюється національними законами й постановами.

Добровільна сертифікація проводиться на відповідність усім необхідним споживчим вимогам у нерегульованій законом сфері та свідчить про виконання підвищених вимог до якості порівняно з обов'язковими вимогами, завдяки чому має підвищену ринкову вартість. Цей вид сертифікації може здійснюватися як державними, так і приватними органами із сертифікації.

В Україні роботи з сертифікації здійснюються в системі УкрСЕПРО, діяльність якої координує Держстандарт України. Систему створено відповідно до міжнародних нормативних документів ISO\IEC.

Сертифікат на систему якості -- це документ, який видається підприємству органом із сертифікації систем якості та засвідчує відповідність створеної СМЯ вимогам нормативного документа (стандарту), а також підтверджує спроможність підприємства забезпечувати й підтримувати якість своєї продукції на відповідному рівні.

Державну систему управління якістю України створено з урахуванням вимог міжнародних стандартів. У першу чергу це серія стандартів ISO 9000, які забезпечують споживачеві право активно впливати на якість продукції, а також забезпечують законодавчу базу, нормативи якої передбачають, що для створення якісної продукції необхідно забезпечити якісне виконання всіх процесів, що реалізуються в межах підприємства. Ураховуючи те, що дієвим документом, у якому регламентуються вимоги до СУЯ та описується порядок її впровадження у компаніях, є стандарти видані у 2000 році Міжнародною організацією зі стандартизації та прийняті Держстандартом України у 2001 році, студентам слід ознайомитися саме з цією групою нормативних актів. Особливу увагу слід приділити вивченню положень таких документів, як:

ДСТУ ISO 9001-2001. Системи управління якістю. Вимоги.

ДСТУ ISO 9000-2001. Системи управління якістю. Основні положення та словник.

ДСТУ ISO 9004-2001. Системи управління якістю. Настанови щодо поліпшення діяльності.

Крім наведених документів, діяльність виробників у галузі управління якістю регламентується на основі державних та галузевих стандартів. У даному випадку державна стандартизація виступає засобом захисту інтересів суспільства та конкретних споживачів і поширюється на всі рівні управління. Серед докумен-тів, які доцільно розглянути студентам при вивченні даної теми, варто відзначити такі:

Закон України «Про стандартизацію».

Закон України «Про підтвердження відповідності».

«Перелік продукції, що підлягає обов'язковій сертифікації в Україні».

«Про державний нагляд за додержанням стандартів, норм і правил та відповідальність за їх порушення». Декрет Кабінету Міністрів України.

«Про забезпечення єдності вимірювань». Декрет Кабінету Міністрів України.

Правові відносини в галузі захисту прав та інтересів споживачів регулюються Законом України «Про захист прав споживачів» і відповідними постановами Кабінету Міністрів. У процесі вивчення студентами даного питання їм обов'язково треба ознайомитися зі змістом цього законодавчого акта. У наведених документах захищаються права громадян-споживачів, у тому числі враховано ситуації, коли споживачам надано недостовірну або неповну інформацію про продукцію.

Реалізація нормативно-правових актів у сфері управління якістю дозволяє організувати ефективну систему законодавчого й нормативного забезпечення якості та безпеки продукції. Серед основних завдань такої системи слід назвати взаємопов'язане функціонування законодавчих актів і нормативних положень на всіх рівнях -- від загальних законів щодо проблем безпеки продукції до вимог нормативних документів на конкретні види об'єктів стандартизації. Усе це означає подальший розвиток системи захисту інтересів споживачів.

Висновок

При написанні роботи та вивченні теоретичних аспектів, було виявлено, що конкурентоспроможність, як соціально-економічна категорія, це спроможність, вміння досягати законним шляхом найвищих економічних та соціальних переваг. Поняття конкурентоспроможності інтерпретується і аналізується в залежності від економічного об`єкту, що розглядається. У багатогранній практичній діяльності по досягненню конкурентоспроможності акценти повинні бути розставлені наступним чином:

1) Конкурентоспроможність персоналу;

2) Конкурентоспроможність підприємства;

3) Конкурентоспроможність продукції (одержана як похідна перших двох).

Зрозуміло, що вся робота повинна проводитися паралельно, енергійно, відповідними службами, але пріоритет повинен належати персоналу.

В багатогранній роботі по досягненню конкурентоспроможності важливе місце належить показникам, які повинні характеризувати та давати змогу оцінювати конкурентоспроможність того чи іншого об`єкту. Як показало проведене дослідження, нараховується багато параметрів, які повинні знаходитися в полі зору керівництва підприємства, як найважливіші об`єкти управління. Разом з тим, задаючись параметрами конкурентоспроможності для того або іншого об`єкту, необхідно постійно турбуватися про створення належних умов, які забезпечують досягнення потрібних параметрів конкурентоспроможності.

Умови (обставини, від яких будь-що залежить) виступають, таким чином, другою основоположною складовою категорією конкурентоспроможності. Вони охоплюють широкий спектр технічних,технологічних, організаційних, економічних, соціальних, кадрових, правових, ідеологічних відносин, які складаються в процесі функціонування господарського механізму підприємства.

Створення всіх необхідних умов для досягнення конкурентоспроможності об`єктів - первинна турбота керівництва і всього персоналу підприємства. Але успіх підприємств буде залежати ще і від державної політики. Основним завданням держави має бути створення такого економічного,політичного та правового середовища, інституційної інфраструктури, які б стримували виробництво перспективних та конкурентоспроможних товари. В першу, чергу це стосується визначення та проведенням реформ господарської діяльності, створення ефективної експортно-імпортної та валютно-фінансової стратегії, політики таможні, та інших, які б враховували національні інтереси всієї держави та її виробників.

У той же час, існують визначені шляхи підвищення конкурентоздатності і основний з них це підвищення якості продукту, що виробляється та послуги, що надається. Якість, в поєднанні зі зниження всіх видів витрат і укріплення економічної стабільності підприємства є основою, на якій і тримається конкурентоспроможність підприємства.

Підвищення конкурентоспроможності кожного окремого підприємства є результатом не тільки локальних дій на мікроекономічному рівні (тобто - на рівні власне цього підприємства), але, значною мірою, і наслідком активізації діяльності щодо підвищення конкурентоспроможності на галузевому, регіональному, державному рівнях. Загальновизнано, що основою конкурентоспроможності країни є конкурентоспроможні національні підприємства. Саме компанії є основою для створення національного багатства. І, за великим рахунком, думати про конкурентоспроможність компанії, за інших рівних умов, повинні її власники і менеджери. Успіх компаній у конкурентоспроможності багато в чому визначається різноманітними векторами в корпоративному й соціальному середовищі. Саме тому конкурують і нації (країни) в умінні ефективно таке середовище створювати. Країни конкурують і тому, що глобальні ринки сьогодні відкриті й мобільні, а нові технології та глобалізація роблять їх не лише відкритими, прозорими, а й мінливими.

Список літератури

1. Борисенко З.М. Основи конкурентної політики: Підручник. - К.: Таксон, 2004. - 704 с.

2. Барабась Д.О. Конкурентний потенціал і конкурентоспроможність підприємства: суть, співвідношення та етапи оцінювання // Маркетинг: теорія і практика: Матеріали V міжнар. науково-практичної конференції, 25-26 травня 2001 р. - К.: КНЕУ, 2001. - с. 19-20.

3. Барабась Д.О. Концепція ключових факторів успіху підприємств як методологічна основа дослідження їх конкурентоспроможності // Проблеми науки - 2002. - №11. - с. 52-55.

4. Вакуленко А.В. Управління якістю: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. - К.: КНЕУ, 2004. - 167 с.

5. Господарський кодекс України: Офіційний текст. - К.: Кондор, 2004.

6. Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства: Навч. посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 384 с.

7. Економіка підприємства. Збірник практичних задач і конкретних ситуацій: Навч. посібник / С.Ф.Покропивний, Г.О.Швиданенко, О.С.Федонін та ін.; За ред. д-ра екон. наук, проф. С.Ф.Покропивного. - К.:КНЕУ, 2000. - 328с.

8. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф.Покропивного - Вид 2-ге - К.: КНЕУ, 2000. - 528 с.

9. Калита П. Рекомендації до впровадження систем якості згідно стандарту ISO 9001:2001. -- К.: МЦ «ПРИРОСТ», 2000. -- 37с.

10. Клименко С.М. Управління конкурентоспроможністю підприємства: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 2006. - 527 с.

11. Кобиляцький Л.С. Управління конкурентоспроможністю: Навчальний посібник. - К.: Зовнішня торгівля, 2003. - 304с.

12. Котельников Д.І., Задорожна С.М. Управління конкурентоспроможністю. Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: Видавничий Дім «Слово», 2004. - 168с.

13. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. -- СПб.: Б. и., 2000. - 284 с.

14. Мельник А.О. Конкурентне середовище та його класифікація // Вісник Академії економічних наук Украины. - 2003. - №2. - С. 146- 150.

15. Омельяненко Т.В., Барабась Д.О. Конкуренція та кооперація - базові моделі поведінки сучасної фірми в глобальному ринковому просторі // Економічний і соціальний розвиток України в ХХІ столітті: національна ідентичність та тенденції глобалізації: Збірник тез доповідей ІІ міжнар. наук.-практ. конф. молодих вчених, 24-25лютого 2005 р. Ч. 1. - Тернопіль: Економічна думка, 2005. - С. 112-114.

16. Піддубний І.О., Піддубна А.І. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства: Навчальний посібник / За ред. проф. І.О.Піддубного. - Х.: ВД «ІНЖЕК», 2004. - 264с.

17. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 715 с.

18. Портер М.Е. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. - К.: Основи, 1998.-390с.

19. Шаповал М.І. Менеджмент якості: підручник. - К.: Т-во «Знання», КОО, 2003. - 475 с.