Управління конкурентоспроможністю підприємства

ь намагання завадити конкурентам розпочати наступальні дії;

ь доведення до відома конкурентів, що їхні дії не залишаться без відповіді і підприємство готове до атаки;

ь спроба знизити прибуток, який приваблює та підштовхує їх до наступальних дій.

Існує хибна думка, що насправді набагато легше утримати позицію лідера, ніж її завоювати. Проте реалії бізнесу часто спростовують її.

Принцип оборонної (захисної) стратегії № 1 - оборонна стратегія тільки для ринкового лідера. Мова йде про справжнього лідера. Наприклад в комп'ютерній індустрії лідерів багато, але тільки один з них є справжнім лідером, - компанія ІВМ.

Принцип захисту №2 - це мужність атакувати самого себе. Іншими словами, лідер має випускати з кожним роком такі товари та послуги, які роблять їх минулі товари застарілими. Так робить всім відома компанія Gillette. Випустивши систему для гоління з трьома лезами, вона майже дискредитувала систему з двома, а тим більше з одним лезом.

Принцип захисту № 3 - сильні кроки конкурентів завжди треба блокувати. Багато лідерів відмовляється це робити, їм заважає власне самолюбство. Втім, слід пам'ятати, що конкурентам набагато складніше справити враження своїм новим продуктом, для цього потрібен час, який грає в такий ситуації на лідера.

Достатньо розповсюдженим, хоча і дивним на перший погляд, є такий варіант конкурентної поведінки підприємств, як кооперація. Поширеною формою кооперації конкурентів виступають стратегічні альянси - довгострокові угоди між фірмами, які виходять за межі звичайних ділових відносин, але не призводять до злиття компаній.

Основними цілями вступу підприємств до альянсів виступають:

ь досягнення економії на масштабах виробництва та/або маркетингу;

ь скорочення часу і витрат на впровадження продукції;

ь доступ до місцевих ринків і необхідних технологій;

ь розподіл ризику тощо.

Участь у альянсах дозволяє боротися зі стратегічними недоліками, а іноді - і досягати стратегічних переваг.

Партнери звичайно здійснюють свою взаємодію шляхом:

ь створення спільних підприємств;

ь укладання ліцензійних угод;

ь підписання договорів щодо закупівель на тривалі терміни й угод стосовно постачання;

ь формування спільних програм здійснення НДДКР.

Стратегія забезпечення конкурентоспроможності підприємства - це комплексна стратегія підприємства, яка включає довгострокові програми дій по всіх функціональних напрямах його діяльності, спрямовані на формування належного рівня конкурентного потенціалу та конкурентоспроможності.

Складовими стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства є:

- товарно-ринкова стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як номенклатура й асортимент продукції та ступінь їхнього оновлення, масштаби виробництва, якість продукції, реклама, обслуговування споживача, ціноутворення;

- ресурсно-ринкова стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як обсяг ресурсних запасів і частота їх поповнення, якість ресурсів, поведінка на ринку ресурсів;

- технологічна стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як характер технології, ступінь стабільності технології, НДДКР та оновлення технології, технологічні розриви;

- інтеграційна стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція, діагональна інтеграція;

- інвестиційно-фінансова стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як залучення зовнішніх фінансових ресурсів, повернення залучених коштів, інвестування власних коштів;

- соціальна стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як чисельність робітників, взаємозамінність робітників, диференціація робітників, ступінь патерналізму, соціальний тип колективу;

- управлінська стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як тип управління, організаційна структура, управлінські комунікації тощо.

Формулювання стратегії конкуренції складається з процесів аналізу та прийняття рішень: аналіз структури і рушійних сил галузі (аналіз конкурентів, споживачів та стратегічного потенціалу підприємства); виявлення та оцінка альтернатив досягнення конкурентної переваги; аналіз типів конкурентних стратегій; вибір оптимальних альтернатив і формування системи конкурентних стратегій. При формуванні конкурентної стратегії вчений виділяє три основні етапи та кілька другорядних, коротка характеристика яких наведена в табл. 2.1.2. Процес формування стратегії конкуренції за М.Портером.

Таблиця 2.1.2 - Етапи формування стратегії за М. Портером

Етап	Зміст етапу	Стратегічні питання
А. Чим займається фірма нині?	Ідентифікація	Якою є імпліцитна чи експліцитна поточна стратегія?
	Припущення	Які припущення щодо відносного становища компанії, сильних та слабких місць, конкурентів і тенденцій у галузі слід зробити, щоб наповнити змістом поточну стратегію?
Б. Що відбувається в зовнішньому середовищі?	Аналіз стану галузі	Якими є основні чинники успіху конкуренції та найважливіші можливості й загрози, що існують у галузі?
	Аналіз конкурентів	Якими є спроможності та обмеження існуючих конкурентів та їхні найімовірніші дії у майбутньому?
	Аналіз суспільних умов	Які можливості та загрози можуть випливати з найважливіших урядових, суспільних та політичних чинників?
	Сильні і слабкі місця	Що ми можемо сказати про сильні та слабкі місця компанії порівняно з існуючими та майбутніми конкурентами, знаючи результати аналізу галузі та конкурентів?
В. Як слід діяти фірмі?	Тестування припущень та стратегій	Як порівнюються припущення, втілені в поточні стратегії, з аналізом, проведеним на етапі «Б»?
	Стратегічні альтернативи	Якими є реальні стратегічні альтернативи за наявності проведеного вище аналізу? Чи є поточна стратегія однією з них?
	Стратегічний набір	Яка альтернатива найкраще узгоджує становище компанії із зовнішніми можливостями та загрозами?

Фірми, що конкурують на тому або іншому цільовому ринку, відрізняються між собою цілями і ресурсами. Ф. Котлер розмежовує конкурентні стратегії, засновані на ролях, які грають фірми на цільовому ринку: ролі лідера ринку, претендента на лідерство, послідовника і компанії, обслуговуючої ринкову нішу (табл. 2.1.3). На сьогодні системи управління знаннями вже вважається одним з головних чинників в конкурентній боротьбі. Останнім часом багато західних фірм запровадили спеціальну посаду директора по управлінню знаннями до функціональних обов'язків якого входять: створення і застосовування інфраструктури передачі знань, включаючи бібліотеку, бази знань, людські і комп'ютерні мережі, дослідницькі центри, оргструктуру, орієнтовану на знання; управління відносинами із зовнішніми постачальниками інформації і знань; сприяння процесу створення нових знань в рамках стратегічного планування, маркетингових досліджень, НДДКР і втіленню в нових продуктах і технологіях; вимірювати величину інтелектуального капіталу і сприяти його збільшенню; управляти персоналом у сфері менеджменту знань; формувати і реалізовувати стратегію у сфері менеджменту знань.

Таблиця 2.1.3 - Типові стратегії гравців ринку

Стратегії	Характеристика
Стратегії для ринкового лідера
Розширення ринку	Шляхи розширення ринку: залучення нових споживачів (групи потенційних споживачів: ті, хто міг би користуватися товаром, але ігнорував його (стратегія проникнення на ринок); ті, хто ніколи не звертався до нього (стратегія створення нового сегменту ринку); ті, хто знаходиться за межами досяжності каналів розподілу (стратегія географічної експансії)); відкриття і просування нових способів використання продуктів.
Захист частки ринку	Лідер має можливість використовувати шість оборонних стратегій:
ь позиційний захист	побудова неприступних фортифікаційних споруд на межах своєї території
ь захист флангів	концентрація «боєздатних частин» на найуразливіших ділянках кордону, які можна використовувати для переходу в контратаку і перенесення бойових дій на ворожу територію
ь попереджувальні оборонні дії	випередження концентруючих сил супротивників і нанесення по «місцях зосередження» попереджуючого удару; рекомендується провести розвідку боєм по всьому фронту, «зачепити» одного конкурента, атакувати іншого, погрозити третьому, порушуючи тим самим приготування кожного з них; можливий також перехід в наступ по всьому фронту, посилка конкурентам недвозначних сигналів (що несуть реальні дані або дезінформацію), застереження їх від проведення атак; ігнорування дій суперників
ь контратака	набір різних тактичних ударів: зустрічний бій, удар по флангах і відсікання передових угрупувань супротивника від основних баз; методи контратаки - вторгнення на основну територію супротивника; економічна або політична блокада конкурента; лобіювання проведення виконавчою або законодавчою владою невигідних конкурентові акцій
ь мобільний захист	поширення впливу на нові території, створюючи базу для майбутніх атак, організації оборони - роздвигання рубежів за рахунок розширення (перенесення уваги з конкретного продукту на потреби, які задовольняє даний клас товарів в цілому, ведення НДР по всьому технологічному ланцюжку) і диверсифікації ринків (вторгнення в не зв'язані між собою галузі)
ь вимушене скорочення	концентрація ресурсів на перспективних напрямах; заплановане скорочення (стратегічний відхід) - кращий вихід з ситуації, коли компанія усвідомлює, що наявні ресурси не дозволяють ефективно захистити цілісність своєї «території»
Розширення частки ринку	Компанії, що володіють великою часткою ринку, перевершують свої конкурентів в трьох областях: у розробці нової продукції, відносній якості товарів і маркетингових заходах. Компанії, які володіють значною часткою ринку, розробляють і упроваджують у виробництво більше нових товарів. Компанії, яким вдалося підвищити якість своїх товарів щодо продукції конкурентів, мають більше можливостей для розширення частки ринку, що належить ним. Компанії, темпи зростання маркетингових витрат яких перевищують темпи зростання ринку, також зазвичай добиваються збільшення частки ринку.
Конкурентні атакуючі стратегії претендентів на лідерство в галузі
Фронтальний наступ	атака, одночасно спрямована на товар компанії-конкурента, його рекламу, ціни і систему розподілу; цінова війна (модифікований варіант фронтальному наступу) ефективна, коли лідер не робить у відповідь кроків і коли атакуючому вдається переконати ринок в тому, що його продукт не поступається за якістю товарам лідера
Флангова атака	можливі два напрями: географічний (активізація нападаючої сторони в регіонах, в яких її опонент пасивний) і сегментаційний (визначення незадоволених лідером потреб споживачів); атака ефективніша, ніж фронтальний наступ
Тактика оточення супротивника	спроба захоплення більшої частини ворожої території шляхом бліцкригу; припускає ведення наступальних дій відразу на декількох напрямах; має сенс тільки тоді, коли керівництво атакуючої сторони має в своєму розпорядженні значні ресурси і вважає, що несподівана атака подавить волю до опору тих, хто обороняються.
Здійснення обхідного маневру	напад на найбільш доступні ринки; має три складові: диверсифікацію продукції, географічну диверсифікацію ринків і впровадження нових технологій; технологічний стрибок - вид обхідного маневру (претендент на лідерство терпляче проводить наукові дослідження, розвиває нові технології і здійснює атаки, переносячи «лінію фронту» на території з його безперечною перевагою)
Стратегія партизанської війни	проведення незначними силами безлічі атак по всій, зайнятій супротивником, території; засоби нападу: селективне зниження цін, інтенсивні бліцкриги по просуванню товарів, звернення до судів; зазвичай направлені проти великої фірми, партизанські дії організовуються невеликими фірмами, які проводять серії коротких ударів у сфері просування товару або ціноутворення на самих різних ділянках обширного ринку супротивника; місця нападу - невеликі, ізольовані, слабо захищені ринки.
Стратегії для послідовників
Стратегія переслідувача	дублювання продукту лідера і упаковку, реалізовуючи товар на чорному ринку або сумнівним посередникам
Стратегія двійника	копіювання продукції, назв і упаковки продукції лідера, зберігаючи лише малоістотні або малопомітні відмінності
Стратегія імітатора	копіювання у лідера, але при цьому зберігаються відмінності в упаковці, рекламі, цінах і т. п.
Стратегія пристосуванця	видозміна чи покращення продукції лідера; зазвичай починає з якихось інших ринків, щоб уникнути прямого зіткнення з домінуючою компанією; дуже часто пристосованець стає претендентом
Стратегії для мешканців ніш
Спеціалізація по кінцевих користувачах	концентрація на обслуговуванні вузького сегменту користувачів (наприклад, перепродавець підганяє апаратну і програмну частини комп'ютера під вимоги конкретних споживачів, добиваючись отримання премії до ціни за свої послуги)
Спеціалізація по вертикалі	спеціалізація на певному вертикальному рівні ціннісного ланцюжка виробництва-розподілу (наприклад, концентрація зусиль на виробництві сирої міді, мідних напівфабрикатів або готових продуктів з міді)
Спеціалізація залежно від розмірів клієнтів	зосередження на обслуговуванні дрібних, середніх або великих клієнтів (наприклад, багато мешканців ніш спеціалізуються на наданні послуг невеликим фірмам-споживачам, що «випали» з поля зору компаній-гігантів)
Спеціалізація на особливих клієнтах	обслуговування одного або декількох споживачів (наприклад, багато невеликих і середніх компаній поставляють продукцію єдиному крупному споживачеві)
Географічна спеціалізація	реалізація продукції в певній місцевості або регіоні
Продуктова спеціалізація	випуск тільки одного продукту або єдиної товарної лінії (наприклад, спеціалізація на виробництві лінз для мікроскопів або продаж одних тільки краваток)
Спеціалізація на певному співвідношенні якість/ціна	фокусування уваги на виробництві або високоякісної, або дешевої продукції (наприклад, спеціалізація на виробництві калькуляторів високої якості за високою ціною)
Спеціалізація на обслуговуванні	пропозиція однієї або декількох послуг, які не надаються іншими компаніями
Спеціалізація на каналах розподілу	обслуговування єдиного каналу збуту (наприклад, компанія з виробництва безалкогольних напоїв випускає їх у великих міст костях і реалізує продукцію в магазинчиках при бензозаправних станціях)

Розглянемо специфічні особливості розробки та реалізації конкурентних стратегій підприємств різних розмірів та сфер діяльності.

Конкурентні стратегії малих фірм. Умови реалізації стратегій: наявність гнучкості, яка повинна бути усвідомленою і агресивною політикою; фірма повинна

залишатися невеликою за розмірами, щоб мати суттєві переваги, порівняно з іншими типами компаній. Варіанти стратегій:

· діяльність у сферах, що традиційно обслуговуються лише дрібним бізнесом;

· виконання функцій субпостачальника нескладних деталей або напівфабрикатів для великої компанії;

· випуск товарів або послуг, що копіюють чужі вироби.

Наслідування є одним з поширених сфер діяльності легального дрібного бізнесу. У ряді галузей (меблевій, швейній) патентне право не в змозі реально захистити дизайн від копіювання, в інших галузях (фармацевтичній, електронній) термін патентного захисту суттєво коротший за цикл життя товару. Дрібне наслідувальне виробництво, забезпечуючи якість, приблизно рівну якості відповідних оригінальних товарів відомих фірм, встановлює суттєво нижчі ціни (у західній практиці, в 1,5-2 рази).

Якщо малій фірмі за певних сприятливих обставинах вдається вирости, то в неї є чотири варіанти поведінки: підвищити свою ефективність і на цій базі добитися низьких середніх витрат (силова стратегія); виробити ефективну спеціалізацію, що захищає від конкурентів; не мінятися і стать легкою здобиччю для першого сильного противника; не розширювати розмірів своєї справи.

Конкурентна стратегія великих фірм - стратегія обслуговування масового попиту. Великі підприємства в своїй абсолютній більшості дотримуються силової стратегії конкурентної боротьби, за якої найефективніше виробництво масових, стандартних продуктів. Головне достоїнство стандартних товарів полягає в можливості організувати їх ефективне виробництво. Разом з тим залучення споживача, причому масового, складає для виробника стандартних товарів життєво важливу необхідність. Виробничі і збутові потужності, значні витрати на науку і техніку - основа його могутності. Вирішення проблеми залучення споживача і, таким чином, завантаження потужностей великі підприємства знаходять в «підкупі» споживача, коли примушують його забути про свої претензії до стандартного товару ради його достоїнств. Ресурсом тут служить ефективність великого виробництва. До стимулів для споживача відносяться: низькі ціни, гарна якість продукту і сервісу, повнота асортименту.

Оберненою стороною механізму є жорсткі обмеження на монополістичні зловживання владою, які великі підприємства схильні здійснювати. Проте, оскільки великі підприємства через стандартність продукту, що випускається, постійно мають справу з украй нестійкою масою споживачів, вони змушені самі обмежувати свою монополістичну владу.

Конкурентні стратегії спеціалізованих фірм. Специфіка іншої стратегії - диференціація продукту доповнюється вузькою спеціалізацією, що забезпечує високий ступінь захисту ніші фірми від конкурентів. Знайти (або створити) власну нішу дуже важко - вибраний ринковий сегмент повинен відрізнятися певною стійкою відособленістю (унікальний технологічний досвід, особлива збутова мережа, історичний престиж марки).

Можливі варіанти розвитку фірм: поглинання; стагнація або помірне зростання разом із займаною нішею; зміна стратегії і перетворення у велику фірму.

Конкурентні стратегії у сфері радикальних інновацій. НТП у ринковій економіці має одну парадоксальну особливість: велику частку НДДКР проводять одні компанії, а найбільш значущі результати отримують інші. Причини, що забезпечують фірмі-піонеру велику пристосованість до діяльності:

ь конкурентна стратегія фірм-піонерів сильна тим, що лежить в іншій площині, ніж у їх могутніх суперників (сфера діяльності великих фірм - передбачений поточний НТП, а ризиковані прориви в невідоме - шанс фірми-піонера);

ь готовність фірми нести величезні, майже неприйнятні ризики;

ь оптимальна форма колективу, що працює над проривною інновацією - група на чолі із сильним лідером, вдачею першопрохідця.

ь мотивація фірми-піонера носить сильніший і багатоплановий характер

Стрімке зростання фірми-піонера на етапі виведення нового товару на ринок пов'язане з тим, що інновація дозволяє вирішити проблеми споживачів, що раніше не були вирішені або відкрити для них нові можливості. При цьому споживча цінність нового товару є значною, оскільки формується шляхом порівняння з сумою затрат на старі товари, які довелося б понести, щоб досягти того ж результату, який забезпечує новий товар. Поступово у компаній-першовідкривачів стає все більше послідовників. Ринок нового товару росте і на нові можливості звертають увагу провідні корпорації, що і слугує переломним моментом і початком етапу масового виробництва. Пряму конкуренцію гігантів витримують лише окремі фірм-піонерів. Небагато компаній-піонерів, яким вдається пройти всі випробування, поступово перетворюються на великі спеціалізовані фірми і навіть стають новими лідерами. За всіх умов, щоб продовжити успішно діяти на ринку після того, як новий товар став масовим, фірма-піонер повинна змінити стратегію: або сформувати чітку спеціалізацію, або здійснити масштабні інвестиції у виробництво, управління і збутову мережу.

2.2 Конкурентоспроможність товару та методи її оцінки

Конкурентоздатність товару - вирішальний фактор його комерційного успіху на розвитому конкурентному ринку. Це багатоаспектне поняття, що означає відповідність товару умовам ринку, конкретним вимогам споживачів не тільки по своїм якісним, технічним, економічним, естетичним характеристиках, але і по комерційних і інших умовах його реалізації (ціна, терміни постачання, канали збуту, сервіс, реклама). Більш того, важливою складовою частиною конкурентоздатності товару є рівень витрат споживача за час експлуатації.

Будь який товар, що знаходиться на ринку, фактично проходить там перевірку на ступінь задоволення суспільних потреб: кожен покупець купує той товар, що максимально задовольняє його особисті потреби, а вся сукупність покупців - той товар, що найбільше повно відповідає суспільним потребам, ніж конкуруючі з ним товари.

Перевищення норм, стандартів і правил (якщо тільки воно не викликано майбутнім підвищенням державних і інших вимог) не тільки не поліпшує конкурентоздатність виробу, але, навпроти, нерідко знижує її, оскільки веде до росту ціни, не збільшуючи з погляду покупця споживчої цінності, у силу чого представляється йому марним.

Вивчення конкурентоздатності товару повинне вестися безупинно і систематично, у тісній прив'язці до фаз його життєвого циклу, щоб вчасно уловлювати момент початку зниження показника конкурентоздатності і прийняти відповідні рішення (наприклад, зняти виріб з виробництва, модернізувати його, перевести на інший сектор ринку). При цьому виходячи з того, що випуск підприємством нового продукту перш ніж старий вичерпав можливості підтримки своєї конкурентоздатності, звичайно економічно недоцільний.

Разом з тим будь-який товар після виходу на ринок починає поступово витрачати свій потенціал конкурентоздатності. Такий процес можна сповільнити і навіть тимчасово затримати, але зупинити - неможливо. Тому новий виріб проектується за графіком, що забезпечує його вихід на ринок до моменту значної втрати конкурентоздатності колишнім виробом. Інакше кажучи, конкурентоздатність нових товарів повинна бути випереджальною і досить довгостроковою.

Конкурентоздатність товару - сукупність якісних і вартісних характеристик товару, що забезпечує задоволення конкретної потреби покупця.

Життєвий цикл товару (ЖЦТ) - це період життя товару на ринку від моменту його появи до моменту його витіснення більш досконалим товаром, тобто фактично до його повного морального зносу. (Рис. 2.2)

У своєму житті товар переживає кілька етапів, як правило які плавно переходять один в іншій. По-перше, це етап впровадження, коли товар є новинкою на ринку і потребує певний час і значні грошові витрати (особливо на рекламу), щоб переконати споживача в його комерційних перевагах.

По-друге, етап росту, коли визнання товару на ринку супроводжується швидким збільшенням попиту на нього.

По-третє, етап зрілості, коли обсяг продажів товару, досяг свого максимального значення, починає поступово знижуватися.

І нарешті, по-четверте, етап старіння, коли попит на товар на ринку неухильно падає.

Облік ЖЦТ дозволяє оцінювати конкурентоздатність товару в динаміку, що особливо важливо при розробці товарів-аналогів і принципово нових товарів.

Якщо передбачається почати розробку того чи іншого товару, необхідно насамперед з'ясувати, у якій стадії ЖЦТ знаходяться його аналоги, які уже представлені на ринку. Щоб досягти стабільності в продажах, розробку нового товару доцільно починати ще до того моменту, коли попередній товар вступає в стадію зрілості. Необхідно підтримувати обсяг продажів на визначеному досить стабільному рівні. Для цього варто забезпечувати впровадження і ріст модифікованого чи іншого товару, розробленого до настання старіння вихідного товару.

Рис. 2.2 Крива життєвого циклу товару

У противному випадку буде безповоротно упущений час і знижений потенціал конкурентоздатності.

Критерій конкурентоздатності - це якісна і(або)кількісна характеристика продукції, що служить підставою для оцінки її конкурентоздатності.

Конкурентоспроможність у загальному вигляді визначається співвідношенням корисного ефекту до сумарних затрат, які включають витрати, що пов'язані з придбанням та експлуатацією товару.

Корисний ефект товару характеризує фактичну здатність товару задовольняти конкретну потребу покупця. Він розраховується як інтегральний показник якості товару, що включає три групи показників: основні характеристики товару (технічні, конструктивні); параметри, що регламентуються (відповідають стандартам); параметри і ознаки, що характеризують естетичні властивості товару (дизайн, упаковка і т.д.). Кожен показник входить в інтегральний показник з своєю вагою, залежною від його значущості для споживача.

Найбільшою конкурентоспроможністю на ринку володіє той товар, який завдяки своїм споживчим властивостям забезпечує найбільший корисний ефект по відношенню до ціни споживання, тобто умова конкурентоспроможності товару має вигляд:

(2.1)

Але визначити, чи відповідає потенційно товар даній умові, можна лише в результаті порівняльного аналізу сукупних характеристик товару з товарами-конкурентами за ступенем задоволення конкретних потреб і за ціною споживання.

Таким чином, оцінка конкурентоспроможності товару, відбивана в сучасній економічній літературі, заснована на обліку тільки двох, хоч і інтегральних, показників -- його якості і ціни споживання, тобто конкурентоспроможність можна представити як функцію цих двох показників:

(2.2)

На практиці критерії, за якими споживач оцінює і вибирає товар, включають набагато більше число показників, ніж ціна і якість. Тому, при оцінці конкурентоспроможності товару необхідно враховувати не тільки вимоги споживача до його ціни та якості, але й інші фактори (забезпеченість запчастинами, організація сервісу, репутація країни-виробника і конкретного постачальника; ступінь популярності марки та прихильності до неї споживача. На різних ринках ваги кожного з цих критеріїв можуть бути різними, а тому оцінку конкурентоспроможності слід проводити для кожного ринку окремо.

Одиничний критерій конкурентоздатності відноситися до однієї з простих характеристик, що визначають конкурентоздатність. Прикладом є продажна ціна, ступінь автоматизації приладу.

Показники конкурентоспроможності промислової продукції - сукупність критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару. Для оцінки рівня конкурентоспроможності застосовують систему одиничних, групових (збірних, узагальнених, комплексних) та інтегральних показників.

Оскільки конкурентоспроможність товару характеризує не власне його якість, а ступінь відповідності якості даного товару показникам якості аналогічного за призначенням товару конкурента, то оцінка конкурентоспроможності товару має на меті зіставлення значень показників якості продукції підприємства з показниками якості товару конкурента (базовим або еталонним зразком). Таким чином, оцінка конкурентоспроможності товару проводиться шляхом зіставлення параметрів аналізованої продукції з параметрами бази порівняння. При цьому можуть використовуватися диференціальний, комплексний і змішаний методи оцінки.

Диференціальний метод базується на використані і співставленні одиничних параметрів аналізованої продукції та бази порівняння. Якщо за базу оцінки береться потреба, розрахунок одиничного показника конкурентоспроможності здійснюється за формулою:

 , (2.3)

де - одиничний параметричний показник конкурентоспроможності по -му параметру ;

- величина -го параметра для продукції, що аналізується;

- величина -го параметра, за якого потреба задовольняється повністю;

- кількість параметрів.

Оскільки параметри можуть оцінюватися різним способом, то при оцінці за нормативними параметрами одиничний показник приймає лише два значення - 1 або 0. Якщо аналізована продукція відповідає обов'язковим нормам і стандартам, показник рівний 1, якщо параметр продукції в норми і стандарти не укладається, - рівний 0.

Диференціальний метод дозволяє лише констатувати факт конкурентоспроможності аналізованої продукції або наявності у неї недоліків, порівняно з товаром - аналогом, проте не враховує вплив на перевагу споживача при виборі товару вагомості кожного параметра. Як правило, за значеннями одиничних показників неможливо однозначно оцінити рівень конкурентоспроможності продукції, тому широке поширення знайшли комплексні та змішані методи оцінки.

Комплексний метод застосовується у випадку, якщо для характеристики якості товару використовується сукупність параметрів, що описують яку-небудь властивість. Метод ґрунтується на використанні комплексних показників або зіставленні питомих корисних ефектів продукції, що аналізується та зразка.

Розрахунок групового показника за нормативними параметрами здійснюється за формулою:

 , (2.4)

де - груповий показник конкурентоспроможності за нормативними параметрами;

- одиничний показник конкурентоспроможності за -тим нормативним параметром, що розраховується за формулою (2.3).

Особливістю даної формули є те, що якщо хоч би один з одиничних показників рівний 0, що означає невідповідність параметра обов'язковій нормі, то груповий показник також рівний 0. Очевидно, що товар при цьому буде не конкурентоздатний.

Розрахунок групового показника за технічними параметрами (крім нормативних) здійснюється за формулою:

, (2.5)

де - груповий показник конкурентоспроможності за технічними параметрами;

- вагомість-го параметра в загальному наборі з технічних параметрів, що характеризують потребу.

Одержаний груповий показник характеризує ступінь відповідності даного товару існуючій потреби по всьому набору технічних параметрів; чим він вище, тим повніше задовольняються запити споживачів. Основою для визначення вагомості кожного технічного параметра в загальному наборі є експертні оцінки, що ґрунтуються на результатах маркетингових досліджень. Іноді з метою спрощення розрахунків і проведення орієнтовних оцінок з технічних параметрів може бути вибрана найбільш вагома група або застосований комплексний параметр - корисний ефект, який надалі бере участь в порівнянні.

Розрахунок групового показника за економічними параметрами проводиться на основі визначення повних витрат споживача на придбання і споживання (експлуатацію) продукції.

Повні витрати споживача визначаються за формулою:

, (2.6)

де - повні витрати споживача на придбання і споживання (експлуатацію) продукції;

- одноразові витрати на придбання продукції;

- середні сумарні витрати на експлуатацію продукції, що відносяться до -го року її служби;

- термін служби;

- рік по порядку.

При цьому:

, (2.7)

де - експлуатаційні витрати за - тою статтею;

- кількість статей експлуатаційних витрат.

У тому випадку, якщо продукція може бути продана після експлуатації, повні витрати повинні бути зменшені на величину виручки за неї (відповідно показник для даної статті вводиться у формулу зі знаком «мінус»).

Розрахунок групового показника по економічних параметрах здійснюється за формулою:

, (2.8)

де - груповий показник за економічними параметрами;

повні витрати споживача відповідно оцінюваної продукції та зразку.

Формули (2.6) і (2.8) не враховують коефіцієнта приведення експлуатаційних витрат до розрахункового року, оскільки відношення повних витрат певною мірою компенсує вплив коефіцієнта приведення на величину . У разі потреби врахування коефіцієнта приведення експлуатаційних витрат формули (2.6) і (2.8) приймають вигляд:

. (2.9)

Відповідно підрахунок групового показника по економічних параметрах проводиться за формулою:

, (2.10)

де - одноразові витрати на придбання відповідно оцінюваної продукції та зразка;

- сумарні витрати на експлуатацію або споживання відповідно аналізованої продукції та зразка в - тому році;

- термін служби товару;

- коефіцієнт приведення експлуатаційних витрат до розрахункового року.

Величина терміну служби для виробів промислового призначення приймається рівною амортизаційному періоду. Для продукції споживчого призначення оцінка терміну служби повинна проводитися на основі відомостей про фактичні терміни служби аналогічних виробів, а також швидкості морального старіння товарів даного класу.

Розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності відносно зразка здійснюється за формулою:

, (2.11)

Показник відображає відмінність між порівнюваною продукцією в споживчому ефекті, що припадає на одиницю витрат покупця з придбання і споживання виробу. Якщо , то даний товар поступається зразку щодо конкурентоспроможності, а якщо , то перевершує.

Якщо аналіз проводиться по декількох зразках, інтегральний показник конкурентоспроможності продукції по обраній групі аналогів може бути розрахований як сума середньозважених показників по кожному окремому зразку:

, (2.12)

де - інтегральний показник конкурентоспроможності продукції щодо групи зразків;

- показник конкурентоспроможності відносно -го зразка;

- вагомість -го зразка в групі аналогів;

- кількість аналогів.

Змішаний метод оцінки є поєднання диференціального і комплексного методів. При змішаному методі оцінки конкурентоспроможності використовується частина параметрів розрахованих диференціальним методом і частина параметрів, розрахованих комплексним методом.

При цьому методі проводяться наступні дії: найбільш важливі показники застосовуються як одиничні; інші одиничні показники об'єднуються в групи, для кожної з яких визначаються групові показники; на основі отриманої сукупності групових та одиничних показників якості оцінюється рівень конкурентоспроможності диференціальним методом.

У результаті порівняння з використанням диференціального, комплексного або змішаного методу дається один з наступних висновків:

продукція конкурентоздатна на даному ринку в порівнюваному класі виробів;

продукція володіє низькою конкурентоспроможністю в порівнюваному класі виробів на даному ринку;

продукція повністю неконкурентоздатна в порівнюваному класі виробів на даному ринку.

Висновок доповнюється висновками про переваги і недоліки оцінюваної продукції, порівняно з аналогами, конкретними пропозиціями щодо покращення положення її на ринку.

Для оцінки конкурентоспроможності продовольчих товарів можуть використовуватися:

Ш матричні методи - дозволяють оцінювати конкурентоспроможність товарів з погляду виробника; як головний критерій оцінки нерідко виступає виручка від реалізації, що характеризує ступінь успішності збуту товару; найбільш відомі: матриця зростання -- ринкової частки БКГ, матриця порівняння привабливості ринку і конкурентоспроможності (модель GE/McKinsey), матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM); недолік методів - не враховується ступінь відповідності споживчих властивостей товарів потребам покупців;

Ш методи кількісної оцінки - диференціальний, комплексний і змішаний; найбільш поширений комплексний метод, заснований на застосуванні комплексу одиничних, групових і інтегральних показників, розрахованих щодо обраного базового зразка; для продовольчих товарів корисний ефект найчастіше виражають в балах, користуючись оцінними шкалами, а також на основі коефіцієнтів вагомості оцінюваних показників; недоліки методу: базовий зразок не завжди легко вибрати; не враховуються організаційно-комерційні показники конкурентоспроможності; розрахунок коефіцієнтів вагомості є суб'єктивним і не може претендувати на достовірність; у рамках даного методу також оцінюються нормативні показники якості товару (масова частка вологи, солі тощо), які взагалі не представляють інтерес для споживача.

Конкурентоспроможність продукції побутового призначення, використання якої не супроводжується будь-якими значними витратами з експлуатації (одяг, взуття, меблі, харчові продукти), можна оцінити за формулою :

, (2.13)

де - показник конкурентоспроможності даної (оцінюваної) продукції по відношенню до продукції конкурента;

і -- рівні споживної вартості відповідно оцінюваної і конкуруючої з нею продукції;

і -- ціни відповідно оцінюваної і конкуруючої з нею продукції;

і -- коефіцієнти еластичності.

Аналогічно визначається рівень споживчих властивостей технічних пристроїв тривалого користування виробничого і побутового призначення, для яких необхідно враховувати два додаткові фактори: експлуатаційні витрати за термін служби і рівні післяпродажного обслуговування (рівні сервісу). У цьому випадку конкурентоспроможність такої продукції може бути визначена за формулою:

, (2.14)

де - відповідно річні експлуатаційні витрати при використанні технічних пристроїв оцінюваного і конкуруючого варіантів;

-- розрахунковий термін служби порівнюваних технічних пристроїв;

- відповідно рівень післяпродажного обслуговування оцінюваного і конкуруючого з ним технічного пристрою;

-- коефіцієнт еластичності.

При розрахунку показників враховуються тривалість гарантійного терміну і умови його забезпечення (можливості повної заміни або тільки проведення ремонтів у випадках втрати працездатності технічного пристрою внаслідок виробничих дефектів); забезпеченість запасними частинами; можливість проведення ремонтів і робіт з модернізації силами підприємства-виробника; можливості отримання від постачальника супутніх і витратних матеріалів, умови доставки, монтажу і наладки техніки на місці установки; можливості навчання обслуговуючого персоналу і інші фактори, що характеризують ступінь відповідальності, який готовий прийняти на себе виробник і постачальник техніки за її експлуатацію і необхідність проведення робіт з технічного обслуговування і ремонту впродовж терміну служби.

Етапи комплексної оцінки конкурентоспроможності послуг роздрібної торгівлі:

1. Визначення переліку одиничних, комплексних і узагальнених показників, необхідних і достатніх для оцінки конкурентоспроможності послуги роздрібної торгівлі.

2. Визначення коефіцієнтів вагомості всіх показників конкурентоспроможності послуги

3. Встановлення базових значень одиничних показників.

4. Визначення виду залежності між показниками конкурентоспроможності і їх оцінками.

5. Вимірювання одиничних показників конкурентоспроможності чи їх бальна оцінка.

6. Обчислення оцінок окремих одиничних і комплексних показників конкурентоспроможності послуги торгівлі порівнюваних магазинів.

7. Визначення узагальненого показника конкурентоспроможності послуги торгівлі порівнюваних магазинів.

8. Визначення відносної вартості товарів в порівнюваних магазинах.

9. Розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності послуги кожного магазина.

10. Розробка заходів щодо підвищення конкурентоспроможності послуги роздрібної торгівлі.

Для забезпечення зіставності умов порівняльного аналізу доцільно вибрати магазини, що належать до одного виду (підприємство роздрібної торгівлі, класифіковане за асортиментом товарів) і типу (підприємство роздрібної торгівлі певного виду, що класифікується за торгівельною площею і формами торгового

обслуговування) підприємств роздрібної торгівлі. Як об'єкти дослідження роздрібної торгівлі можуть бути прийняті магазини продторгу (фірмові молочні магазини, універсальні магазини тощо).

Має свої особливості і оцінка конкурентоспроможності сучасних торгових об'єктів - мережі супермаркетів. Кожен магазин оцінюється за 100-бальною шкалою на основі наступних групових і відповідно одиничних критеріїв:

ь умови обслуговування, зокрема стан торгового залу (чистота, якість викладки, привабливість товару, доступ до цінників);

ь культура обслуговування (ввічливість і письменність продавців-консультантів, їх готовність допомогти покупцю);

ь асортимент, зокрема повнота виходячи з кількості найменувань якої-небудь групи товарів, узятої вибірково у всіх магазинах округу;

ь середня ціна (порівнювалися ціни на одні і ті ж найменування товарів у всіх магазинах округу);

З наведеного переліку критеріїв видно, що якість товару не враховувалася, оскільки адміністрація подібних магазинів суворо контролює терміни придатності. Якби стояло завдання порівняти послуги супермаркетів і послуги наметів продуктового ринку біля метро, то цей критерій, безумовно, виявився б головним; при цьому виникла б також необхідність врахувати інший не менш важливий критерій -- точність зважування.

2.3  Система та процес управління конкурентоспроможністю підприємства

Під управлінням конкурентоспроможністю продукції слід розуміти процес планування, забезпечення необхідного рівня і підвищення конкурентоспроможності продукції за допомогою цілеспрямованого впливу на умови і чинники, що формують конкурентоспроможність. При цьому конкурентоспроможність продукції створюється в рамках функціонування певних процесів: дослідження, розробки, виготовлення і споживання. Отже, управління конкурентоспроможністю продукції на різних стадіях здійснюється опосередковано через управління процесами її створення і просування.

Сутність комплексного підходу полягає в одночасному врахуванні різних аспектів управління конкурентоспроможністю продукції: технічних, екологічних, економічних, організаційних, соціальних, психологічних, демографічних тощо.

Сутність функціонального підходу полягає в тому, що потреба розглядається як сукупність функцій, які потрібно виконати для її задоволення. Після виявлення функцій створюються кілька альтернативних об'єктів для виконання цих функцій і вибирається той з них, що вимагає мінімуму сукупних витрат за життєвий цикл об'єкта на одиницю його корисного ефекту (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Ланцюг розвитку об'єкта (створення товару) згідно функціонального підходу

У сучасній бізнесовій практиці в основному поширений предметний підхід, при якому удосконалюється існуючий об'єкт. Наприклад, технічна система удосконалюється шляхом доробки існуючої системи за результатами маркетингових досліджень, аналізу науково-технічного прогресу в заданій області, із врахуванням зауважень і пропозицій споживачів. Тому на практиці перед конструкторами ставиться задача: досягти за найважливішими показниками якості об'єкта світового рівня.

Провідні фірми світу, застосовуючи функціональний підхід, створюють зовсім нові оригінальні вироби, що максимально задовольняють динамічні потреби.

Рис. 2.4. Напрямки застосування функціонального (ФП) і предметного (ПП) підходів до удосконалювання об'єкта

Відтворювально-еволюційний підхід акцентує увагу на постійному відтворенні виробництва товарів для задоволення потреб конкретного ринку з найменшими сукупними витратами на одиницю корисного ефекту у порівнянні з найкращим аналогічним товаром на цьому ринку. Відтворювальний підхід включає:

ь застосування випереджальної бази порівняння при плануванні оновлення товару, що забезпечує його конкурентоспроможність саме на момент продажу, а не на момент виробництва;

ь трактування закону економії часу як економії суми затрат минулої, поточної та майбутньої праці за весь життєвий цикл товару на одиницю його корисного ефекту;

ь моніторинг параметрів зовнішнього середовища з метою розробки пропозицій по забезпеченню пропорційності їх розвитку і відтворення.

Маркетинговий підхід передбачає орієнтацію на споживача при вирішенні будь-яких завдань щодо підвищення конкурентоспроможності товару. Відповідно до цього підходу необхідно відносити маркетинг до основоположної функції управління, а в його задачі включати розробку стратегій розвитку товарів та послуг, нормативів конкурентоспроможності товарів, порядку використання на всіх стадіях життєвого циклу товару концепції маркетингу, реклами, різних форм збуту товарів. До функцій маркетингу неправомірно включати розробку, виробництво та збут товару. Їх повинні виконувати функціональні і виробничі підрозділи підприємства, але на основі маркетингової концепції, тобто з орієнтацією будь-якої діяльності на ринок, на конкретні потреби споживачів.

Наприклад, вибір стратегії фірми повинний здійснюватися на основі аналізу існуючих і прогнозування майбутніх стратегічних потреб у даному виді товару чи послуги, стратегічної сегментації ринку, прогнозування життєвих циклів майбутніх товарів, аналізу конкурентоздатності своїх товарів і товарів конкурентів, прогнозування їхніх конкурентних переваг тощо. Маркетинговий підхід варто застосовувати при рішенні будь-якої задачі в будь-якому підрозділі фірми.

При застосуванні маркетингового підходу пріоритетами вибору критеріїв керування будуть: 1 підвищення якості об'єкта (виходу системи) відповідно до запитів споживачів; 2) економія ресурсів у споживачів за рахунок підвищення якості об'єкта, якості сервісу й інших факторів; 3) економія ресурсів у виробництві об'єкта за рахунок реалізації фактора масштабу, науково-технічного прогресу, удосконалювання системи менеджменту.

В умовах централізовано-планової системи господарювання пріоритетами альтернативного виробничого підходу були наступні: 1) зниження собівартості продукції (іноді вигідніше було підвищувати собівартість); 2) підвищення якості продукції. Витрати споживача продукції не регламентувалися і не керувалися.

Інтеграційний підхід зорієнтований на використання і підсилення взаємозв'язків між: окремими підсистемами і елементами системи управління конкурентоспроможністю продукції; стадіями життєвого циклу об'єкта управління; рівнями управління по вертикалі; суб'єктами управління по горизонталі.

Системний підхід у сучасній інтерпретації поряд з методами дослідження операцій, функціонально-вартісним аналізом й іншими є винаходом ХХ століття, що дозволяє підвищити рівень організованості, якості й ефективності керованих об'єктів. Системний підхід - це філософія керування, метод виживання на ринку, метод перетворення складного в просте, сходження від абстрактного до конкретного.

Системний підхід - методологія дослідження об'єктів як систем. Він включає аналіз двох складових:

1) зовнішнього оточення, що включає вхід і вихід системи, зв'язок із зовнішнім середовищем, зворотний зв'язок;

2) внутрішньої структури - сукупності взаємозалежних компонентів, що забезпечують процес впливу суб'єкта керування на об'єкт, переробку входу у вихід і досягнення цілей системи. Регулювання системи забезпечує таку її діяльність, при якій вирівнюється стан виходів системи у відповідності до нормативів. Отже, головна задача зводиться до встановлення заданого стану функціонування системи, передбаченого плануванням як випереджаючим керуванням. Складність керування залежить насамперед від кількості змін у системі і її оточенні. Усі зміни мають визначені закономірності чи носять випадковий характер.

Маркетинговий підхід передбачає орієнтацію на споживача при вирішенні будь-яких завдань щодо підвищення конкурентоспроможності товару. Відповідно до цього підходу необхідно відносити маркетинг до основоположної функції управління, а в його задачі включати розробку стратегій розвитку товарів та послуг, нормативів конкурентоспроможності товарів, порядку використання на всіх стадіях життєвого циклу товару концепції маркетингу, реклами, різних форм збуту товарів. До функцій маркетингу неправомірно включати розробку, виробництво та збут товару. Їх повинні виконувати функціональні і виробничі підрозділи підприємства, але на основі маркетингової концепції, тобто з орієнтацією будь-якої діяльності на ринок, на конкретні потреби споживачів.

Наприклад, вибір стратегії фірми повинний здійснюватися на основі аналізу існуючих і прогнозування майбутніх стратегічних потреб у даному виді товару чи послуги, стратегічної сегментації ринку, прогнозування життєвих циклів майбутніх товарів, аналізу конкурентоздатності своїх товарів і товарів конкурентів, прогнозування їхніх конкурентних переваг тощо. Маркетинговий підхід варто застосовувати при рішенні будь-якої задачі в будь-якому підрозділі фірми.

При застосуванні маркетингового підходу пріоритетами вибору критеріїв керування будуть:

1) підвищення якості об'єкта (виходу системи) відповідно до запитів споживачів;

2) економія ресурсів у споживачів за рахунок підвищення якості об'єкта, якості сервісу й інших факторів;

3) економія ресурсів у виробництві об'єкта за рахунок реалізації фактора масштабу, науково-технічного прогресу, удосконалювання системи менеджменту.

В умовах централізовано-планової системи господарювання пріоритетами альтернативного виробничого підходу були наступні:

1) зниження собівартості продукції (іноді вигідніше було підвищувати собівартість);

2) підвищення якості продукції. Витрати споживача продукції не регламентувалися і не керувалися.

Ключовим моментом в завоюванні позицій на ринку щодо численних конкурентів є своєчасне оновлення вироблюваних товарів, підготовка і організація виробництва нових видів продукції. В сучасному світі створення і виробництво нових товарів мають вирішальне значення для процвітання підприємства. Згідно статистичних даних, після освоєння нової продукції, яка складає основу виробництва, темп зростання її реалізації приблизно удвічі вищий, ніж у конкурентів. Випускаючи нову продукцію і розширюючи асортимент пропонованих товарів, фірми прагнуть понизити залежність від одного товару, звести нанівець імовірність банкрутства та забезпечити стабільність свого розвитку.

Розділ 3. Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства

3.1 Програми підвищення конкурентоспроможності

Підвищення конкурентоспроможності являє собою процес змін, і як будь-який процес, особливо той, який викликає певні протидії, він потребує управління і, зокрема, стратегічного підходу. Оскільки зміни стосуються всіх основних організаційних складових, включаючи структуру кадрів, зайнятість, кваліфікацію, технологію, обладнання, продукцію, ринки збуту, то, відповідно, вихідним моментом підвищення конкурентоспроможності виступає розробка стратегії такого підвищення з врахуванням всіх аспектів сприяння та протидії. Далі проводиться робота по роз'ясненню цілей і кінцевих результатів, спрямована на подолання опору змінам.

Програмою підвищення конкурентоспроможності прийнято вважати особливим чином організований комплекс робіт, спрямований на вирішення завдання підвищення конкурентоспроможності продукції та/або підприємства, виконання котрого обмежено в часі, а також пов'язано зі споживанням конкретних фінансових, матеріальних і трудових ресурсів.

Учасниками програми підвищення конкурентоспроможності можуть виступати:

1. Головний учасник - це Замовник, тобто майбутній власник та користувач результатів програми (для програми підвищення конкурентоспроможності підприємства Замовником найчастіше виступають власники підприємства та/або вища ланка менеджменту).

2. Інвестор - це сторона, яка вкладає грошові ресурси в програму (може бути однією особою з Замовником).

3. Проектувальник - розробник проектно-звітної документації.

4. Постачальник, який відповідає за матеріально-технічне забезпечення програми (проекту).

5. Підрядник - юридична особа, яка несе відповідальність за виконання робіт згідно з контрактами.

6. Консультант.