Управление трудовой карьерой менеджера

Участники эксперимента первой и второй группы имеют следующие преимущества:

- знание и навыки;

- опыт работы в своей профессиональной деятельности;

- умение общаться;

- упорство и настойчивость;

- целеустремленность.

В процессе сбора информации об участниках программы был выявлен уровень работоспособности и коммуникации первой и второй группы:

Уровень работоспособности и коммуникации первой группы	Количество человек
Низкий	3
Средний	2
Высокий	0
Уровень работоспособности и коммуникации второй группы	Количество человек
Низкий	2
Средний	2
Высокий	1

Этапы разработки программы:

1. Тренинг состоит из:

- процесса общения на тему «Переподготовка кадров для эффективных продаж»;

- лекций на конкретные темы;

2. Практика состоит из:

- Обсуждения лекций и основных принципов поведения участников;

- Деловые игры;

- Эксперименты и моделирование.

- Задания;

- Резюме;

- Оценка и «Шлифовка».

1. Процесс общения - это передача информации при взаимодействии. Это единственный способ, с помощью которого мы вызываем изменения в окружающих. Это наш канал влияния на людей. Успешное обучение в значительной мере зависит от успешного общения.

Понимание закономерностей процесса общения и владение искусством общения - необходимые условия успешной работы менеджера по продажам. Если не усвоены основы общения, то любые конкретные программы и методики обучения уже не имеют особого значения.

Чтобы как следует разобраться во всех сложностях процесса общения, полезно начать его изучение с упрощенной модели, а уж затем, отталкиваясь от нее, идти дальше.

Целью общения является приобретение адресатом новых знаний, поэтому общение ориентированно на результат.

Чтобы были эффективными, виды общения, которые, начинались с ясной формулировкой цели. Общение начиналось только тогда, когда уже определены его желаемые результаты: цель общения - попытка добиться этих результатов. Цель напрямую связана с конкретной ситуацией, которую можно изменить в лучшую сторону, решив существующие проблемы или воспользовавшись благоприятной возможностью. Общение предполагает законченный цикл:

Определяется цель.

Предпринимается попытка общения.

Осуществляется обучение. Меняется поведение, либо используются переданные знания или навыки.

Достигаются определенные результаты, которые благоприятно влияют на первоначальную ситуацию. Другими словами, наблюдается улучшение первоначальной ситуации.

Таков цикл коммуникативных усилий, предпринимаемых для того, чтобы оказать участникам эксперимента помощь в тренинге.

Для уверенной и эффективной работы с менеджерами по продажам чрезвычайно важно понимание необходимости:

изменить стереотипы поведения учащегося,

добиться появления результатов обучения в жизни или работе слушателей,

улучшить первоначальную ситуацию.

Такое понимание - ключ ко многим особенностям, отличающим обучение квалифицированного специалиста от обучения человека, не имеющего опыта работы.

Общение должно быть двусторонним процессом. Как только определены все потребности в обучении - от целей до результатов - двусторонняя природа процесса общения становится наиболее важным моментом.

Информацией и новыми поведенческими стереотипами нельзя просто так взять, да и одарить другое лицо. Группа должна быть готова к серьезной работе, они должны не останавливаться на достигнутом и уметь вовремя скорректировать свое поведение.

Для успешной обратной связи с адресатом отправитель информации должен уметь говорить, слушать и отвечать на вопросы.

Для общения существует множество препятствий. Многие факторы путают и искажают преподаваемую информацию.

Любая информация проходит через множество барьеров. Однако совершенно «новых» коммуникативных ситуаций не бывает, просто группа каждый раз «привносят что-то свое». Группа, слушает и понимает, имея разные точки зрения. Информация не может быть обособленной, ее нельзя вырвать из контекста. Она тесно сплетена с конкретной ситуацией, со всеми особенностями обоих участников (индивидуальностью, потребностями, отношением). Тот, кто не сможет определить барьеров, препятствующих общению, не сможет найти и нужной дороги.

Существует несколько основных правил общения (коммуникативных правил). И тот, кто хочет проводить успешное обучение, должен неуклонно следовать им. Правила эти таковы:

Чувствуйте ситуацию.

Поймите всю подоплеку ситуации, которую вы анализируете.

Высказывайтесь разумно. Разъясняйте свои мысли наиболее понятным образом. Покажите, какую пользу получит адресат. Говорите четко и исподволь внушайте идею. Слушайте внимательно. Понимайте чувства других. Дайте понять, что вы умеете сопереживать людям.

Задавайте вопросы, чтобы вызвать собеседника на разговор.

Используйте подход «проблема - решение».

Необходимо осмыслить и учитывать основные правила общения при определении цели сообщения и при подготовке сообщения.

Лекции - изложение информации в виде публичного выступления с последующими ответами на вопросы аудитории до сих пор остается необходимым и потенциально эффективным методом обучения.

Информацию, которую участники не имеют, но хотели бы получить, часто бывает полезно подать ясным и четким образом.

Однако совершенно не желательна такая ситуация, когда тренер излагает материал, не интересующий аудиторию, или в котором слушатели с большим успехом разобрались бы самостоятельно.

Характерной чертой программы тренинга является то, что лекции обновляются. Из-за этого увеличивается активность слушателей и доля их непосредственного участия в учебном процессе.

Существует целый ряд вспомогательных средств, подготовка которых не доставляет особых хлопот, эффективность же даже краткого выступления, а учебной лекции особенно, при их использовании может значительно возрасти, среди них:

- рисунки, плакаты, диаграммы;

- меловая доска;

- макеты и модели;

- тезисы выступления;

- наглядные примеры;

- краткие комментарии экспертов и оппонентов;

- использование графопроектора.

Примеры, забавные истории, пояснения также важны, потому что они придают выступлению игровой характер и делают его интересным, помогают слушателям понять идею, помогают продемонстрировать ее состоятельность, помогают слушателям увидеть, каким образом эту идею можно применить в конкретной ситуации, способствуют запоминанию сути вопроса, так как примеры наглядны и легко запоминаются.

Также очень важно чтобы приводимые примеры:

- не казались ребяческими и незрелыми;

- не казались случайными воспоминаниями о том, что когда-то делал тот или иной менеджер;

- не казались не относящимися к сути излагаемого материала или конкретной управленческой ситуации;

- не были слишком длинными;

- не были слишком персонифицированными;

- не были устаревшими.

Без удачных примеров лекция превратится в нудное изложение теорий и перечисление неинтересных данных

Краткое описание лекций для менеджеров по продажам на тему «Этапы продаж»:

Первый этап процесса продажи -- выявление перспективных (потенциальных) покупателей. Для успешного выполнения этой работы необходимы сведения о компаниях -- потенциальных клиентах, которые можно выяснить по данным специализированных журналов или на основании результата рекламной деятельности, то есть по их отзывам на рекламу либо на прямые почтовые сообщения. Затем с клиентами устанавливается контакт. Наиболее распространена практика телефонных звонков. По телефону можно узнать, нужен ли компании продукт, с кем можно обсудить этот вопрос и получить другую важную информацию, причем это гораздо дешевле, чем специально посылать представителя для переговоров. Следовательно, основные причины проведения первого этапа процесса продажи -- забота об эффективности и экономии. Идея личных контактов здесь в большинстве случаев непродуктивна, поскольку следует экономить время не только свое, но и клиента.

Второй этап -- классификация перспективных покупателей, то есть получение дальнейшей информации, которая будет важна для первого контакта. Такая работа может быть выполнена посредством телефонных переговоров. В некоторых случаях требуется сделать несколько звонков, чтобы создать запас необходимой информации. Кроме того, имеются и другие ее источники: сотрудники собственной фирмы и иные (не конкурирующие) торговые агенты, уже имевшие контакт с классифицируемой компанией, опубликованные официальные годовые отчеты о ней, информационные агентства.

В первую очередь менеджера по продажам должно интересовать финансовое положение перспективного покупателя, информация о том, кому должен быть адресован звонок, кто еще должен принять участие во встрече и кто уполномочен принимать решение о покупке. Кроме того, ему необходимо знать точную формулировку проблемы, стоящей перед компанией, позиции конкурентов и отношение потенциального клиента к их продуктам. Если выяснится, что финансовое положение компании нестабильно, то, возможно, с ней не следует устанавливать контакт.

Третий этап -- подготовка первого телефонного звонка. Менеджер по продажам должен выяснить обстановку в компании потенциального клиента на данный момент: будет ли она благоприятной для получения положительного ответа в случае представления продукта и предложения приобрести его. Затем он обязан точно определить проблемы компании, и в первую очередь то, как предлагаемый продукт может способствовать экономии ее средств: будут ли затраты ниже при сокращении персонала, будет ли новое оборудование или новый продукт более эффективными? В чем бы ни заключались проблемы, они должны быть идентифицированы и рассмотрены.

Четвертый этап -- представление продукта. Обычно на демонстрацию отводится строго определенное время, поэтому надо использовать его эффективно. Лучший способ общения -- слушать клиента, поощрять его высказаться, ответить на вопросы и понять сущность проблемы. Затем следует ознакомить клиента с обзором сведений о своей фирме, руководстве, разработке продукта. После проведения обзора и объяснения, каким образом продукт может помочь в решении проблемы, необходимо представить преимущества продукта. Здесь все зависит от типа продукта, характера проблемы компании, времени и в некоторой степени от личности присутствующих.

Обычно деловые люди хотят сначала получить основную информацию, а затем, по мере роста интереса к продукту, они будут расспрашивать о дополнительных деталях. Это самая важная часть демонстрации, поскольку торговый агент пытается убедить потенциального покупателя, что продукт будет лучшим, более дешевым, чем другие, и принесет максимальное удовлетворение клиенту. В этой части демонстрации следует подчеркнуть наиболее эффективные и позитивные стороны продукта, а иногда остановиться и на недостатках, особенно если клиент готов атаковать критическими вопросами (этим можно существенно снизить эффективность возражений).

Тем не менее, после демонстрации продукта клиент не всегда сразу дает положительный ответ, он может даже выдвинуть свои возражения. Результат демонстрации во многом определяется тем, насколько убедительны, будут ответы на возражения. Если менеджер по продажам не сможет построить их в позитивной манере и преодолеть сопротивление, то не сумеет осуществить продажу. В некоторых случаях, принимая возражения клиента и допуская их справедливость, он все же сможет добиться успеха.

Пятый этап -- завершение процесса продажи, если покупатель выразил намерение приобрести продукт или воспользоваться услугой. Он состоит в обсуждении деталей сделки, а затем в заполнении в контракте пунктов о цене, доставке, виде оплаты и других, необходимых для достижения соглашения между продавцом и покупателем. Здесь очень важно убедиться, что договор заключен официально и по всем правилам, а в контракте отражены все пункты сделки. Нередко контракт связан с крупными суммами денег, поэтому должен содержать права и обязанности сторон. Иногда менеджер по продажам при его обсуждении может привлекать представителей юридического отдела своей фирмы.

Шестой этап -- послепродажное обслуживание. Он необходим не всегда, а при продаже товара, который в процессе эксплуатации (после доставки и установки или монтажа) требует этого обслуживания. Оно может заключаться в специальных консультациях, наладке, устранении незначительных неполадок (не по вине поставщика). Следовательно, менеджер по продажам не может терять контакта с клиентом, а должен убедиться, что продукт или услуга его фирмы не вызывают нареканий и действуют так, как было обещано. Это необходимо еще и потому, что клиент, будучи доволен приобретенным продуктом, в случае необходимости может дать хороший отзыв о нем. Причем послепродажное общение не должно носить одноразовый характер. Менеджеру следует полностью убедиться в исправном функционировании проданного продукта, а если с ним возникают какие-либо сложности, он непременно должен обеспечить решение проблемы как можно быстрее и эффективнее.

2. Обсуждения лекций и основных принципов поведения участников. Подходы к обучению людей основаны на высоком уровне взаимодействия и активности учащихся. Опыт показал, что менеджеры проявляют большее понимание и успешнее воспринимают новые идеи в процессе конструктивной дискуссии. Обсуждение может подтолкнуть слушателей к использованию общих идей применительно к собственной конкретной ситуации, к решению сделать что-то иначе в своей непосредственной работе.

Когда занятия проходили в форме дискуссии, преподаватель выступает в роли ведущего дискуссии. Эта роль состоит в том, чтобы помочь слушателям:

- изучить вес аспекты вопроса, ситуации, проблемы, предлагаемых практических приемов или методов

- изменить существующие мнения или представления

- развить новые идеи или по-новому взглянуть на старые

- разработать, понять и принять принципы, решения, методы, процедуры, которые, по мнению слушателей, могут помочь им в работе

Среди множества разновидностей общего обсуждения в данной программе использовалось следующие:

- обсуждение темы или вопроса, предложенные преподавателем или слушателем;

- обсуждение конкретной ситуации или проблемы, предложенной преподавателем или слушателем;

- обсуждение деловых игр, демонстраций, моделирования управленческих ситуаций и других «экспериментальных мероприятий»;

- обсуждение фильма, прочитанной книги, лекции;

- выполнение типового упражнения в процессе обсуждения.

Формы дискуссии:

- Собрание - группа сообщает о проделанной работе или предлагает свои идеи;

- Жестко регламентированное обсуждение - все выступления проходят через ведущего дискуссии;

- Свободный обмен мнениями - люди поочередно говорят друг с другом;

- Выступления не обязаны проходить через ведущего дискуссии;

- Небольшие группы работают обособленно;

- Абсолютно неформальное, нерегламентированное обсуждение.

Для того чтобы дискуссия прошла эффективно, необходимо тщательно ее распланировать. Кроме того, необходимо направлять обсуждение в нужное русло, подталкивать слушателей к творческой работе.

Метод конкретных ситуаций в тренинге основан на следующем утверждении: понимания механизмов продаж и профессионализма продаж можно добиться путем рассмотрения, изучения и обсуждения конкретных ситуаций.

Существует довольно много разновидностей данного метода. В данной программе учащийся получает текст с описанием конкретной организационной проблемы. Его просят изучить ситуацию в домашней обстановке и наметить оптимальное решение. Затем учащиеся объединяются в небольшие группы, обсуждают достоинства и недостатки предложенных решений и пытаются установить, каким законам управления подчиняется данная ситуация.

В программе учащемуся предлагается рассмотреть краткое описание, в том числе и количественные данные, реальной продажной ситуации.

Метод конкретных ситуаций предназначен для того, чтобы помочь учащемуся менеджеру по продажам лучше разобраться в основных законах и принципах продаж. В большинстве случаев не существует какого-то одного, единственно верного решения. Одновременное существование нескольких альтернативных решений и возможность выбора формируют у менеджера определенную гибкость подхода к рассмотрению определенных проблем. Перед учащимся возникает задача не столько найти единственный ответ, сколько поставить правильные и полезные вопросы, которые могут предполагать существование нескольких альтернативных решений.

Не нашлись такие учащиеся, взгляды которых на предложенную ситуацию будут в точности одинаковыми. В целом, они, конечно, сошлись во мнениях и признают существование определенных проблем, однако их индивидуальные интерпретации были различными. Чтобы как следует разобраться в ситуации, рассмотреть ее со всех сторон, учащимся придется применить свои аналитические способности.

Метод конкретных ситуаций предназначен для того, чтобы развить навыки менеджеров по продажам. Менеджеры также учатся определять, с чего необходимо начинать поиск ответов, и составлять правильный план действий.

Менеджеры изучают ситуацию, приходят к собственным выводам о том, что следует предпринять, а затем обсуждают ситуации в группах. В это время тренер сравнивает ответы групп и в конце тренинга делает выводы.

Метод конкретных ситуаций - удобный способ раскрыть перед учащимся все многообразие как бизнеса вообще, так и организационных ситуаций и проблем в частности.

Он упорядочивает знания и факты;

Он совершенствует умение учащихся анализировать проблемы, общаться и принимать решения;

Он формирует собственное мнение, заставляет осознать, что в области человеческого поведения не бывает ничего безоговорочно верного или неправильного;

Деловые игры.

Деловые игры в тренинге встречаются в различных вариантах. Вместо того, чтобы «обсуждать» возможное развитие ситуации, учащиеся эксперимента получают определенные роли и общаются друг с другом, выступая от имени конкретного действующего лица - участника данной ситуации.

Например: «Вы - менеджер по продажам, вы - покупатель. Вы встретились, для того чтобы обсудить качество, цену продукта».

Деловые игры - очень эффективная форма проверки пройденного до того материала, к тому же данный метод дает учащимся хорошую возможность применить полученные знания в условиях близких к реальным.

- Деловые игры дают отличную возможность почувствовать, «что происходит, когда происходит вот это».

- Они подчеркивают значение чувств и эмоций в различных ситуациях, особенно в тех, которые связаны с человеческими взаимоотношениями.

- Позволяют менеджеру или руководителю взглянуть на проблему с новой для себя точки зрения

- Повышают интерес учащихся, придают занятиям определенную динамику, благодаря чему слушатели могут изменить свое отношение к тем или иным вопросам.

Деловые игры наиболее эффективны в тех случаях, когда учащиеся чувствуют себя легко и свободно, когда они действительно «играют».

Данная тренинговая программа основывается на нескольких методов деловых игр:

- Роли расписанные и не расписанные

- Ролевые игры, в которых учащиеся копируют («заучивают») определенный этап продаж.

Деловые игры организовывались в данной программы по-разному: иногда проводилась только одна деловая игра, и большинство слушателей просто наблюдают. Иногда учащиеся разбивались на небольшие группы, которые одновременно и независимо друг от друга проводят игры по одному и тому же «сценарию». Деловая игра позволила учащимся почувствовать себя в реальной управленческой ситуации и перепробовать все, что угодно, без страха совершить ошибку.

Эксперименты и моделирование.

К таким методам относится:

- Упражнения по сравнительному использованию односторонней и двусторонней моделей общения, в процессе которых участники эксперимента определяют для себя сильные и слабые стороны этих моделей.

- Моделирование неких реальных явлений, при котором «команды» учащихся соревнуются в выполнении каких-либо заданий. При этом слушатели «набираются опыта», выполняя различные этапы продаж и при наличии обратной связи среди участников эксперимента

- Активное изучение или моделирование конкретных ситуаций. Команда учащихся изучает представленную информацию, принимает ряд решений, получает в ответ информацию и продолжает работу в новых условиях, проходя, таким образом, через последовательность различных ситуаций

- «Упражнение с корзиной» создает типичный дневной объем работы менеджера с помощью гипотетической «корзины», которая содержит разнообразный продукт (товар), имеющие отношение к самым разнообразным продажам. Команда проверяет свое умение справляться с ними и принимает последовательность этапа продаж, способность использовать все коллективные ресурсы для нахождения верного ответа.

- Ситуации, рассчитанные на интерактивное решение проблемы. Эти ситуации обычно предполагают проведение экспериментов «лабораторного» типа, в процессе которых команды работают над задачей, проблемой или упражнением, быть может, несколько искусственными, но зато с высоким соревновательным накалом.

- «Головоломки». В процессе многих экспериментов и занятий по моделированию учащимся приходится решать трудные, приводящие в замешательство задачи. Работа над ними, самостоятельная или в составе группы, должна помочь слушателям лучше понять методы продаж, общения с клиентами, их сильные и слабые стороны.

Задания

1. Задания соответствуют теме;

2. Задания увлекательны и веселые;

3. Задания выдаются как в индивидуальном порядке, так и для целой группы;

4. Необходимо знать, сколько времени потребуется на выполнение задания. Если отведенного времени недостаточно, нужно разбить его на несколько частей.

Чтение специальной литературы.

Чтение специальной литературы может составлять значительную часть учебного процесса. К сожалению, большинство менеджеров и руководителей избегают чтения в процессе тренинга. Да и многие преподаватели пренебрегают этим методом или используют его неправильно, либо, что еще хуже, загружают слушателей огромным количеством материала «на будущее».

Однако в будущем, подобный материал используется редко, а «перегрузка» порой мешает учащимся усвоить несколько простых и полезных принципов, которые должны были бы стать частью их повседневного стиля работы.

Несколько примеров, используемых в ходе программы специальной литературы:

Предварительное чтение

Чтение публикаций, относящихся к только что проделанной на занятии работе

Ознакомление с более подробной специальной информацией

Предоставление перечня материалов «для дополнительного чтения», или относящихся к той части вопроса, которая не была рассмотрена во время занятия.

Резюме.

Резюме - самая короткая и наиболее важная часть программы. Оно требует большой подготовки, чем можно себе представить.

Необходимо:

Кратко изложить ключевые моменты пройденной темы

Разобраться в том, что усвоили учащиеся, и затем закрепить их знания

Опираясь на отзывы группы, еще раз подчеркнуть необходимость и ценность изученного материала

Сделать особое ударение на том, что дальнейшие учебные мероприятия или задания необходимы для того, чтобы извлечь максимум пользы из уже приложенных усилий

Главное - четко объяснить, что менеджер может делать на работе при условии правильного применения изученного материала

Связать все вышесказанное с данными проведенных исследований

Оценка и «Шлифовка»

Оценка результатов тренинга и «шлифовка» - это переломный момент всего программного цикла.

Цель программы - добиться высокой работоспособности менеджеров по продажам, которые приведут в итоге к карьерному росту в ЗАО «Афина - Паллада».

Однако приобретения новых навыков порой бывает трудно добиться. Почерпнутые из тренинга идеи должны быть усвоены, выдержать проверку на практике, они должны быть пересмотрены с учетом реальных условий деятельности менеджеров. На этом пути существует множество препятствий и ограничений. К тому же пройденный материал начинает забываться тотчас же после изучения.

«Шлифовкой» является мероприятие, корректирующее знания и навыки окончивших программы в зависимости от конкретных обстоятельств их работы.

Во многих случаях трудно рассчитывать на получение желаемых результатов обучения без такой дополнительной «шлифовки» под руководством непосредственного начальника, руководителя отдела продаж ЗАО «Афина - Паллада» или преподавателей, которые оказали помощь и поддержку в процессе работы, провести консультации, дать совет. Не исключено, что без этого все усилия, потраченные на программу, могли бы оказаться напрасными.

Неквалифицированная «шлифовка» (или ее отсутствие) - причина низкой эффективности обучения по продажам. «Шлифовка» требует применения определенных усилий. Преподаватель стимулировал эти усилия. Для этой цели он использовать вышерассмотренные методы.

Важным методом является оценка результатов обучения заинтересованной стороной - руководителем организации, направившей слушателя на обучения.

Наиболее важна оценка проведенного обучения, сделана тем руководителем, который направлял своих подчиненных на обучение. В конце обучения он спросил: «Что достигнуто?». Качество оценки проведенного обучения, сделанной руководством отдела продаж ЗАО «Афина - Паллада» - заказчика, зависело от качества поставленных задач. Задачи были поставлены, и были получены результаты программы - обучения.

Обучение оценивали на трех уровнях: мнение тренинга, объем полученных знаний, результативность (реальные улучшения в работе ЗАО «Афина - Паллада»).

Объем полученных знаний. Последовательное анкетирование до начала и после окончания учебного курса позволило слушателям оценить, насколько возросли их значения. Усвоенный материал оценивался с помощью письменных заданий, то есть с помощью составленных вопросов на тему лекций.

Результативность. Исследуя использование временных и других ресурсов, руководитель предприятия оценивает производительность труда менеджеров (время простоя, численность привлеченного персонала) до и после тренинга. Эти данные перерабатываются, и представляются в виде таблиц.

Уровень работоспособности и коммуникации первой группы	Количество человек
Низкий	0
Средний	3
Высокий	2
Уровень работоспособности и коммуникации второй группы	Количество человек
Низкий	2
Средний	2
Высокий	1

Сравнительный анализ. Сравнивая предыдущие данные с новыми работоспособность и коммуникации менеджеров по продажам первой группы увеличилось: на низком уровне менеджеров по продажам не осталось совсем, они перешли на средний уровень, и соответственно двое менеджеров перешли со среднего на высший уровень, что говорит об эффективности программы. Как вы видите, у второй группы ни чего не изменилось, что говорит о не полной подготовки менеджеров по продажам.

Таким образом, для менеджеров первой группы можно составить личный, карьерный план для эффективного управления трудовой карьеры:

Чтобы эффективно управлять своей карьерой, необходимо составлять личные, карьерные планы (таблица 1, 2).

Таблица 1

План личной жизни.

Сфера жизни	Жизненная цель	Значимость	Срок	Практические цели
Имущест-венное состояние	Автомобиль Квартира Евроремонт	Очень высокая Высокая Высокая	2010 2011 2011	Высокооплачиваемая работа
Отдых и развлече-ния	Путешествия Расширение кругозора	Очень высокая Высокая	2009 2009	Финансы, планирование свободного времени Интерес к культурной жизни страны
Здоровье	Занятия спортом Прыжки с парашютом	Высокая Очень высокая	2008 2008	Подготовка к нагрузкам с помощью занятий физкультурой
Повыше-ние квалифи-кации	Изучение английского и французского языков Дальнейшее повышение квалификации	Высокая Очень высокая	2007 2007	Посещение специальных курсов, самообразование Посещение занятий, самообразование Посещение курсов, семинаров, конференций
Брак, семья	Создание семьи, рождение ребенка	Очень высокая	2012	Высокооплачиваемая работа, создание условий для совместного проживания
Имидж	Создание собственного имиджа	Очень высокая	2008	Внимание к своему внешнему виду, проработка манер, культура речи
Цели	Постановка дальнейших целей	Очень высокая	2009	Оценка достигнутых результатов, составление дальнейших планов

Примерный план работы на каждый день.

Будние дни:

Подъем

Зарядка

Завтрак

Работа

Обед

Время на самообразование

Личное время

Ужин

Сон

Выходные дни:

Подъем

Зарядка

Завтрак

Личное время

Посещение спортивной секции

Обед

Время на самообразование

Прогулка

Ужин

Личное время

Сон

Внедрение здорового образа жизни.

Здоровый образ жизни во многих странах возведен в ранг государственной политики. Общество уже не воспринимает людей с вредными привычками, они осложняют жизнь самого человека и окружающих его людей. Перечислю ряд своих действий в направлении здорового образа жизни.

Вредных привычек, таких как курение, употребление наркотических средств, алкоголя, у меня нет, так как я всегда понимала, что это недопустимо для уважающего себя человека, стремящегося добиться успехов в личной жизни и карьере.

Каждый уважающий себя человек, претендующий на высокое звание менеджера, должен принять исчерпывающие меры по достижению здорового образа жизни.

Таблица 1

План карьеры

Цели карьеры	Значи-мость	Срок	Практические цели
Высокооплачи-ваемая работа	Очень высокая	2008	Получение диплома о высшем образовании
Профессиональный рост	Очень высокая	2009	Получение специального образования, самообразование, инициативность.
Развитие отношений с коллегами	Очень высокая	2008	Умение работать в команде, аргументировать, видеть общие цели и задачи, коммуникативные способности.
Продвижение по служебной лестнице	Очень высокая	2009	Получение спецобразования, использование возможностей, связанных с расширением организации, инициативность, креативность, разработка своих предложений, постановка новых целей.
Постановка новых целей	Очень высокая	2010	Оценка общей ситуации: развитие рынка, появление новых технологий, оценка условий для дальнейшего карьерного роста, оценка своих достижений, инвентаризация целей, оценка личного баланса успехов и неудач, оценка сильных и слабых сторон, анализ «цель-средство», дальнейший план карьеры.

Таблица 3. Меры по устранению наиболее часто повторяющихся ошибок в работе.

№ п/п	Ошибки	Способ устранения
1	Перенос решения на завтра	Эта ошибка самая распространенная. Главная причина - слабость характера. Победить собственное безволие можно, если заранее установить для себя жесткие сроки решения задач. Это позволит повысить темп работы. И получить от нее большее моральное удовлетворение.
2	Выполнение работы наполовину	Нельзя переключаться с одной работы на другую, пока не завершена предыдущая. Ведь как каждое законченное дело дарит чувство морального удовлетворения и свободы
3	Стремление сделать все сразу	Одновременное решение всех проблем - самый верный путь к неврозам. Переходить к новой задаче можно только тогда, когда предыдущая полностью решена.
4	Попытки свалить вину на других	Типичный пример - перекладывание вины в случае неудачи. Ваша задача - установить объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения.

2.3 Рекомендации по эффективному управлению трудовой карьеры менеджера по продажам

Для создания эффективной системы управления карьерой менеджера в организации должны существовать три взаимосвязанные подсистемы внутри организации:

1) подсистема исполнителей -- содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.

2) подсистема работ -- содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации.

3) подсистема информационного обеспечения управления -- объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга.

Безусловно, в зависимости от типа корпоративной культуры реализация этого подхода к планированию карьеры будет воплощаться в различных сценариях и типах кадровых мероприятий. Но важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся опросов на новые типы работ.

Управление карьерой следует начинать уже при приеме на работу. Когда Вас принимают на работу, Вам задают вопросы, в которых изложены требования организации - работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие Вашим целям, формирующие Ваши требования.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила:

- не теряй времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайся нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяй свои знания, приобретай новые навыки; готовь себя занять более высокооплачиваемое место, которое становится (или вскоре станет) вакантным; познай и оцени других людей, могущих способствовать твоей карьере;

- составляй план на сутки и на всю неделю, в котором резервируй место для любимых занятий; помни, что все в жизни меняется: ты, твои знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда … уметь оценить эти изменения - важное для карьеры качество;

- твои решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между твоими интересами и интересами организации; никогда не живи одним прошлым;

- не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрей, чем у других;

- увольняйся, как только убедишься, что это необходимо;

- думай об организации как о рынке труда, не забывай о внешнем рынке труда;

- не пренебрегай помощью организации в трудоустройстве, но надейся в поиске новой работы, прежде всего на себя.

Эффективность любого менеджера по продажам, в какой бы области бизнеса он не работал, складывается из трех компонентов:

1. Знание товара и деловой ситуации:

- изучение товара, который предлагаете;

- знание особенностей фирмы «Компьютер - сервис»;

- быть в курсе предложений конкурентов.

2. Навыков коммуникации то есть правильная передача информации до покупателя о товарах.

3. Владение специфическими техниками продаж.

Важно при встречи покупателя проявить к нему позитивное расположение, показать отзывчивость. У менеджера по продажам должно быть выработано:

- желание самому разобрать в потребностях покупателя;

- желание помочь покупателю разобраться в наших многочисленных товарах и услугах.

Менеджер по продажам не должен быть навязчивым в своем желании продать. Покупатель должен почувствовать желание менеджера по продажам помочь. Очень важно не нарваться на отказ покупателя общаться с менеджером по продажам. Для этого не стоит резко, с порога набрасываться на клиента с предложением своих услуг. Тем не менее, как правило, необходимо поприветствовать посетителя вежливо и доброжелательно: «Добрый день». Приветствие должно сопровождаться кивком головы и уместной улыбкой. Из поведения и интонации при приветствии необходимо исключить оттенок ожидания чего - либо от посетителя.

Цель приветствия - проявить вежливость и доброжелательность к посетителю, сделать его присутствие естественным и комфортным, показать ему, что присутствие здесь уместны и желательны. После приветствия менеджер по продажам должен войти с покупателям в контакт. Для этого менеджер по продажам должен знать контактные фразы:

Если вам потребуется дополнительная информация,...

Если у Вас появятся вопросы,...

Если Вас что - то заинтересует,...

Фраза в будущем времени не заставляет клиента немедленно отвечать, немедленно формулировать просьбу или вопрос.

В контактной фразе так же важна ее вторая часть. Здесь менеджер по продаже должен предлагать именно свои услуги, а не требовать что - либо от клиента. Например: «Если у Вас появятся вопросы, то я с удовольствием отвечу, а не «Вы обращайтесь ко мне». В данном случае менеджер по продажам показывает готовность работать, не требуя активной работы от пока еще не готового к ней потенциального покупателя. В процессе общения с покупателям менеджер по продаже должен использовать такие фразы как:

«что позволит Вам..........»

«для Вас это обозначает.....»

«это дает Вам возможность.....»

«за счет этого Вы экономите.....»

«благодаря этому Вы получаете (скидку, подарок и многое другое).....»

Существуют слова, фразы вредители, которые менеджер по продажам не должен употреблять:

- слова хорошо или хороший у покупателей вызывает сомнения;

- как - бы (общая не определенность) например: Я сегодня как - ба рад Вас видеть;

- где - то, около; скорее всего; я думаю, что да; кто Вам такое сказал; это козе понятно; хочу дать совет; повторяю; объясняю - такие фразы менеджер по продажам компьютеров должен исключить.

Вывод по второй главе: Из выше сказанного можно сделать вывод: если менеджер по продажам будет знать все этапы продажи, уметь правильно обещаться с покупателем (клиентом), повышать, свою квалификацию проходя различные тренинги, то соответственно его деятельность будет эффективна, что повысить объем продаж и поднимет его по служебной лестнице.

Заключение

Карьера выполняет важные функции в трудовой деятельности работника. Она стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом. Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей.

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своих способностей и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области. В результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера по продажам.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением продавать и организовать свою деятельность. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение правильно общаться, последовательность выполнения этапов продаж.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера по продажам отсутствие уважения клиента при обсуждении и решении важнейших вопросов.

В данной работе была разработана опытно - экспериментальная программа, которая основывалась на тренинге, после внедрения этой программы был представлен анализ, который показал эффективность тренинга, на основе этого анализ был разработан личный и карьерный план менеджеров по продажам, придерживаясь этого плана, менеджеры смогут подняться по служебной лестнице.

Так же были даны рекомендации по эффективному управлению трудовой карьерой менеджера по продажам организации ЗАО «Афина - Паллада», где описывалось, что должен знать и уметь менеджер по продаже.

Зарубежный опыт профессиональной подготовки менеджеров по продажам проникает и в отечественную практику: в России реализуются многочисленные обучающие тренинги для менеджеров по продажам, некоторые из них проводятся при российских вузах. В тренингах профессиональной подготовки менеджеров по продажам наряду со специальными предметами и сугубо профессиональными вопросами увеличивается удельный вес мероприятий, направленных на личностное совершенствование и сохранение здоровья менеджеров. Безоговорочному преобладанию подхода, согласно которому успех фирмы зависит преимущественно от менеджера по продажам, поставлен предел в виде усиливающегося внимания к способности менеджера, продавать и общаться. Таким образом, можно заключить, что профессиональная подготовка или переподготовка менеджеров по продажам требуют постоянного исследования и оптимизации, учета наметившихся в этой области человеческой практики тенденций.

Список используемой литературы

1. Армстронг М. Основы менеджмента -- Ростов-на-Дону: Феникс, 2000.

2. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. Москва, "Прогресс", 2001.

3. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. -- СПб.: Питер, 1999.

4. Базаров Т. Ю. Учебник для вузов -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2002. --560 с.

5. Большаков А.С. - Менеджмент / Учебное пособие. -- СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. -- 160 с.: ил. -- (Серия «Краткий курс»)

6. Беликов К. Ф. Конспект лекций по курсу “Научно-производственный менеджмент” на факультете МТМиК за 8 семестр. МИЭТ. 1999г

7. Байер Т. и др. Стиль работы и образ жизни руководителя. - М.: Экономика, 1998.

8. Бизнес и менеджер / Сост. И.С. Дараховский и др. - М.: Азимут-Центр, 1999.

9. Вейлл П. Искусство менеджмента: новые идеи мира хаотичных перемен. - М.: Новости, 1993.

10. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя - практика / Пер. с англ. - М.: Дело, 1991.

11. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник для вузов. -- М.: Гардарика, 2002.

12. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1999. - 173 с.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент / Учебник -- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2000.

14. Генкин Б.М. - Экономика и социология труда, М: 1999 г.

15.Гольянов В.П. Краткий курс менеджмента. - Самара: Кн. изд-во, 1992.

16. Десслер Г. Управление персоналом. -- М.: Бином, 2001.

17. Дизель П.М., Раньян У. М-К. Поведение человека в организации. -- М, 1999.

18. Зайцева О.А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента / Учебное пособие для вузов. -- М.: Центр, 2000.

19. Захаров В.П., Хрящева Н.Ю. Социально-психологический тренинг. Л.,1999.

20. Задоркин В.И. Менеджмент: Теоретический курс (авториз. излож.). - М.: Изд-во Моск. экстер. гуманит. ун-та, 1992.

21. История менеджмента / Уч. пособие / Под ред. Д. В. Валового -- М.: ИНФА, 2000.

22. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления. / Менеджмент в России и за рубежом.- 1998.-№3

23. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. -- Минск: ЭКОНОМ-ПРЕСС. 2000.

24. Кабаченко Т.О. Психология управления. -- М.,2000.

25. Кравченко А. И. - История менеджмента Учебное пособие для студентов вузов. --М.: Академический Проект, 2000. -- 352 с.

26. Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент: проблемы - программа - решение. - Л., 1999.

27. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. -- СПб.: Питер, 2000.

28. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1999.

29. Кузнецов Ю.В., Подлесных В. И. Основы менджмента. -- СПб.: ОЛБИС, 2001

30. Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: Россмен, 1999. - 491 с.

31. Лебедев О.Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента / Учебное пособие. -- СПб.: ИД «МиМ», 1999.

32. Л.Э. Миндели. -- М.: Центр исследований и статистики науки, 2001.

33. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Ч. 2. Менеджерское искусство. Секреты современного бизнеса. - М.: Ника, 1999.

34. Мескон. М. и другие Основы менеджмента -- М.: Дело, 1999.

35. Макшанов С. И. Психология тренинга. СПб., 2000.

36. Макшанов С. И. Тренинг в менеджменте// Психология менеджмента. СПб., 1999.

37. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: Молодая гвардия, 1999.

38. Маккей Х. Как уцелеть среди акул. - М.: Экономика, 1999.

39. М. Вудкок, Д. Фрэнсис “Раскрепощенный менеджер”.

40. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под редакцией Б. М. Генкина -- М.: Высшая школа, 1999.

41. Прыткин Б. В., Прыткина Л. В., Эриашвили Н. Д., Усман 3. А. Общий курс менеджмента / Учебник. -- М.: ЮНИТИ, 2000

42. Пороховский А. Современные менеджеры: социально-экономическая роль // Вопросы экономики. 1999. N 3.

43.Психология менеджмента /Под ред. Г.С.Никифорова. СПб., 1999.

44. Пороховский А. Современные менеджеры: социально-экономическая роль // Вопросы экономики. 1999. N 3.

45. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2001.

46. Психология менеджмента: Учебник /Под ред. проф. Г. С. Никифорова - П 86 СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2000. 572 с.

47. Сборник деловых игр, конкретных ситуаций и практических задач: Метод. пособие для организаторов и преподавателей производственно-экономического обучения кадров / Ред. В.И. Матирко. - М.: Высшая школа, 2001.

48. Спивак В.А. - Организационное поведение и управление персоналом -- СПб: Издательство «Питер», 2000. -- 416 с

49. Трошина К. Карьера и мотивация./ Управление персоналом. -2001.

50. Управление персоналом организации./ Под ред. А. М. Кайбанова. -М.: Инфра-М, 1999.

51. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 2002.

52. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент / Учебник для вузов. --М.: «Интел-Синтез»,2001.

53. Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. - М.: Наука, 1999.

54. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех / Пер. с нем. - М.: Прогресс, 1999.

55. Шмидт Р. Искусство общения: Практикум делового человека / Пер. с нем. - М.: Интерэксперт, 2002.