19

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Конфликты и пути их преодоления»

Вариант №9

Исполнитель:

ст. 3курса Шушукевич. Л.В.



Содержание

Введение

1. Природа конфликтов

1.1 Распределение ресурсов

1.2 Взаимозависимость задач

1.3 Различия в целях

1.4 Различия в представлениях и ценностях

1.5 Различия в манере поведения и жизненном опыте

1.6 Неудовлетворительные коммуникации

2. Структура конфликта

3. Модель процесса конфликта

4. Общие данные рассматриваемой организации

5. Организационная структура предприятия

6. Конфликтная ситуация

6.1 «Библиография» конфликта

6.2 Определение видимых участников конфликта

6.3 Прочие участники

6.4 Определение позиций участников

6.5 Определение причин конфликта

6.6 Выявление намерений сторон

6.7 Проведение переговоров

Заключение

Список литературы



Введение

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны, не смотря на то, что регулировать их, тем не менее, необходимо.

Таким образом, лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. От этого зависит и «окрашенность» конфликта, т.е. какую роль (положительную или отрицательную) сыграет он на взаимоотношениях коллектива или группы.



1. Природа конфликтов

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.



1.1 Распределение ресурсов

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

1.2 Взаимозависимость задач

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта, такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

1.3 Различия в целях

Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

1.4 Различия в представлениях и ценностях

Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.



1.5 Различия в манере поведения и жизненном опыте

Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

1.6 Неудовлетворительные коммуникации

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов.

В общем случае, возможно, типизировать возникновение конфликта тремя группами причин:

§ трудовым процессом;

§ психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя плохой психологической коммуникацией и т.д.;

§ личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.



2. Структура конфликта

Конфликт имеет более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Объективные причины только тогда явятся причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется зрелостью личности, допустимыми для нее нормами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы её достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.



3. Модель процесса конфликта

19

Рисунок 1. Модель конфликта как процесса

На рисунке 1 представлена модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления.



4. Общие данные рассматриваемой организации

Объектом исследования является компания ЗАО «АвтоПланета».

Юридический адрес и контактные данные: Москва. Ярославское шоссе, д. 7тел. (495) 10-555-10Сайт: www.autoplaneta.ru

Основана в 1990 г. Основные направления деятельности:

1. Ремонт и техническое обслуживание автомобилей «Рено», «Шкода», «Нисан» и всех отечественных марок;

2. Продажа автомобилей «Рено», «Шкода», «Нисан»;

3. Сдача автомобилей в аренду.



5. Организационная структура предприятия

Организационная структура компании ЗАО «АвтоПланета» имеет линейно-функциональную структуру, которая представлена на рисунке 2. Общее количество сотрудников компании по штатному расписанию, в 2008 г. составляет 117 человек, что на 20 человек больше по сравнению с 2007 г. Это вынужденное увеличение численности персонала было вызвано появлением нового партнера компании - фирмы «Нисан».



6. Конфликтная ситуация

6.1 «Библиография» конфликта

Первопричиной явилось форсированное развитие новой для компании автомобильной марки «Нисан», в результате чего значительно возрос спрос на услуги компании. Но стали происходить серьезные сбои в поставках запасных частей, помимо прочего во многом благодаря поставкам в малых объемах, т.к. не было предусмотрено увеличение складских площадей. Из-за нехватки запасных частей механикам приходилось использовать неформальные формы и методы получения запчастей и комплектующих со складов.

Рисунок 2. Схема предприятия



В результате некоторые обеспечивали себя необходимыми средствами для работы, а некоторые нет. В коллективе нарастала нервозность, т.к. зарплата рабочих прямо пропорционально зависит от объемов выполненных работ. Это привело к попыткам увольнения по собственному желанию, однако руководство компании, опасаясь потерять высококвалифицированный персонал, не давало им это сделать, т.к. рабочие работают по контракту.

Все это увеличивало негативные настроения в коллективе, что стало отражаться на качестве работы. В данной ситуации, для некоторой нормализации ситуации заместитель генерального директора по сервису, дает указания Складам отпускать запчасти в первую очередь механикам сервиса. Это в значительной мере решило проблемы его направления, однако усугубило положение механиков, занятых ремонтом автотранспорта сдаваемого в аренду коммерческим отделом компании.

6.2 Определение видимых участников конфликта

Заместитель генерального директора по сервису, г_н Улитин В.П., отстаивающий точку зрения, что его направление, осуществляющее ремонт автомобилей привлекаемых клиентов и сервисное обслуживание автомобилей, проданных коммерческим отделом, является основным для данной компании. Поэтому в сложившейся кризисной ситуации единственно верным решением будет передача всех имеющихся ресурсов именно его подразделениям. Его точку зрения подтверждает тот факт, что такие структурные единицы, как Группа снабжения и Склады, с момента образования компании, находятся в ведении именно его службы. Тем более что, в настоящий момент, из-за кризиса, появились тенденции увольнения среди высококвалифицированного персонала, на подбор и обучение которого расходовались немалые средства.

Коммерческий директор, г_н Щеколев А.Б., в корне не согласен с подобной постановкой вопроса, потому что в его структуре работает столь же высококвалифицированный персонал, в подборе которого не малое участие принял г-н Улитин, и которому также необходимо обеспечить возможность работать и зарабатывать, т.к. в последнее время наметились устойчивые тенденции к увольнениям. В связи с этим, перед курируемым им направлением по прокату автомобилей стала реальная угроза краха, т.к. уже больше 30 % автотранспорта находится в нерабочем состоянии и служит для поддержания технического состояния оставшейся части автопарка, а прибыль, приносимая данным направлением для компании, вполне соизмерима с прибылью от всей структуры г_на Улитина.

6.3 Прочие участники

Участниками конфликта также являются:

- генеральный директор ЗАО «АвтоПланета», который заинтересован в сохранении прибыли, нормализации рабочей обстановки и сохранении высококвалифицированного коллектива, во многом благодаря которому компания стала гигантом на данном рынке.

- трудовой коллектив механиков компании, который выражает свое недовольство, т.к. в результате кризиса значительно пострадал в зарплате и вместо выполнения своих прямых обязанностей занимается «выбиванием» необходимых запасных частей и комплектующих.

6.4 Определение позиций участников

На настоящий момент позиция сторон следующая:

трудовой коллектив механиков компании устал от неформальных взаимоотношений, приобретших нездоровый характер, и хочет только одного - нормальных условий для работы, т.е. чтобы руководство компании предоставило им в полном объеме необходимые для работы средства и материалы.

заместитель генерального директора по сервису отстаивает позицию, что сейчас необходимо выделить все имеющиеся ресурсы именно его направлению, потому что кризис с нехваткой запасных частей будет преодолен, но для того, чтобы потом компания могла жить и развиваться, сейчас во что бы то ни стало необходимо сохранить, с таким трудом созданный, трудовой коллектив высококвалифицированных механиков, занятых ремонтом и сервисным обслуживанием автомобилей. В противном случае, негативные настроения в его коллективе и массовые увольнения, существенно отразятся на качестве выполненных работ, что приведет к потере существенного количества клиентов в дальнейшем. Это подтверждается тем, что больше 80 % всех новых клиентов приходят в компанию, после знакомства с услугами сервисного центра.

коммерческий директор считает, что позиция, занятая заместителем генерального директора по сервису, губительна для компании в целом, потому что именно благодаря некомпетентности г-на Улитина в финансовых вопросах, у компании появились сегодняшние проблемы, и все его действия направлены на усугубление ситуации, т.к. в результате, компания потеряет высоко прибыльный и бурно развивающийся сегмент рынка по аренде автомобилей. А так как прокат автомобилей, на сегодня, приносит такой же доход, как и ремонт автомобилей, и реально способен приносить больше, то в скором будущем, когда необходимо будет делать предоплату по заключенным контрактам, у компании не будет средств выполнить свои обязательства. Поэтому если компания хочет уйти с рынка проката автомобилей и лишить коммерческого отдела действенного инструмента по продаже автомобилей, то необходимо отказаться от новых договоров, где предусмотрены потребности данного направления, и возобновить работу со старыми поставщиками. Либо, если, компания остается на данном рынке, то необходимо считаться с потребностями данного направления и для этого передать в непосредственное подчинение коммерческого отдела Группу снабжения и Склады, тем более что фактически именно коммерческий отдел занимается выделением средств, при этом эго потребности минимальны и если в со склада отпускать необходимые материалы в первую очередь его направлению, то хватит всем, и по окончании кризисной ситуации компания будет иметь больший потенциал для дальнейшего развития.

генеральный директор компании, к которому за решением обратились оба «спорщика», понимает необходимость сохранения «золотого фонда» компании - высококвалифицированного коллектива механиков, непосредственно занимающихся ремонтом и сервисным обслуживанием автомобилей. При этом он не может допустить потери рынка аренды автомобилей. Г-н Ищенко понимает - разрастание конфликта приведет к потере высококвалифицированного персонала обеих служб, что неизбежно приведет к существенной потере конкурентных преимуществ компании, от чего компанию ждет либо полный крах, либо долгое и мучительное повторное завоевание существующего рынка.

6.5 Определение причин конфликта

Объективной причиной конфликта является нехватка запасных частей и комплектующих на складе предприятия, на фоне «исторически сложившихся» ошибок в организационной структуре предприятия (дублирование участков).

Субъективными причинами конфликта являются:

негативные настроения в коллективе механиков компании, способствующие массовым попыткам увольнений;

распоряжение заместителя генерального директора, по которому Склады обязаны в первую очередь обеспечивать механиков сервиса;

требование коммерческого директора о передачи складов в распоряжение его коммерческой службы, для первоочередного обеспечения механиков службы проката автомобилей, т.к. уже больше 30 % автотранспорта находится в нерабочем состоянии.

6.6 Выявление намерений сторон

Наиболее простым решением, данной конфликтной ситуации, было бы решение проблемы с наличием необходимых запасных частей и комплектующих на складе предприятия сейчас же, но новые поставки начнутся только с октября 2008 г. Однако точно такой же конфликт может возникнуть и в дальнейшем, при очередном возможном сбое в поставках.

При этом все стороны конфликта понимают сложность ситуации. Все готовы договариваться и идти на некоторые уступки, если их принципиальные претензии будут учтены.

Возможным вариантом решения, данной конфликтной ситуации, будет:

проведение реструктуризации организационной структуры компании таким образом, что Склады перейдут в подчинение Группе снабжения, которая напрямую будет подчинена Генеральному директору, при этом на период нехватки запасных частей на складе будет введено регламентированное распределение запасных частей между службами сервиса и коммерческим отделом. Тем самым конфликт между службами будет решен полностью, однако могут возникать конфликты напрямую с Группой снабжения.

Проведение реструктуризации существующей организационной структуры компании таким образом, что механики отдела аренды автомобилей будут заняты только мелким текущим ремонтом и обслуживанием подвижного состава, сдаваемого в аренду, а основные ремонтные работы будут выполняться сервисной службой, куда перейдут технические средства и персонал механиков, отобранных лично заместителем генерального директора по сервису. При этом Старший механик коммерческой службы будет контролировать качество и своевременность выполнения основных ремонтных работ.

6.7 Проведение переговоров

Стороны, желая решить конфликт путем переговоров, приняли решение, реструктуризации коммерческой службы компании, в результате чего служба сервиса получает дополнительные технические и человеческие ресурсы и обязуется выделять не менее 10 % рабочего времени на ремонт подвижного состава коммерческой службы. При этом предполагается повышение качества выполнения работ, а такие структурные единицы, как Склады и Группа снабжения остаются в распоряжении заместителя генерального директора по сервису.



Заключение

В данной работе разобрана конфликтная ситуация, сложившаяся в компании ЗАО «АвтоПланета», определены ее участники, объект, причины, предложены методы решения и дан прогноз возможных последствий принятия решений.

Необходимо отметить, что в любой организации между отдельными людьми и подразделениями неизбежно возникают противоречия, которые приводят к конфликтам. При этом современная управленческая конфликтология рассматривает конфликт, как естественное условие существования людей. Конфликтная ситуация выводит на передний план назревшие, актуальные для организации вопросы, требующие незамедлительного решения. Таким образом, конфликт становится инструментом развития организации, способствующим продвижению вперед.



Список литературы

1. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. _ М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Громова О.Н. Конфликтология. _ М.:ГАУ, 1993.

3. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учебное пособие. _ М.: ВЛАДОС, 1999.

4. Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. _ М.: ИНФРА-М, 1997.