Организационные проблемы современного предприятия

23

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• Особенности современных предпринимательских организаций
• Организационная структура предприятий
• Типы организационных структур
• Проблемы развития организационных форм российских предприятий
• Пути решения проблем
• Заключение
• Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

В последние десятилетия изучение организаций и их поведения стало главной задачей исследований, проводимых совместно представителями нескольких научных дисциплин. Непосредственно способствовали созданию теории организации социологи, антропологи, специалисты по социальной психологии человека, политическим наукам и истории. Кроме того, способствовали ее развитию дисциплины, связанные с областью предпринимательской деятельности: общая теория делового руководства, теория человеческих отношений, исследование операций и наука управления, а также промышленная социология. Все возрастающий интерес, проявляемый специалистами по общественным наукам к исследованию предприятия, свидетельствует о значении социальных и культурных норм в развитии организации.

В общем смысле под организацией (социальной организацией) имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий.

Однако все организации обладают некоторыми общими элементами. Организации - это 1) социальные системы, т.е. люди, объединенные в группы; 2) их деятельность интегрирована (люди работают вместе, сообща) и 3) их действия целенаправленны (люди имеют цель, намерение).

Исходя из таких определений организации возникает ряд проблем и сложностей, связанных со сложностью структуры организации, наличием частей целого, между которыми должна быть налажена четкая связь, определен конкретный круг выполняемых задач, для которых заданы различные цели. Достижение поставленных целей требует исполнения многозадачности с заранее определенными критериями и параметрами качественности. Кроме того, во всех звеньях сложного организма - организации - присутствуют люди. Человеческий фактор зачастую выходит на первый план. И всем этим надо руководить и управлять, причем управлять и руководить так, чтобы обеспечить максимальный эффект и экономическую выгоду.

Целью данной работы является определение организационных проблем современного предприятия. А также в работе рассматриваются причины возникновения таких проблем и возможные пути их решения. Тема является на сегодняшний день актуальной, так как многие российские предприятия сталкиваются с проблемами неэффективного функционирования и, как следствие, малого экономического эффекта от своей деятельности, а часто и просто прекращают существовать. Причины таких неудач зачастую кроются не в финансово-производственной организации фирмы, а именно в организационных просчетах и неумелом формировании структуры предприятия, ошибочном процессе реализации вертикальных и горизонтальных связей на всех уровнях и во всех подразделениях организации.

ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Предпринимательская организация вместе с ее главными целями производства и распределения материальных продуктов или услуг представляет собой один из самых сложных видов социальных организаций. Рост размеров предпринимательских организаций нельзя сравнить ни с чем. Мелкие и средние современные предприятия во много раз превосходят по масштабам своей деятельности крупнейшие фирмы.

В последние годы все больше усиливаются тенденции к специализации и разделению труда в пределах организационной структуры предприятия. С ростом специализации труда быстро множатся проблемы интеграции сотрудников современной предпринимательской организации в некоторое эффективно функционирующее целое.

Другая особенность современной предпринимательской организации - многообразие целей, стоящих перед различными сотрудниками и подразделениями организации. Обычно считается, что цель предприятия состоит в достижении максимальной прибыли в течение длительного периода.

В то же время в составе предприятия действуют многие подсистемы, каждая из которых имеет свои собственные специфические цели и задачи. Действительно, любой сотрудник организации приступает к выполнению своей работы, имея множество личных мотивов, целей и задач, которые неизбежно сказываются на его поведении в организации. Разнообразие целей отдельных сотрудников и подсистем в организации создает проблему интеграции целей их деятельности. И здесь нужно искать основу для объединения этих разнообразных целей в единое целое. Современные предпринимательские организации функционируют не изолированно. Они являются неотъемлемой частью общества в целом. Влияние внешних факторов на предприятие будет постоянно усиливаться и стимулировать необходимость укрепления и развития предпринимательской организации как жизнеспособной системы.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЙ

Предприятия для обеспечения выживаемости вынуждены постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, что порождает массу управленческих проблем. Неопределенность функционирования ставит их перед необходимостью проводить работу по совершенствованию организационной структуры управления сознательно или стихийно под воздействием обстоятельств, массовой организационной моды.

Вопросы организационной перестройки, имеющие особе значение для отечественных предприятий, актуальны и для зарубежных фирм. Так, для компаний США «среди основных причин неудач наряду с недальновидностью руководства компаний, ориентацией на привычные целевые установки и схемы деятельности, потерей контактов с потребителями называются омертвленная, неподвижная структура организации и лишенный динамизма наемный персонал». Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2003, с. 52

До настоящего времени целостная теория структурного развития систем управления отсутствует. Зарубежные исследования в этой области чаще всего отражают опыт работы эффективно действующих промышленных предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики.

Понятие «структура» связано с такими понятиями, как «система» и «организация». Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура - одно из этих сечений.

В научной литературе понятие «структура» имеет определенное концептуальное значение. «Структура есть множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций». Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2003, с.21. Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. По мнению И. Ансоффа, структура управления предприятием представляет собой статическую «анатомию» управленческого процесса, а система управления - динамическую «физиологию»». Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ.С. Жильцова; под ред. Ю.Н. Каптуревского. М. и др. Питер, 2004.

Под структурой управления организацией понимается «упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого». Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации // Корпоративный менеджмент. - http://www.cfin.ru Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

С понятием «организационная структура управления» тесно связано более емкое и содержательное понятие «организационная форма хозяйствования», которая представляет собой состав и степень хозяйственной самостоятельности отдельных элементов организации. Отличие ее от оргструктуры состоит в учете экономических, правовых и социальных аспектов взаимоотношений элементов, образующих хозяйственный субъект.

Функция организации - то, что она делает, - диктуется ее стратегией. Ее форма, структура должны быть такими, чтобы обеспечивать и облегчать осуществление стратегии. Структура организации влияет на ряд параметров:

« - издержки производства. Если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего, будет сложной, а управление - дорогостоящим. Это особенно заметно, когда процессы производства значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на различных стадиях производства;

- скорость выполнения работ. Чем сложнее структура, тем, как правило, медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании;

- способ удовлетворения потребностей покупателей. Для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры;

- характер поведения людей. Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции; это могут быть конкуренция за ресурсы или соперничество вокруг результатов работы. Структуры влияют на политику организации, на мысли, чувства и поведение». Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2002, с.41.

Как стратегия развития предприятия влияет на его организационную структуру, так и структура влияет на то, сможет ли предприятие реализовать свою стратегию. Согласно исследованию Fortune, около 70% неудач компаний вызваны не ошибками при разработке стратегии развития, а именно неспособностью эффективно ее реализовать.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все стороны работы предприятия. В частности, структура определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления представляет собой фундамент организации, в котором изначально закладываются способности предприятия к саморазвитию.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

в) степень формализации механизма управления. Мильнер Б.З. Теория организаций: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2005.

Механический тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них - самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.

ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Организационная структура современного российского предприятия скорее продукт свободного эволюционного развития, чем планомерного построения. За исключением редких случаев, когда предприятие доставалось владельцу уже готовым, в комплекте с проблемами и неувязками, все фирмы проходили примерно одинаковые этапы в своем росте. Вначале группа единомышленников занималась «пробным» делом, - тем, что не требовало вложений или сулило быструю отдачу. Да и весь бизнес носил пробный характер. В полевых условиях оценивались собственный потенциал, привлекательность нового образа жизни. Затем род деятельности изменялся, появлялись долгосрочные цели, решались вопросы «притирки» партнеров, и фирма вступала в полосу преимущественного роста.

Проблема упорядочивания организации впервые возникала при увеличении численности персонала до 20-30 человек, позже, чем можно было ожидать. До этого фирма могла оставаться эффективной именно в силу совместно пройденного пути. Самое емкое название для структуры этого этапа - семейная, в семье тоже есть глава, и вопросы разделения обязанностей решаются не на бумаге. С момента осознания структурных проблем руководители активно вмешивались в эволюцию предприятия, и дальнейшие изменения уже плохо поддаются классификации.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале двадцатого века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер в виде концепции рациональной бюрократии: принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и ему подчиняется; принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; принцип разделения труда на отдельные функции - специализация работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей; принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Линейно-функциональные структуры в той или иной вариации были реализованы во всех отраслях народного хозяйства. Недостатки системы, даже если они и были, с лихвой покрывались ее достоинствами: четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность; быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Можно долго спорить о различных политических причинах экономического в России. Но существует одна значимая причина не столько экономического, сколько организационного характера, по которой ухудшение работы предприятий в постсоветский период было неминуемо.

Основное отличие предприятия, действующего в условиях рынка, от предприятий советской эпохи в функциональной полноте. Советским предприятиям не нужна была система сбыта и продвижения продукции к потребителю - эту функцию брал на себя Госплан, да и тотальный дефицит был своего рода лучшей гарантией надежности сбыта конечной продукции потребителю. Установление надежных партнерских отношений с поставщиками также брал на себя Госплан. Предприятие было ограничено в выборе технологии. У предприятий не было потребности в построении системы финансового менеджмента.

Новое время привнесло мгновенные изменения. Первая проблема, с которой столкнулись предприятия - неумение управлять финансовыми потоками в условиях полной самостоятельности. Правда, рынок отреагировал быстро - в стране начался бум финансового образования. Потом возникла вторая проблема: теперь продукцию нужно было научиться продавать - и в моду вошел маркетинг. С другой стороны, кризис неминуемо сделал востребованными юристов - теперь нужно было учиться выстраивать отношения между предприятиями.

Именно так, шаг за шагом, предприятия начали строить свою функциональную полноту. Но с разрастанием функций, которыми необходимо было уметь управлять, проявились существенные недостатки линейно-функциональной системы управления. И оба типа предприятий, как "старые", так и "новые", примерно в одно и тоже время столкнулись с неявными до этого момента недостатками функциональной модели, общими для большинства предприятий современной России.

Если в период государственного регулирования недостатки функционального управления компенсировались низкой потребностью функциональных подразделений к взаимодействию, то первая проблема, с которой столкнулись предприятия в период построения функциональной полноты - это резкий рост числа горизонтальных коммуникаций. Слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями стали порождать волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Как следствие, чем более полной с функциональной точки зрения становилась система управления, тем менее "гибким" и приспособляемым к изменениям ситуации становилось предприятие в целом.

Результаты работы каждой функциональной службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими исключительно своих предметных целей и задач. При этом конечный результат - эффективность и качество работы организации в целом, - становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Практика же говорит о том, что критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом, как правило, разные, а часто вообще взаимоисключающие.

Но кроме этого основного недостатка существуют иные "побочные" эффекты применения линейно-функциональной структуры. Во-первых, в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы или "текучка" доминирует над стратегическими работами, что приводит к перегрузкам управленцев верхнего уровня. Во-вторых, большое число "этажей" или уровней управления в крупных предприятиях между работниками, выпускающими продукцию, и руководителем, принимающим решение, часто приводят к инертности самих функциональных "вертикалей". И, наконец, организация испытывает повышенную зависимость результатов ее работы от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев - экспертов в своей функциональной области.

Как показывает практика, функциональная структура эффективна там, где она отдаляется от своего идеального бюрократического прототипа, отказываясь от жесткой регламентации процедур взаимодействия. Если вместо предписывающих должностных инструкций применяются «рамочные» разрешения низовым руководителям проявлять инициативу, система еще успевает за рынком. К сожалению, реформирование «семейной» структуры, из которой вырастает функциональная, начинается именно с предписаний, т.к. другого способа устранить «выпадение» функций еще не придумано. В любом случае, руководители, внедрившие у себя детальные должностные инструкции, в период кризиса 98 года благоразумно отказались от их соблюдения.

Если функциональная оргструктура отличается от социалистического образца только приоритетами (сейчас превалирует, в основном, сбытовая ориентация), то дивизиональная структура смотрится значительным шагом вперед, хотя бы потому, что применяется предприятиями, обслуживающими несколько рынков. Введение дивизиональной структуры представляет собой попытку улучшить качество реагирования системы на локальные изменения рынков за счет сокращения цепочки команд и концентрации оперативной информации там, где принимаются оперативные решения.

У автократов переход к дивизиональному построению вызывает серьезные трудности, в большинстве случаев они стараются удержать самоличное управление через «подстраховку» системой тотального контроля. Финансовая служба либо бухгалтерия наделяются разрешительными функциями, которые позволяют вмешиваться в управление на оперативном уровне (руководители должны обосновывать каждое решение, чтобы иметь возможность отгрузки или проплат). И тогда структура, имеющая, на первый взгляд, дивизиональные черты, превращается в причудливую форму старой доброй функциональной, продолжая традиции бюрократического идеала. Тяжело и демократам, которые благополучно переносят делегирование полномочий, но с трудом терпят авторитарное управление в дивизионе и стараются «исправить» стиль управляющего даже ценой вмешательства в управление.

В российской практике дивизиональная структура часто носит название «внутреннего холдинга» и выступает переходной ступенью к холдингу внешнему. Можно констатировать, что она действительно устраняет многие противоречия, поскольку разбивает сложную неповоротливую организацию на отдельные блоки, в которых по-своему решаются «местные» проблемы. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими или также дивизиональными, иметь авторитарного руководителя или являть образец демократии, структуры в целом это касается только в плане взаимодействия на штабном уровне и общей рыночной стратегии предприятия. При расширении географии деятельности фирмы или освоении разнородных рынков (например, компьютеров и продуктов питания) штабные функции проявляют тенденцию к минимизации, в дивизионы выводится, в том числе, бухгалтерия, и предприятие готово к превращению в холдинг (конгломерат).

Иначе обстоит дело с матричной организационной структурой. Появившись сравнительно недавно как результат эксперимента нескольких крупных фирм, она на сегодня представляет скорее проблему, чем метод решения. Ее революционность заключается в отмене принципа единоначалия - стержня управления во всех предыдущих типах структур - во имя гибкости поведения на рынке.

С другой стороны, много чего найдется сказать о стихийном создании «матрицы», при котором двойное управление возникает в дивизиональной структуре на пересечении интересов штабного и линейного подразделений. Если в функциональной структуре конфликт «запрограммирован» на уровне руководства (т.е. координация производится вышестоящим руководителем двух функциональных отделов), то в дивизиональной он выводится на уровень исполнителей, т.к. общий руководитель (директор) уже не обладает информацией для его продуктивного решения. Во многих фирмах стихийно складывающееся противостояние представляет собой проблему, решение которой стоит многих усилий, положительный рыночный эффект не прослеживается. Можно предположить, что в матричной структуре, исповедующей двуначалие как принцип и имеющей его на уровне всех исполнителей, создание рабочего взаимодействия требует исключительного качества управления, максимальной общности целей и высокой корпоративной культуры.

Возвращаясь к вопросу эволюционного развития структур, отметим, что семейную систему обычно сменяет функциональная, т.к. на данном этапе предприятие работает на одном рынке, и ничто иное ему просто не подходит. Процесс реформирования редко идет безболезненно, поскольку происходит слом привычных отношений и выстраивание новых. Во многих случаях руководитель вынужден идти на уступки в структурной организации, чтобы удержать нужных людей, иногда же некоторое «наследие» семейных структур сохраняется целенаправленно. Например, может оставаться неизменным «сбыто-закупочное» отделение или «маркетингово-взаимозачетный» отдел. Самая большая опасность на этом этапе - принятие вместе с формой функциональной организации стереотипов «социалистического» поведения в ней. Например, во главу угла может ставиться бухгалтерский учет или внутренняя отчетность (для многих приобщение к четкой структуре означает, в первую очередь, прописание правил). В этом случае почти неизбежно срабатывает основной недостаток бюрократической схемы - формализм. Низкая мотивация персонала в автократической фирме также может быть источником формализма: «крайний» автократ прописывает правила и штрафует за их несоблюдение, потому что это единственный способ поддерживать производственную дисциплину. Это решение вынужденное, но оно же способствует низкой мотивации, закрепляет сложившиеся взаимодействия.

В рамках функциональной структуры предприятие имеет длительную перспективу роста с изменением лишь распределения функций, внутренних процедур и рыночных технологий. Но нельзя сказать, что эти изменения происходят «эволюционно», наоборот, их введение происходит обычно серией реорганизаций, когда проблемы одного уложения набирают «критическую массу» и просто должны быть решены почти любым способом. Тогда рождается новая структура того же функционального типа с новыми компромиссами, потенциальными возможностями и проблемами.

Целесообразность перехода к дивизиональной организации определяется наличием нескольких рынков с различной спецификой. Если в функциональных отделах разными рынками начинают заниматься разные специалисты, то сделать последний шаг к дивизионам относительно просто, хотя и здесь возникают сложности с расширением полномочий одних руководителей и расформированием подразделений других. Переход происходит, когда предыдущая структура накапливает достаточное количество нерешенных проблем, и очередная реорганизация неизбежна. Если сложность управления возрастает, но рынки обслуживают одни и те же специалисты, при перестройке рождается дивизиональная форма с прежними функциональными характеристиками, которая имеет больше недостатков, чем достоинств, и не способна обеспечить приемлемый уровень внутренних взаимодействий. Такая структура часто возвращается в функциональную форму в последующих реорганизациях, а руководитель убеждается, что книжные образцы - «от лукавого». В то же время, собственники, ориентированные на холдинговые формы управления, иногда преждевременно вводят дивизиональную организацию при относительно однородных рынках, обслуживаемых предприятием. Обычно это не создает проблем, за исключением дополнительных затрат на дублирование функций, но и их можно рассматривать как инвестиции в будущее. Дивизиональные структуры также подвержены трансформациям, для большинства предприятий эта форма является конечной, но в ее рамках происходит «эволюционно-реорганизационное» развитие - изменение содержания работы, функций, обязанностей, и т.д. Переход к холдингу не становится абсолютно обязательным даже с приобретением разнонаправленных предприятий, хотя и может быть более удобным во многих случаях.

Совершенствование оргструктуры - естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий, который проходит в ничтожной степени по книжным образцам, а в основном, определяется конкретной ситуацией, целями, ценностями, опытом, знаниями руководителей.

Поиск решения этих проблем породил спрос на новую потребность - людей с универсальными знаниями, умеющими управлять, координировать работу экспертов и специалистов - менеджеров. В моду вошла новая специальность - менеджмент, а в терминологии кадровых подразделений новая аббревиатура - MBA. Но, увы, существующая система образования не способна удовлетворить этот спрос - ей самой нужно для этого трансформироваться.

ПУТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Существует два основных пути разрешения несовершенств функционального управления - усовершенствовать функциональное управление или отказаться от такового вообще. Как правило, руководители предприятий идут по первому пути, и решения, которые они применяют, также носят функциональный характер - автоматизация системы, построение системы контролинга, совершенствование системы управления персоналом.

Действительно, например, автоматизация способна сократить затраты времени на выполнение наиболее трудоемких и затратных в части времени операций. Но значительного эффекта от автоматизации ожидать не приходится, - как правило, результатом долгого ожидания окончания внедрения автоматизированной системы становятся такая же функциональная система, оснащенная ЭВМ, несущая в себе все те же недостатки. Не изменив практику принятия управленческих решений, невозможно разрешить основную проблему функционального управления - слабость горизонтальных связей.

Иной подход, распространенный в практике западногерманских предприятий, предполагает создание подразделений контролинга, реализующего дополнительную управленческую функцию, совмещающую две процедуры - собственно контроль и анализ, который дает начало новому этапу планово-управленческого цикла. Контроль и анализ осуществляются в разрезе всех функций предприятия, на основании чего разрабатываются корректирующие воздействия на всю систему. Но данный подход также имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, контролинг - это еще одна дополнительная функция, привносящая в систему дополнительный объем межфункциональных связей. Во-вторых, эффективность контролинга как инструмента управления определяется длительностью планового цикла - чем он выше, тем менее динамична система.

Решение задачи совершенствования функционального управления через управление персоналом состоит в подборе более квалифицированных предметных специалистов за возможно меньшие деньги, а также в создании корпоративной культуры - среды, в которой различные специалисты умеют быстро "договариваться" друг с другом. Первое решение - это не что иное, как непонимание руководителями природы возникших проблем: огрехи самой системы выдаются за нерадивость персонала. Второе решение более продуктивно: затраты на совершенствование корпоративной культуры иногда себя оправдывают просто хорошим климатом в коллективе. Но разрешить проблему несоответствия целей и ожиданий функциональных подразделений эти мероприятия не могут, да и сама задача часто решается в виде "рисования кубиков" организационной структуры менеджером по персоналу, что к существующим проблемам добавляет еще их "персонификацию".

Таким образом, без поиска альтернатив функциональному управлению, найти пути значительного повышения эффективности систем управления современных предприятий, по-видимому, не удастся.

Альтернативой совершенствования функциональной системы управления является отказ от нее, или переход на процессное управление деятельностью. В восьмидесятых годах девятнадцатого века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале двадцатого века Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга - осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессные системы строятся на базе нескольких основополагающих принципов: принцип объединения процедур, предполагающий объединение операций, выполнявшихся различными сотрудниками, в одну. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс; принцип самостоятельности выбора, предполагающий принятие самостоятельных решений исполнителями, которые несут ответственность за получение заданного результата деятельности; принцип неразрывной последовательности, предполагающий выполнение отдельных шагов процесса в естественном порядке, в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящих из работников различной функциональной принадлежности; принцип горизонтального контроля, предполагающий проверку качества результата его потребителем - следующим элементом процессной цепочки; принцип системности (целостности) управления, предполагающий осуществление управления затратами по месту их возникновения; принцип "хозяина" процесса, обеспечивающего единую точку координации и контакта между сложным процессом и его заказчиком.

Примером, иллюстрирующим принципы процессного управления, является построение процесса разработки новых и модификации существующих продуктов и услуг. "Процессное" подразделение будет состоять из маркетологов, конструкторов, технологов и работников системы контроля качества - команды различных специалистов, действующих в рамках одного бюджета для получения одного результата. Руководитель такого подразделения является не специалистом, а координатором или менеджером. Он несет ответственность за создание такого продукта, который обеспечил бы получение требуемых финансово-экономических результатов как на текущем, так и долгосрочным горизонтах.

Преимущества процессных структур: четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; в работе руководителей стратегические проблемы доминирует над оперативными; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованы и сонаправлены.

Недостаток процессной структуры выражается в том, что управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями. Наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Таким образом, обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ организационных структур - одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система организационных структур управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

В процессе функционирования любого предприятия неизбежно встанут организационные вопросы, которые необходимо будет решить в кратчайшие сроки. В конечном итоге любые организационные преобразования, происходящие в компаниях, нацелены на получение максимального экономического эффекта и призваны обеспечить рациональное его функционирование. Поэтому так важно правильно оценить обстановку в хозяйствующем субъекте, выбрать направления реорганизации предприятия и четко определить пути осуществления таких преобразований.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ.С. Жильцова; под ред. Ю.Н. Каптуревского. М. и др. Питер, 2008 г.

2. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации // Корпоративный менеджмент. - http://www.cfin.ru

3. Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2003 г.

4. Кадыев Т.Р. Организационное развитие российских предприятий Истоки, проблемы и перспективы развития организационных форм российских предприятий. - http://www.rbc.ru

5. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2002 г.

6. Мильнер Б.З. Теория организаций: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2005 г.

7. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2003 г.