Генеральный директор производственного предприятия

Факультет психологии

Реферат

По дисциплине: «Управление персоналом»

На тему:

«ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ КАКОГО ТИПА НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫ?»

Москва, 2009.

Требования, которые предъявляет рынок к генеральным директорам, весьма обширные. Современная бизнес-среда динамично меняется, требует быстрого принятия управленческих решений, обновления стратегий, технологий, продуктов. Помимо этого такие руководители должны уметь устанавливать эффективные коммуникации с большим количеством контрагентов: акционерами, сотрудниками компании, представителями власти, клиентами, поставщиками, партнерами, консультантами, банками, профсоюзами.

Станислав Шекшня, профессор школы бизнеса INSEAD, выделяет семь моделей ролевых функций, которые должны эффективно реализовывать генеральные директора.

1. «Исполнитель» -- тот, кто обеспечивает стабильное функционирование компании и достижение стратегических целей, является администратором бизнес-процессов, выстраивает системы планирования, внедряет и отслеживает процедуры контроля.

2. «Стратег» -- тот, кто определяет стратегические цели, формирует бизнес-модель компании, задает вектор развития. Рощин Денис Николаевич -- старший партнер компании по подбору руководителей «ТРИОЛИТ Executive Search». Участвовал в реализации проектов, касающихся поиска топ-менеджеров для таких компаний, как Газпром, UС RUSAL, «Северстальгрупп», «Мегафон», «Волга-Днепр», Miele (г. Москва)

3. «Посол» -- тот, кто представляет интересы компании в различных средах, ведет переговоры с инвесторами, банками, стратегическими клиентами, представителями властных структур.

4. «Наставник» -- тот, кто воспитывает команду, растит молодые таланты, поддерживает и развивает корпоративные ценности.

5. «Энерджайзер» -- тот, кто является эмоциональным лидером, вдохновляет команду, создает стимулы, мотивирует на достижение целей.

6. «Новатор» -- тот, кто разрабатывает и реализует проекты реорганизации в компании, курирует внедрение инноваций, инициирует создание новых продуктов, проектов и бизнесов, развивает и руководит введением новых для компании технологий управления, таких как BSC / KPI, ERP-системы, Lean и др.

7. «Хозяин» -- тот, кто ассоциирует себя с компанией, полностью связывает свои стремления и мотивы с существованием бизнеса, которым управляет.

На практике топ-менеджер редко реализует все перечисленные модели одновременно и в одинаковой степени. Интенсивность проявления каждой из описанных ролей меняется во времени. Это обусловлено различными факторами. Во-первых, некоторые роли противоречат друг другу, например такие как «новатор» и «исполнитель». Во-вторых, на разных этапах своего развития компании необходимо в большей степени реализовывать одни роли, оставляя в резерве другие. Так, если организация активно участвует в сделках M&A1 и проводит реструктуризацию активов, то более задействованы такие роли, как «посол», «стратег», «новатор». Исполнение оставшихся ролей в этот период берут на себя члены управленческой команды.

Однако генеральному директору необходимо развивать компетенции в рамках всех ролевых моделей, чтобы быть эффективным менеджером: чем большим набором качеств он будет владеть, тем выше будет результативность его работы. Важно также, чтобы все основные ролевые модели были сбалансированы.

К сожалению, практика поиска руководителей, которым занимается наша компания, показывает, что многие топ-менеджеры на протяжении своей карьеры не реализуют даже третью часть основного арсенала ролевых моделей. Такие руководители, конечно, не могут быть конкурентными в современном бизнесе.

Давайте рассмотрим некоторые категории генеральных директоров индустриального сектора рынка, охарактеризуем роли и стратегии, демонстрируемые ими чаще всего, установим, деятельность каких из них является наиболее эффективной для бизнеса. С этой целью проанализируем наиболее часто встречающиеся типы топ-менеджеров, занимающих следующие позиции:

1) генеральный директор управляющей компании производственного холдинга;

2) генеральный директор производственного предприятия, входящего в структуру холдинга;

3) генеральный директор независимого производственного актива;

4) генеральный директор западного производственного предприятия, располагающегося на территории РФ.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ХОЛДИНГА

В большинстве случаев топ-менеджерами управляющей компании производственного холдинга становятся те, кто ранее работал в финансово-инвестиционной сфере. В крупных корпорациях с оборотом от $1 млрд. чаще всего в этой должности можно увидеть лицо, ранее осуществлявшее деятельность в инвестиционном департаменте банка, занимавшее управленческую позицию в финансовой компании либо руководящую должность в одной из ведущих консалтинговых компаний, таких как Boston Consulting Group, McKinsey, A.T.Kearney, Bain, PwC, KPMG, Deloitte, Ernst & Young.

Деятельность этой категории топ-менеджеров понятна акционерам. Таких руководителей ценят за масштабность взгляда, стратегичность и гибкость мышления, наличие международного опыта, умение вести переговоры на самом высоком уровне. Они управляют крупными бизнес-структурами, работая в условиях неопределенности, высокой динамики, дефицита времени, осуществляют коммуникации в большом объеме -- проводят совещания, советы директоров, переговоры, презентации.

Основными ролями, которые исполняют такие генеральные директора, являются «посол» и «стратег». Осознавая невозможность реализации всех ролевых моделей в полной мере, эффективный топ-менеджер должен подобрать и сформировать управленческую команду таким образом, чтобы качества ее членов дополняли его компетенции.

В некоторых случаях команда топ-менеджеров состоит только из «стратегов». Это может приводить к негативным последствиям для бизнеса. Такая ситуация возникла у клиента нашей организации -- крупного сырьевого холдинга, во главе которого стоял генеральный директор, имевший западное образование и опыт работы в ведущих консалтинговых компаниях, причем он занимал в них руководящие должности. Топ-менеджер собрал вокруг себя команду своих бывших коллег, обладавших подобным опытом и выполнявших аналогичные ролевые функции. На всех управленческих позициях, в том числе технических и производственных, предпочтение отдавалось «стратегам». Возник конфликт двух групп управляющих -- финансистов-стратегов и производственников. Начала стремительно нарастать напряженность в отношениях между топ-менеджментом управляющей компании и техническим персоналом. Оскудела производственная культура, компанию стали покидать лидеры производственно-технического блока. Результатами этого конфликта явились снижение производственных показателей интенсификации добычи сырья и вынужденный отказ от использования ряда месторождений, обусловленный потерей ведущих инженеров отрасли. В ситуации кризиса компания обратилась к нам, чтобы мы подобрали производственных руководителей высокого уровня, фактически способных заменить ушедших топ-менеджеров.

В средних по величине производственных холдингах с оборотом от $60-100 млн. до $300-400 млн. генеральными директорами часто являются собственники. Владелец заряжает компанию своей энергией, он «хозяин», «энерджайзер», «стратег», все решает сам, создавая в компании свои ценности.

При расширении бизнеса и переходе на этап зрелости, когда необходимо внедрять процедуры регулярного менеджмента, собственник, как правило, приходит к пониманию того, что его компетенций, сил и исполняемых им ролей недостаточно. Он осознает, что нужны новые стратегии, другая модель управления.

На этапе передачи власти и ответственности наемному генеральному директору собственник может совершить ошибку. Часто, встречаясь с владельцами бизнеса и выясняя их потребности, мы слышим одинаковые требования: «Хочу, чтобы он был как я, но только лучше». Основная задача на этой стадии -- понять, какие риски и трудности могут возникнуть при найме топ-менеджера, которому предстоит возглавить бизнес, после того как от руководства отошел собственник. Важно определить ролевые модели, которые сейчас более всего необходимы компании.

Очень важно понимание собственником того, что привлекаемый топ-менеджер не должен быть его «копией» и что на данном этапе развития предприятия на первое место выходят задачи оптимизации процессов и построения процедур.

Часто для их решения требуется именно сильный администратор бизнес-процессов, который способен привнести в компанию новый тип управленческой культуры и осуществить системные преобразования.

Отношение к функции маркетинга в крупных холдинговых структурах зависит от менеджмента и сегмента рынка, в котором осуществляет деятельность компания. Наша компания сотрудничала с рядом крупных промышленных холдингов, где функции маркетинга не существовало или ее выполнял только отдел, занимающийся аналитикой цен. Такую картину можно наблюдать в большинстве компаний добывающих отраслей.

Однако есть исключения. Мы работали с крупным сырьевым холдингом, в котором коммерческий департамент возглавлял успешный топ- менеджер, имевший опыт работы в западных FMCG компаниях, что было нехарактерно для управляющих промышленными структурами. Привлечение топ-менеджера из потребительского сектора к руководству маркетинговым направлением явилось смелым шагом со стороны генерального директора. Данный топ-менеджер привнес маркетинговую культуру в коммерческий департамент холдинга. Подразделение маркетинга обладало широкими полномочиями и занималось решением вопросов, связанных со стратегией, аналитикой, созданием и расширением продуктового портфеля, позиционирования и продвижения. Компания сразу стала выгодно выделяться среди конкурентов.

Следует также отметить, что наличие развитой маркетинговой службы может служить индикатором уровня менеджмента и культуры управления. В компаниях, занимающихся значительной технологической переработкой продукции, осуществляющих деятельность в таких отраслях, как машиностроение, металлообработка, химическое производство, повышается значимость функции маркетинга. В организациях, относящихся к этим сферам, существует дефицит высококлассных маркетинговых директоров стратегического уровня.

Большинство профессионалов-маркетологов сконцентрировано в b-2-c-секторе, который является наиболее динамично развивающимся, конкурентным. В данном сегменте появляются и совершенствуются многочисленные маркетинговые инструменты и технологии. Работа на предприятии этой сферы -- хорошая школа для воспитания профессиональных компетенций маркетолога. В некоторых случаях привлечение в компании, относящиеся к промышленному сектору, профессиональных маркетологов, ранее осуществлявших деятельность в организациях потребительского сектора, может быть неплохим решением проблемы дефицита директоров по маркетингу и установления более высоких стандартов маркетинговых компетенций.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ПРЕДПРИЯТИЯ, ВХОДЯЩЕГО В СТРУКТУРУ ХОЛДИНГА

Завод, входящий в состав холдинга, переживает два этапа объединения с холдинговой структурой, каждому из которых соответствует свой тип генерального директора.

Первым этапом является интегрирование производственного предприятия в структуру корпорации с помощью процедуры M&A. Управляющая компания назначает новую команду топ-менеджеров в целях усиления корпоративного влияния и контроля, решения вопросов реструктуризации завода и введения единых стандартов управления. Для реализации данных задач требуется волевой, динамичный генеральный директор. При этом допускается, что он может не знать специфики производственных процессов, т.к. его задача -- установление контроля, выстраивание взаимоотношений со всеми контрагентами. В данном случае основными ролевыми функциями руководителя будут «посол» и «исполнитель».

На втором этапе, когда уже выстроены процессы корпоративного управления, основной задачей становится необходимость решения проблем оптимизации и эффективности бизнес-процессов. Функции реализации стратегии, маркетинга, сбыта и финансов выполняет управляющая компания, генеральный директор предприятия отвечает исключительно за осуществление производственных процессов. В этот период он решает такие задачи, как:

^выполнение производственного плана;

^контроль качества процессов и выходных параметров продукции;

^модернизация и техническое оснащение производственного парка;

^снижение себестоимости выпускаемой продукции;

^организация работ по выпуску новых видов продукции, которые компания планирует вывести на рынок;

^руководство инновациями, выявление и освоение новых технологий, научных разработок и изобретений, способствующих улучшению технологических процессов;

^повышение показателей производительности труда;

^внедрение системы менеджмента качества международного стандарта.

В данном случае будет эффективным привлечение топ-менеджера с опытом генерального управления производственным предприятием, который способен успешно реализовывать такие ролевые модели, как «новатор», «хозяин», «наставник».

Стоит также отметить, что в большинстве случаев на самих производственных предприятиях, входящих в структуру холдинга, функции маркетинга нет, ее осуществляют управляющие компании.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР НЕЗАВИСИМОГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО АКТИВА В РЕГИОНЕ

В большинстве случаев позицию генерального директора независимого производственного актива в регионе занимают те, кто ранее являлся техническим директором, директором по производству и при осуществлении своей деятельности отрицательно высказывался о работе других функциональных подразделений предприятия -- коммерческого, маркетингового, финансового и логистического. Маркетологов руководитель данного типа критикует из-за того, что те постоянно срывают производственные графики. Оппозиция к финансистам обусловлена их требованиями относительно предоставления большого количества отчетов, экономических расчетов, обоснований улучшения показателей рентабельности. Претензии к специалистам отдела закупок связаны с тем, что они делают небольшой страховой запас сырья, которое не всегда лучшего качества. Негативное отношение к акционеру вызвано тем, что он не выделяет средства на покупку дорогих прессов и оборудования иностранного производства.

Топ-менеджер данного типа выступает в роли ревностного «хозяина». Ему хорошо известно, как устроен механизм производства, что нужно заводу, рабочим, инженерам. Он -- авторитет, от которого зависит функционирование предприятия. С одной стороны, наличие такого руководителя является гарантом стабильности, т.к. он досконально разбирается в производственных процессах завода, с другой -- существование «традиционного» директора может значительно ограничивать развитие бизнеса, т.к. он сопротивляется внедрению инноваций, изменений, экспериментов, которые необходимы для сохранения и повышения конкурентоспособности компании. К сожалению, большинство генеральных директоров, относящихся к рассматриваемой категории, не изменяют свою политику управления, исполняя только роли ревностного «хозяина» и «исполнителя-администратора». Они не развивают компетенцию «посла», необходимую для выстраивания оптимальных коммуникаций между подразделениями, не выступают лидерами-«энерджайзерами», «вдохновителями» проектов изменений.

Генеральному директору независимого производственного актива в регионе мешает отсутствие экономического образования. Он часто рассматривает производственные процессы без учета взаимосвязи осуществляющего их подразделения с другими департаментами и зависимости от рыночной ситуации. В большинстве региональных компаний данный тип генеральных директоров чаще всего мыслит производственными категориями, считая маркетинг излишней функцией.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ЗАПАДНОГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, РАСПОЛАГАЮЩЕГОСЯ НА ТЕРРИТОРИИ РФ

Отдавая дань уважения научно-инженерному потенциалу России и веря в способность отечественных компаний совершить прорыв в производстве, невозможно не отметить достижения западных компаний в сфере технологий и управления. В западной производственной культуре имеется колоссальный опыт организации процессов, технологий и инноваций. Предприятиям нашей страны следует перенимать этот опыт и учиться на лучших практических примерах.

Чем обусловлено преимущество западных производственных топ-менеджеров по сравнению с их российскими коллегами? Существенное значение при формировании данной категории руководителей имеет система их постоянного обучения, действующая на зарубежных предприятиях. В процессе работы менеджеры посещают большое количество тренингов, семинаров, направленных на развитие именно управленческих компетенций, таких как планирование, тайм-менеджмент, навыки ведения переговоров, лидерство, стратегическое мышление. Директоров западных предприятий приучают оценивать процессы с точки зрения маркетинга, экономики, себестоимости, эффективности, проводить технико-экономическое обоснование любых управленческих решений. В иностранных компаниях на начальных стадиях деятельности производственный персонал подвергается ротации и проходит стажировки в разных функциональных подразделениях, а также на других заводах, составляющих структуру концерна, для приобретения такого качества, как целостность, системность взгляда на бизнес-процессы.

Инженеры, работающие на зарубежных производствах, стажируются на ведущих предприятиях отрасли, активно обмениваются опытом на конференциях и саммитах. Западный производственный менеджер, как правило, получает дополнительное образование в сфере общего управления (МВА) и управления проектами.

Следует отметить, что в иностранных компаниях стараются развивать в равной степени все ролевые модели управления. Особое внимание при этом уделяется таким важным функциям, как «наставник», «новатор», которые в редких случаях выполняют топ-менеджеры российских производственных предприятий.

Генеральный директор западного производственного предприятия, расположенного на территории РФ, априори мыслит маркетинговыми категориями: так учит западная школа управления. Главное -- это потребитель, поэтому задача производственной компании заключается в создании продукта, имеющего ценность для клиента. Существует два подхода к маркетингу международных компаний, имеющих производственный актив в России.

1. Топ-менеджмент предприятия, расположенного на территории нашей страны, наделяется большими полномочиями, при этом функции стратегического и операционного маркетинга решает также он.

2. Функции стратегического маркетинга сконцентрированы в штаб-квартире, в задачи регионального подразделения входят воплощение и адаптация стратегий центрального офиса. Однако следует сказать, что в обоих случаях маркетинг играет ведущую роль.

ТЕНДЕНЦИИ В ПРОИЗВОДСТВЕ

Хотелось бы отметить позитивную тенденцию на рынке, которая проявляется в большой заинтересованности российских акционеров производственных компаний в привлечении топ-менеджеров, обладающих практическими знаниями технологии Lean Manufacturing & Thinking (бережливое производство). Данная технология была разработана в рамках производственной системы компании «Тойота» -- Toyota Production System. Она представляет собой логистическую концепцию менеджмента, сутью которой является фокусирование на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента.

Целью такого производства является достижение наименьших затрат труда, минимальных сроков создания новой продукции, гарантированной по-ставки товара заказчику, высокого качества при самой низкой стоимости.

Руководители многих производственных компаний, особенно относящихся к таким отраслям, как машиностроение и металлургия, запускают проекты по внедрению технологии Lean Manufac-turing & Thinking, обучение которой проводят российские и западные консультанты.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ТОП-МЕНЕДЖЕРА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Современный генеральный директор помимо производственных и управленческих компетенций должен также обладать дополнительными знаниями в следующих областях.

^Экономика, инвестиции. Топ-менеджер должен мыслить цифрами, уметь осуществлять предварительный экономический расчет управленческих решений, анализировать отдачу в результате инвестиций в инновации.

^R&D (Research & Development -- исследования и разработка). Для сохранения своих позиций на рынках предприятиям необходимо постоянно обновлять продукцию и производственные процессы. Быстрое и успешное введение новых технологий является решающим фактором, обеспечивающим производственным компаниям конкурентоспособность и соответствие современным требованиям. Для того чтобы иметь возможность разрабатывать и предлагать более привлекательные, чем у конкурентов, продукты, генеральные директора должны быть инициаторами, лидерами в сфере управления инвестициями в инновации. Так, германские предприятия, являющиеся ведущими в отрасли машиностроения, выделяют большие средства для финансирования инновационных процессов. По оценкам экспертов, их затраты на разработку ноу-хау составляют более € 60 млрд в год.

^Маркетинг. Современным компаниям необходимы генеральные директора производственных предприятий с развитыми маркетинговыми компетенциями. Акцент в политике, проводимой таким топ-менеджером, должен быть смещен с простого выполнения производственного плана на максимальное удовлетворение потребностей посредством производства нужной клиенту продукции.

Руководителей, обладающих знаниями в этой области, на рынке мало, и спрос на них будет расти, т.к. в деятельности многих компаний наблюдается тенденция: осуществляется поиск решения задачи снижения себестоимости при одновременном предложении клиенту широчайшего выбора.

Доказательством эффективности такого решения является производственная система компании «Тойота» -- эталон маркетингового, клиентоориентированного производства. Основное его отличие от массового производства заключается в ориентации на рынок и построении «вытягивающей» системы, когда рынок указывает, что потреблять и в каком количестве. Начало и окончание производственного потока определяет клиент. Интересен тот факт, что идеи производственной концепции Toyota Production System были разработаны на основе бизнес-решений супермаркетов.

^Проектный менеджмент. Для эффективно-го управления инновационными процессами, курирования инвестиционных проектов, связанных с производством, современному топ-менеджеру необходимы практические знания в области построения системы проектного управления на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Деминг У.Э. Новая экономика. -- М.: Эксмо, 2006. -- 208 с.

2. Масааки И. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. -- 3-е изд. -- М.: Альпина Бизнес Букс. -- 2007, 346 с.

3. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -- 370 с.

4. Тайити О. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. -- М.: Институт комплексных стратегических исследований. -- 2004, 192 с.