Теории мотивации

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САМАРСКИЙ ИНСТИТУТ - ВЫСШАЯ ШКОЛА

ПРИВАТИЗАЦИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА»

Специальность «Менеджмент организации»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине Мотивация персонала

Работа выполнена студентом

Группа №

Научный руководитель:

Самара 2009

Содержание

Введение

Глава 1. Теории мотивации

1.1 Природа, сущность мотивации

1.2.Содержательные теории мотивации

1.3.Процессуальные теории мотивации

Глава 2. Основные пути повышения мотивации персонала в фирме «Балтмоторс»

2.1 Общая характеристика фирмы «Балтмоторс»

2.2 Организационная структура и внешняя среда «Балтмоторс»

2.3 Анализ уровня мотивации в «Балтмоторс»

Глава 3. Предложения по улучшению мотивации работников «Балтмоторс»

3.1 Разработка системы эффективной мотивации

3.2 Методы по улучшению мотивации работников «Балтмоторс»

3.3 Предложения по усилению мотивации работников «Балтмоторс»

Заключение

Библиографический справочник

Приложения

Введение

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

В общем случае мотивация - понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Глава 1. Теории мотивации

1.1 Природа и сущность мотивации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Относительно сущности понятия мотивации труда существуют различные мнения, поскольку проблемами мотивации занимаются психологи, экономисты, социологи, акцентирующие свое внимание на различных аспектах этого вопроса.

Волгина О.Н. в своей книге «Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций» пишет, что понятие мотивации в отраслевых и энциклопедических словарях трактуется следующим образом. [1 стр.20]

Мотивация - это:

1.состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом. В основе поведения человека значительное место занимают ориентации личности, под которыми в социологии понимаются устойчивые установки на те или иные социальные ценности.

2.использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью, побуждающих человека к активности и производительности труда; включает и формирование мотивов в процессе деятельности человека, и закрепление их в качестве постоянно действующей доминанты.

3.побуждение человека, социальной группы к активной деятельности; указывает на причины и механизмы социальных действий, поведения людей, направленные на достижение целей. Побудительные силы человека - его потребности, интересы, инстинкты.

4.процесс стимулирования самого себя или других на достижение индивидуальных или общих целей организации.

5.совокупность мотивов поведения и деятельности; процесс стимулирования человеком (работником) самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

6.действие любых стимулов, как внешних, так и внутренних, способных вызвать или активизировать поведение. В роли мотивов могут выступать потребности и интересы, влечения и эмоции, установки и идеалы.

7.совокупность устойчивых мотивов, конкретно опредмеченных в предшествующем жизненном опыте человека его определенных потребностей; процесс актуализации какого-либо мотива и его функционирования - внутренний психологический процесс, непосредственно вызывающий ее активацию и ориентацию.

8.побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (например, жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей.

9.побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

10.внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.

Первый этап и движущая сила процесса мотивации труда - формирование потребности. Потребности являются источником активности человека. Они могут быть самыми разнообразными: потребность в пище; материальное вознаграждение; иметь социальный статус, место, роль в обществе; потребность реализовать свои способности; потребность в безопасности; потребность в знаниях; потребность получить одобрение и признание за выполненную работу; потребность работать и так далее. [2 стр.56]

Потребности настолько же разнообразны, как и сами люди. То, в чем человек испытывает нужду, зависит от уровня его развития. Потребности имеют тенденцию развиваться.

Формой реализации потребности является интерес, то есть конкретная форма, в которой может выражаться потребность (деньги, звание, одобрение, новая должность и т.д.). Этот этап процесса мотивации совпадает с этапом психологического объяснения процесса удовлетворения потребности. Интерес может быть материальным (в виде заработной платы, премии, путевки в санаторий и т.д.) или моральным (в форме благодарности, занесенной в трудовую книжку, фотографии на доске почета, устной благодарности). Интерес может сочетать элементы материального и морального свойства. [3 стр.10]

Следующий самый сложный и важный этап процесса мотивации - формирование мотива какой-либо деятельности. Сам по себе интерес не может быть силой, способной заставить человека работать, если нет возможности его реализовать. Немаловажное, а иногда и ключевое значение в процессе мотивации занимает стимул. Словарь иностранных слов трактует это понятие следующим образом:

«Стимул (лат. stimulus) - побуждение к действию, побудительная причина». Таким образом, стимул - внешняя побудительная причина к какой-либо деятельности, не зависящая от работника. Задача менеджера - создать такие условия труда, чтобы стимул был направлен на возникновение мотива, т.е. внутреннего, субъективно значимого и отвечающего потребностям субъекта трудовой деятельности стимула. [4 стр.103]

1.2 Содержательные теории мотивации

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию. В этих теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивациями этой группы являются: 1) теория иерархии потребностей Маслоу;2) теория приобретенных потребностей МакКлелланда и 3) теория двух факторов Герцберга.

1.Теория иерархии потребностей Маслоу.

Широко известная и признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки. [8 стр.140]

Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть соединены в отдельные группы.

Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу. [5 стр.162]

Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.

Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

Маслоу полагал, что потребности можно разделить на пять основных категорий:

1.физиологические потребности;

2.потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3.социальные потребности;

4.потребности в уважении;

5.потребности самовыражения.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис.1 «Пирамида потребностей по А. Маслоу» (Приложение 1).

Маслоу считал, что человеческие потребности растут и удовлетворяются постепенно. Другими словами, только после того, как человек покончил с некими базовыми нуждами, он способен поставить перед собой цели более высокого порядка.

Важнейшими среди базовых нужд являются потребности, обеспечивающие физическое существование человека: потребность в пище и воде, тепле, отдыхе и крыши над головой. Следовательно, работники должны иметь возможность за счет своего труда обеспечить удовлетворение этих нужд. Вслед за ними приходят потребности в безопасности и защищенности: от потребности в обеспечении безопасности их туда (которая гораздо труднее удовлетворяется, чем возникает) до потребности в здравоохранении (в настоящее время обеспечение охраны здоровья трудящихся является одной из главных обязанностей работодателя). [7 стр.84]

Вслед за этим Маслоу перечисляет «социальные» потребности: все, что связано с общественным характером человеческой жизни и деятельности. Профессиональная среда одновременно является и сферой социальной - у многих большая часть личностных контактов происходит на работе. Отсюда вырастает и следующий уровень иерархии человеческих потребностей - потребность в признании, которая среди прочего включает в себя и признание в профессиональной сфере, чувство уверенности в себе, чувство самореализованности и уверенный взгляд в будущее - надежду еще более полно реализовать заложенный в нас природой потенциал и оттого стать счастливее, чем теперь.[6 стр. 153].

А. Маслоу предостерегал против заблуждения относительно того, что новые потребности возникают только после полного удовлетворения предшествующих. Ученый считал, что потребности нормальных людей в одно и то же время являются частично удовлетворенными и частично ненасыщенными. Таким образом, более точное описание иерархии состоит в определении степени удовлетворения потребностей на ее уровнях.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления.

2. Теория Дэвида МакКлеланда.

Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид МакКлеланд и его коллеги выделили три категории человеческих потребностей:

1.потребности присоединения.

2.потребность власти.

3.потребность достижения.

4.потребность присоединения (соучастия).

Потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Потребность власти. Потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведения других людей.

Потребность достижения. Потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, что они могут достичь и что они могут сделать.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлеланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимодействия.[11 стр.132]

3.Двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Герцберг выделил две категории мотивационных факторов. Факторы первой категории он назвал «гигиеническими» - они заставляют людей отвлекаться от трудового процесса, создавая им трудности. Вторую категорию факторов он назвал «мотиваторами» - сюда вошло все то, что поднимает настроение работника и облегчает трудовой процесс.

Факторы неудовлетворенности (гигиенические факторы), расположенные по степени силы их воздействия:

1.политика руководства и административные методы;

2.контроль над работником;

3.условия труда;

4.зарплата;

5.отношения с сослуживцами;

6.личная жизнь (и влияние на нее работы);

7.статус работника;

8.чувство безопасности [12 стр.42].

Факторы удовлетворенности («мотиваторы») - ключевые факторы, создающие позитивную мотивацию. Они перечислены в порядке их значимости:

1.личные достижения;

2.признание заслуг;

3.работа сама по себе;

4.ответственность;

5.продвижение по службе;

6.профессиональный рост.

Тот или иной фактор в зависимости от личных качеств в большей или меньшей степени влияет на конкретного работника, создавая положительную мотивацию.

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теории имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности располагаются иерархически, и восхождение по ним идет сверху вверх. МакКлеланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывая на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности (см. Приложение2) [5 стр.86].

1.3 Процессуальные теории мотивации

В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.[14 стр.90]

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

1.Теория ожиданий

Приверженцы теории ожиданий утверждают, что уровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных задач и получению желаемого вознаграждения. Большой вклад в развитие теории внесли Виктор Врум и другие ученые.

В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно, теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

Ожидание в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация в этом случае будет слабой.[15 стр.58]

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожиданий - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предполагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

2.Теория справедливости

Сторонники теории справедливости утверждают, что действия сотрудников организации определяются оценкой индивидом собственных затрат (усилий, навыков, знаний) и полученного вознаграждения и издержками и результатами других работников, которых он считает равными себе. Данное сопоставление, с точки зрения сотрудника, ожидающего, что результаты труда будут пропорциональны его усилиям, является мерой справедливости отношения к нему менеджмента.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако, восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу.[17 стр.96]

2. Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять элементов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.[5 стр.50]

Согласно модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результатов.

Глава 2.Характеристика деятельности «Балтмоторс»

2.1 Общая характеристика фирмы «Балтмоторс»

Компания "Балтмоторс" представляет собой холдинг компаний объединенных одной задачей-производством и сбытом мотороллеров, а также послепродажным обслуживанием техники.

Компания Балтмоторс родилась в Калининграде в 1996 г. Со дня своего основания основная деятельность компании - продажа и обслуживание новых автомобилей, мотоциклов, скутеров и водной техники.

С 1996 по 2001 год - лидер продаж новых автомобилей и техники для отдыха в регионе. В 2002 году принято решение о диверсификации бизнеса и выходе на Российский моторынок.

С 2003 года компания занималась организацией сборочного производства мототехники в Свободной Экономической Зоне в Калининградской области. В качестве партнера выбран один из лидеров мотопромышленности Китая - корпорация Qingqi (Чин-чи).

5 апреля 2004 года прошла торжественная церемония открытия Первого в России сборочного производства скутеров, мотоциклов и ATV. В этот день с конвейера сошел первый мотороллер - Smile. На презентации присутствовали первые лица области - Губернатор Владимир Егоров, руководители корпорации Чин-Чи (директор по поставкам комплектующих Ванг Ружиан), генеральный директор компании Балтмоторс - Сивков Дмитрий.

Модельный ряд, выпускаемый компанией Балтмоторс, - скутеры 50 и 125 куб., в основе которых лежат прототипы мотороллеров японских производителей - Suzuki, Yamaha и Honda.

В 2004 году было собрано более 3500 скутеров. За восемь месяцев 2005 года будет собрано 10000 скутеров шести моделей. В течение трех следующих лет компания Балтмоторс планирует выпускать до 30 моделей различной мототехники, в том числе мотоциклов и квадроциклов, а также достичь объемов производства в 30000 единиц в год.

Деятельность строится по следующей схеме:

1.закуп комплектующих,

2.доставка их до порта Калининград,

3.сборка мотороллеров,

4.доставка готовой техники до оптовых складов 10,стр. 58.

Кроме производства Компания Балтмоторс осуществляет продажу и готовой техники. Кроме оптовых продаж, предприятие наладило также сбыт мототехники и через розничную продажу, через два мото-салона, расположенных в г. Калининграде и г. Москва.

Продукция производится и продается на территории России под брендом ВМ (БиэМ, сокращенное название "Балтмоторс"), и позиционируется как новый, качественный российский продукт в области мототехники, соответствующий современным требованиям, что подтверждается сертификатами Госстандарта России.

В настоящий момент производится шесть моделей скутеров 50 и 125 куб. см., продающихся по единым рекомендуемым розничным ценам. В ближайшее время будет начато производство мотоциклов и ATV c объемом двигателя 50, 90, 110, 125, 150 и 200 куб. см15 стр.36.

Со статистическими данными можно ознакомиться в приложении.

2.2 Организационная структура и внешняя среда «Балтмоторс»

Структура системы управления организацией - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Структура системы управления является формой разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей организации.

Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. См. таблицу 2 «Организационная структура управления персоналом фирмы «Балтмоторс» (приложение 3).

В фирме «Балтмоторс», организационная структура строится на принципах ценности человеческих ресурсов, соблюдения норм трудового законодательства, стабильности трудовых отношений, понимания ответственности кадровых служб за функционирование всей системы компании «Балтмоторс», необходимости привлекать к работе только лучший персонал, эффективно его использовать, способствовать его развитию и профессиональному росту, а также устанавливать нужные направления работы персонала с определенными целями в соответствии с рыночными требованиями, то есть правильное понимание тех психологических, социальных и производственных факторов, которые влияют на решение сотрудников о закреплении на рабочих местах.

2.3 Анализ уровня мотивации в организации «Балтмоторс»

Для того, чтобы разработать эффективную систему мотивации персонала, прежде всего необходимо проанализировать текущий уровень.

Для этого в фирме «Балтмоторс» было проведено тайное анкетирование. (Образец анкеты можно найти в приложении). Анализируя полученные результаты, можно сделать определенные выводы. Самое главное, мотивация развита очень слабо. Из всех видов мотивации и стимулирования применяются лишь премирование и проведение совместного досуга. На таком современном предприятии этого явно не достаточно. Необходимо всесторонне стимулировать работников. [16 стр.69]

Глава 3. Предложения по улучшению мотивации работников в «Балтмоторс»

3.1 Разработка системы эффективной мотивации

Очень сложно руководителю подобрать именно те виды стимулирования и мотивации, которые принесут ожидаемый результат. Нельзя беспорядочно использовать премии, бонусы, благодарности, вечеринки, командировки и т.д., иначе получится обратный эффект. Я хочу предложить систему мотивации для топ-менеджеров компании «Балтмоторс». [15 стр.36].

1.Прямая зависимость заработка от результатов

Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

2.Прозрачность и контролируемость

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда. Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений. Когда речь заходит о мотивации топ-менеджера говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно - слишком все индивидуально. Комбинации могут быть различны: разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.

Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.

3.Четкий контракт

Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Система требований и задач на этапе стратегического планирования
Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

Профессиональное внедрение системы должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Так же я могу предложить методы стимулирования, которыми могут воспользоваться топ-менеджеры компании «Балтмоторс»:

1.Моральное стимулирование.

Моральное стимулирование может осуществлять по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности у меланхолика и не оказать влияния на флегматика.

Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование. Нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования.

В качестве мероприятий такого рода я могу предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера. Менеджера по продажам и т.д.

Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.[9 стр.80]

2.Условия труда.

Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию, т.е. внимание работников переключается на этот фактор.

1.Как сделать рабочее место интересным?

2.Развешиваем на видных местах картины;

3.Рабочие место с хорошим естественным и искусственным освещением;

4.Разрешать сотрудникам класть рядом с собой личные вещи;

5.Держать в рабочих помещениях живые растения;

6.Использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет.

7.Использование цвета

Многочисленные исследования показали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цвета позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Например, отсутствие живых оттенков вызывает скуку, а слишком большое разнообразие красок повышает возбудимость. Чрезмерность какого-то одного цвета раздражает и мешает сосредоточиться.

Нередко работодатели забывают, что у сотрудников есть семьи, поддержка которых необходима в напряженной работе. Очень впечатляющим будет выражение благодарности родным.

3.2 Методы по улучшению мотивации работников «Балтмоторс»

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих. [12 стр.76]

Существуют всевозможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Я предлогаю свои методы по улучшению мотивации работников компании «Балтмоторс».

1.Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

2.Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

3.Повышение важности работы.

Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета ,ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания менеджеру необходимо упомянуть о целях, о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы и как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

4.Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае когда менеджер определяет как и каким оборудованием пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа. [17 стр.142]

5.Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник неспособен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

6.Принцип уважения к личности.

Для многих предприятий уважение к личности - лишь броский лозунг, но для некоторых предприятий - основа их успехов.

Под “уважением к личности” понимается прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым предприятию удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

Согласно “Теории-Z” (Макгрегора) , подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания.

Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых.

7.Стимулы.

Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду - это система аттестаций и собеседований. Вместе с тем предприятие применяет другие, в том числе материальные формы стимулирования но лишь в качестве косвенных рычагов. Это означает что такие стимулы вводятся post factum, а значит не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.

То есть все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных ему целей, причем скорее для самоутверждения, чем для получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности. [5 стр.152]

3.3 Предложения по усилению мотивации работников фирмы «Балтмоторс»

Я могу предоставить несколько предложений по усилению мотивации работников компании «Балтмоторс»:

1.Учитывать советы предшественников

Ознакомьтесь с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями МкГрегора и иерархией потребностей Маслова. Хотя этим теориям довольно много лет, они всё еще действуют. Обратитесь к справочнику, чтобы получить основное представление об их главных принципах; это будет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.

2.Определить, что мотивирует вас.

Определите, какие факторы важны для Вас в вашей работе и как они взаимодействуют. Вспомните, что могло мотивировать Вас в прошлом или, наоборот, убедить Вас что-то не делать? Осознайте различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.

3.Узнать, чего ваши люди хотят от работы

Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но узнайте, что на самом деле мотивирует Ваших подчиненных - проведите анонимные опросы или анкетирование, поговорите с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось.

4.Проявлять интерес к работе.

Каждый день поощряйте сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявляйте искренний интерес, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной. Если у вас есть какие-либо соображения о том, как улучшить чью-то работу, произносите их во всеуслышанье, но помогите этому человеку. Заслужите уважение, подавая всем пример; не нужно показывать, что Вы можете сделать что-то лучше, чем кто-то из сотрудников. Пусть все почувствуют, что Вы можете их поддержать.

5.Устранять мешающие факторы.

Определите, что мешает успешной мотивации -- это могут быть физические (помещения, оборудование) или психологические (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания) причины. Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени. Сам факт, что вы достаточно уверены в том, что найдете и устраните негативные факторы - уже послужит для мотивации. [8 стр.93]

6.Проявлять заботу.

Если Ваша культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, Ваши сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.

7.Быть осторожнее с денежными поощрениями.

Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.

8.Принимать решения.

Выслушав ваших сотрудников, сделайте шаги к изменению политики и позиций в вашей организации. Пусть ваша новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

9.Управлять изменениями.

Принять политику - это одно, а совсем другое - применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, Вам потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека - сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал. Если Вы:

1. просто инструктируете, а Ваша речь является монологом -- вы игнорируете надежды, страхи и ожидания вашего штата;

2. пытаетесь убедить людей -- даже Ваши самые убедительные аргументы не будут действовать долго, если Вы не будете их обсуждать с людьми;

3. советуете -- будет очевидно, что Вы всё уже решили заранее;

4. ищете единомышленников -- чтобы поделиться с ними проблемой и принять общее решение в поддержку перемен -- Вы можете наряду с естественно происходящей адаптацией и компромиссами начать ожидать обязательств и собственничества.[8 стр98]

10.Понять предпочтения работников в обучении.

Перемены немыслимы без обучения. Питер Хани и Алан Мамфорд в своей Инструкции по Изучению Стилей (1992) определили четыре основных стилей обучения:

1. активисты: любят принимать участие во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными;

2. теоретики: любят порассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин;

3. мыслители: любят посидеть и всё обдумать. Не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений;

4. прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой. Лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике.

По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, Ваши люди будут всё лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения общей цели.

11.Обеспечить обратную связь.

Обратная связь - один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не заставляйте людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментируйте события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.

Чтобы убедить ваш штат, что пришло время перемен - поступайте следующим образом:

1. Признайте, что не можете ответить на все вопросы.

2. Уделите время, чтобы узнать, как можно заслужить доверие.

3. Ведите, вдохновляйте и помогайте сотрудникам -- не заставляйте их силой что-то делать.

4. Высказывайте им свое мнение [11 стр.67].

Заключение

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель, которая существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Мотивация - это не только технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.