Организация экспертизы проекта

24

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

САРАТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМ. Н. Г. ЧЕРНЫШЕВСКОГО

Экономический факультет

Контрольная работа

По предмету: “Управление проектом”

Тема: “Организация экспертизы проекта”

Выполнила:

Заочного отделения

Специальности

«Менеджмент организации»

Проверил преподаватель:

Саратов 2009



Содержание

Введение

1. Технологии управления проектом: от концепции до плана

2. Цель и реализация проекта

3. Виды экспертизы

4. Аспекты реализации проекта

Вывод

Список литературы



Введение

Еще не давно существование понятия «проект» было ограниченно в основном технической сферой: его использовали, как правило, в строительстве (проект здания, завода, вокзала и пр.). Сегодня это ключевое понятие современной науки управления, для которое проект это способ организации деятельности, открывающий огромные возможности для воплощения самых смелых идей и достижений самых грандиозных результатов. В наши дни проектами мыслят и действуют не только в промышленности и строительстве, но и в культуре, науке, в образовании, также и социальная сфера, медицина, бизнес. Именно по этому управление проектами важнейший инструмент современного менеджмента.

Привыкли считать, что управление, в принципе, является в известном смысле алгоритмическим процессом, благодаря которому, имеется определенный объем кадровых и материальных ресурсов, некую деятельность можно спланировать и выполнить в определенно намеченные и короткие сроки. Но управление проектами это не алгоритм а творческий процесс который учитывает очень много разнообразных факторов. Хотя у этого творческого процесса есть свои оптимальные технологии организации, которые необходимо знать и уметь применять чтобы быть успешным менеджером проекта.

Проектный метод управления - это метод позволяющий повысить эффективность любой деятельности. А вопрос эффективности в экономике и управлении вопрос ключевой.

Методология проектного менеджмента все больше и больше захватывает внимание менеджеров и владельцев бизнеса в самых различных отраслях. По самой своей природе предполагается возможность адекватно и в реальном времени реагировать на многочисленные внешние изменения, данная методология, пожалуй, может считаться самой живой и быстро развивающейся из всех существующих подходов менеджмента.

А если учитывать к тому же специфику психологических характеристик самих проектных менеджеров, их постоянною потребность в изменениях и движении в перед, не удивительно, что во многих компаниях вокруг проектной методологии создается специфическое ядро изменений и развития.



1. Технологии управления проектом

По определению проект является временным предприятием, осуществимым для создания уникального продукта или услуги.

Такое определение было актуальным много лет назад, оно остается им и сейчас, однако взгляд на управление проектами и их место в жизни организации перетерпел значительные изменения за последние десятилетия.

Так как же начинается проект? Есть много различных сценариев, но в основном они сводятся к двум типовым. Первый - это реакция на некую выявленною потребность, запрос, который необходимо удовлетворить. Второй начинается по принципу «спасайся, кто может!», когда возникает угроза привычному ходу событий и необходимы нестандартные решения, чтобы спасти ситуацию. На первых шагах проекта всегда существует некий хаос, и задача грамотного управления состоит в том, чтобы превратить хаос в порядок, чтобы появилась определенная система деятельности, позволяющая наладить процесс. Создание концепции проекта - первый шаг к упорядочению хаоса, шаг к осмыслению деятельности, вычисление ее этапов и планированию. По сути концептуализация - это выстраивание содержания проекта, деятельность, которая предшествует детальному планированию, создание общей схемы процесса. Необходимо отметить, что этап создания концепции играет особенною роль для тех проектов, в которых степень новизны очень высока.

Когда проект связан с разработкой нового продукта, то процесс его реализации редко имеет линейный характер. Очень важно на этапе концептуализации, чтобы было хотя бы несколько вариантов путей решения поставленных задач, и чем больше вариантов, тем больше вероятность, что найдется оптимальный вариант решения задачи. На этом этапе работы очень многое зависит от того кто будет реализовывать проект т.е. от опыта разработчика и от творческого потенциала тех людей, которые будут работать над проектом.

Сущность процесса концептуализации проекта в значительной мере состоит в рассмотрении вариантов решения проблемы, их фильтрации. Происходит оценка предлагаемых вариантов с точки зрения возможности реализации, соответствия ресурсам заказчика. В итоге этого процесса происходит выбор лучшего варианта, который устраивает и заказчика и разработчика и в техническом, и во временном , и в финансовом плане.

На этапе создания концепции проекта руководителю очень важно стимулировать творчество исполнителей. Часто говорят, что творчество - это процесс спонтанный, но требует озарения, вдохновения и не поддается стимулированию. Однако в современном проектном менеджменте предлагаются методы стимулирования людей к осуществлению творческого поиска. Безусловно, здесь не идет речь о том, что можно «включить творчество» и идеи посыплются как из рога изобилия. Но можно создать обстановку, условия, стимулирования людей к поиску. Приведу некоторые принципы создания такой обстановки.

1.) При любом плотном рабочем графике необходимо выделять конструкторам, программистам словом тем специалистам, в деятельности которых велико значение творчества, свободное время для самостоятельных разработок идей. В некоторых организациях есть практика так называемых дней самостоятельной работы, когда сотрудник не должен соблюдать общий режим деятельности.

2.) Очень важно, чтобы разработчики знали, что организация принимает все меры для защиты прав их интеллектуальной собственности. В противном случае у человека возникает оправданное опасение, что сливки с его идей снимет кто-то другой.

3.) Организация должна проводить политику быстрой проверки идей. Чем меньше временной промежуток между выдвижением идей и их экспериментальной проверкой тем выше удовлетворенность тех, кто эти идей выдвигает. Так как люди понимают что их творчество востребовано и не тонет в рутине бюрократических процедур.

4.) Руководство организации должно изыскивать способы поощрения творческой активности своих сотрудников. Это касается поиска средств для проведения экспериментальных разработок, создания действительной системы внедрения инновационных разработок и материального и морального стимулирования творческих работников.

В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации.

2. Цель и реализация проекта

Различают генеральную цель (говорят также - миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.

Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия - это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта -- центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры: Стратегический анализ; Разработка и выбор стратегии; Реализация стратегии:

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т.н. SWOT-анализ).

К числу факторов внешней среды относят:

Технологические (уровень существующих, наличие новых технологий)

Ресурсообеспеченность (наличие, доступ.)

Экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги)

Ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество)

Социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)

Политические (внешняя, внутренняя, экономическая)

Экологические (уровень загрязнения, мероприятия)

Конкуренты (количество, размеры, сила)

Внутренняя среда включает: Целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей); Маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга); Сбыт (объема продаж, скидки); Каналы распределения (как, через кого продается); Производство (оборудование, технология, площади); Персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура); Снабжение (поставщики, условия и системы поставки); Исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет); Финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние); Номенклатура продукции (степень диверсификации).

Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия. Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

I.корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения).

II.Деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации.

При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

1. Стратегия лидерства в издержках:

2. Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению):

3.Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта):

III.Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты: географическое месторасположение, в котором будет действовать проект: выбор корпоративной стратегии; выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели; установка основного соотношения "продукт -- рынок" для разработки концепции маркетинга; функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции; выбор оптимальной группы клиентов; основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов; использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным элементом стратегии является фактор организационной культуры, включающий: Видение (философия) организации; Господствующие ценности; Нормы и правила поведения; Ожидания предстоящих изменений; Процедуры и поведенческие ритуалы.



3. Виды экспертизы

Различают основные и специализированные виды экспертизы проектов стандартов. К основным видам относят те, что применяют при рассмотрении каждого проекта стандарта. В их число входят:

- научно-техническая экспертиза;

- терминологическая экспертиза;

- правовая экспертиза;

- патентная экспертиза;

- метрологическая экспертиза.

В зависимости от объекта стандартизации к проекту стандарта могут быть применены специализированные виды экспертизы, в том числе:

- специализированная терминологическая экспертиза;

- специализированная метрологическая экспертиза;

- экспертиза процедуры подтверждения соответствия.

При проведении научно технической экспертизы проекта стандарта рассматривают:

- его соответствие целям стандартизации, установленным Федеральным законом «О техническом регулировании», в том числе соблюдение в стандарте требований технических регламентов;

- ожидаемый эффект воздействия стандарта на рынок продукции и услуг, а также преимущества, которые после утверждения стандарта могут получить отдельные стороны на этом рынке;

- создаваемые стандартом потенциальные барьеры в торговле;

- правильность и приемлемость описываемых в проекте стандарта процедур (например, методов испытаний);

- целесообразность включения в проект стандарта требований, относящихся к процессам изготовления продукции (в том числе технологическим процессам), и возможность их замены на требования к конечной продукции;

- ожидаемое влияние применения стандарта на безопасность, экологию, совместимость и взаимозаменяемость;

- обоснованность отличий положений проекта национального (межгосударственного) стандарта от аналогичных положений международных и региональных стандартов, национальных стандартов других стран;

- обоснованность выбора метода применения международного (регионального) стандарта при разработке проекта национального (межгосударственного) стандарта, если данный проект разработан на основе международного (регионального) стандарта;

- полноту устанавливаемых в проекте стандарта положений;

- согласованность положений проекта стандарта с положениями уже действующих или одновременно разрабатываемых стандартов.

При проведении терминологической экспертизы проекта стандарта проверяют правильность:

- использования в проекте стандарта стандартизованных и других общепризнанных научно технических терминов;

- составления терминов и их определений, вводимых в проект стандарта, а также отсутствие противоречий между новыми и уже стандартизованными терминами; - перевода наименования стандарта на английский язык и написания эквивалентов терминов на иностранных языках. Используемые в проекте стандарта наименования сырья, материалов и изделий проверяют на соответствие наименованиям данной продукции в национальных и межгосударственных стандартах, наименования технологических процессов - на соответствие стандартам Единой системы технологической подготовки производства и стандартам, регламентирующим данные технологические процессы. Экспертизу проекта стандарта организации в техническом комитете осуществляют в соответствии с ГОСТ Р 1.4 (пункт 4.15) по желанию данной организации.



4. Аспекты реализации проекта

Любой проект делится на ряд этапов (или стадий, фаз), на которых вся проектная деятельность имеет форму конкретных заданий. В самом общем виде процедура выполнения проекта при наличии необходимого инфраструктурного обеспечения предусматривает следующие этапы:

обоснование и выбор проекта

составление первоначального плана реализации проекта (в процессе составления первоначального плана выполнения проекта и его последующей детализации определяются содержание конкретных мероприятий, их взаимосвязь и сроки, а также ресурсные потребности)

«запуск» проекта

собственно реализация проекта (проводится постоянное сравнение реальных и запланированных характеристик проекта с целью выявления возникающих отклонений и своевременного устранения негативных явлений, способных отрицательно повлиять на дальнейшие результаты работы; проводятся необходимые проверки и используются различные формы оперативной и текущей отчетности)

завершение проекта.

Основными аспектами реализации проекта являются: планирование, мониторинг и контроль, менеджмент риска. В любом проекте одна из наиболее важных задач состоит в максимально точной оценке риска и обеспечении действенного контроля за ним. Для снижения риска в первую очередь необходимо провести тщательную экспертизу предлагаемого к осуществлению инновационного проекта. Инновационный проект, эффективный для одного предприятия, может оказаться не очень эффективным для другого в силу объективных и субъективных причин, таких как, территориальная расположенность организации, уровень компетентности персонала по основным направлениям инновационного проекта, состояние основных фондов и т.д.

Главная задача экспертизы - предоставление сведений о перспективности новых технологических и организационных решений, оформленных в виде проекта, экономической целесообразности и рискованности инвестиций на основе интегральной оценки самого инновационного решения и внешних условий, в которых оно будет осуществлено. Проведение экспертизы представляет собой исключительно трудную задачу, и ее качество во многом определяется квалификацией экспертов и размерами средств, выделяемых на ее проведение. Вне зависимости от вида, экспертиза выполняет две основные функции:

прогнозирование экспертами и специалистами в конкретных узких областях знаний различных показателей технического уровня проекта, времени на его осуществление, затрат, предполагаемых доходов, объема рынка, величины спроса и т.д.

обобщение полученных оценок экспертов с помощью специальных как теоретических, так и неформальных методов, на основании которых принимается окончательное решение о целесообразности осуществления инновации.

В самом общем виде целям всестороннего исследования проекта на протяжении всего периода жизненного цикла служит проведение технического, коммерческого, экологического, организационного, социального, экономического и финансового анализа.

Задачи:

технического анализа - рассмотрение технико-технологических альтернатив и оценки их реализуемости, сроков осуществления проекта в целом и его фаз; определение доступности и достаточности источников сырья, рабочей силы и других требуемых ресурсов; составление календарных планов и сетевых моделей

коммерческого анализа - определение возможных рынков сбыта и сегментов потребителей, каналов продвижения продуктов на рынок и мероприятий по стимулированию сбыта; оценка конкурентов и выбор конкурентоспособной стратегии

экологического анализа - определение потенциального ущерба окружающей среде, наносимого проектом в течение всего жизненного цикла и мер, необходимых для сокращения и предотвращения этого ущерба

организационного анализа - определение функций участников проекта; оценка их сильных и слабых качеств с т.з. материально-технической базы, квалификации, возможностей и финансового положения; разработка мер по устранению слабых сторон участников и совершенствование организационных факторов

социального анализа - определение пригодности проекта для его пользователей и приемлемости для региона; оценка социально-культурных и демографических характеристик населения, затрагиваемого проектом, его влияние на изменения количества и структуры рабочих мест; условий труда и бытовых условий

финансового анализа - определение соотношения финансовых затрат и результатов, обеспечивающих необходимую норму доходности; прогнозирование инфляции по видам затрат, результатов и оценке пределов ее изменения применительно к организациям - участникам проекта.

экономического анализа - отражение эффективности проекта с т.з. интересов всего общества в целом, поступлений средств в различные бюджеты в виде налогов и отчислений во внебюджетные фонды.

Не существует универсальной системы отбора проектов, т.к. инвесторы и организации, реализующие проект, находятся в своих неповторимых условиях функционирования, и поэтому используют и руководствуются своими методами и критериями.

Задача анализа инвестиций, экспертизы и отбора проектов - это проблема эффективности менеджмента. Как с т.з. организации - разработчика проекта, так и с т.з. потенциального инвестора основу реализуемой ими инвестиционной политики составляют система предварительного отсева инвестиционных проектов, не отвечающих избранной стратегии, и совокупность принципов и критериев отбора проектов из большого количества предложений, прошедших через сито предварительного отсева. Как следствие этого, процесс обработки и анализа инвестиционных предложений осуществляется по многоступенчатой схеме:

предварительная экспертиза инвестиционной заявки, предписывающей представлению бизнес-плана инвестиционного проекта

независимая экспертиза, включающая всесторонний и детальный анализ бизнес-плана инвестиционного проекта

принятие решения о финансировании проекта.

Цель первого этапа - это выявление соответствия инвестиционного предложения, оформленного в виде заявки, - целям, приоритетам и предназначению источника финансирования. Это соответствие выявляется сопоставлением приоритетов, существенно значимых для инвестора и конечных результатов проекта.

В качестве возможных вариантов приоритетов могут быть использованы: общественная значимость проекта, влияние на имидж инвестора; соответствие целям и задачам инвестора; соответствие финансовым возможностям инвестора; рыночный потенциал создаваемого продукта, период окупаемости проекта; прибыль и уровень риска; экономичность и безопасность проекта; соответствие законодательству. С помощью обычного метода экспертных оценок делается заключение о мере соответствия представленного инвестиционного предложения предназначению и возможностям инвестора; о приемлемости интегральных показателей экономической эффективности проекта.

Этап предварительной экспертизы характеризуется минимальной трудоемкостью, следовательно, и стоимостью экспертных работ. Результатом этого этапа является решение об отклонении проекта по причинам его несоответствия основным предпочтениям и приоритетам инвестора или о продолжении его углубленного рассмотрения на стадии независимой экспертизы.

Второй этап характеризуется выбором и использованием разнообразных методов отбора инвестиционных проектов. Наиболее распространенной последовательностью использования этих методов является:

составление перечня критериев, которые необходимо принять во внимание при рассмотрении проектов

бальная оценка проектов, в т.ч. с учетом неопределенности

финансово-экономическая оценка проектов, включающая методы дисконтирования денежных потоков и определение срока окупаемости инвестиций.

Отбор проектов с помощью перечня критериев нацелен на выявление общего представления о проекте (его достоинствах и недостатках) путем установления соответствия проектов каждому из критериев установленного перечня. Перечень критериев и степень их важности может различаться в зависимости от конкретных особенностей организации, ее принадлежности и стратегической направленности; от характера инвестиционного проекта; от инициатора проведения экспертизы (собственно организации или потенциального инвестора).

При составлении перечня критериев необходимо использовать лишь те из них, которые соответствуют приоритетным целям и задачам. Критерии отбора проектов подразделяются (условно) на следующие группы:

целевые критерии

внешние и экологические критерии

критерии реципиента, осуществляющего проект

критерии научно-технической перспективности

коммерческие критерии

производственные критерии

рыночные критерии

критерии региональных особенностей реализации проекта.

Состав целевых критериев определяется социально-экономической ситуацией в стране. Некоторые целевые критерии могут пересекаться с критериями других групп. Это связано с тем, что критерии этого типа используются только на стадии отбора приоритетных направлений инвестирования. Целевые критерии включают:

совместимость проекта с текущей стратегией организации и ее долгосрочным планом

соответствие проекта отношению организации к риску

соответствие проекта отношению организации к нововведениям

устойчивость положения организации и т.д.

Внешние и экологические критерии включают:

правовую обеспеченность проекта, его непротиворечивость соответствующему законодательству

возможное влияние перспективного законодательства на проект

возможную реакцию общественного мнения на осуществление проекта

воздействие проекта на уровень занятости и т.д.

Критерии организации-реципиента, реализующей проект, включают:

навыки управления и опыт предпринимателей, качество руководящего персонала, компетентность и связи

стратегию в области маркетинга, наличие опыта и данные об объеме операций на внешнем рынке

данные о финансовой состоятельности, стабильности финансовой истории

данные о потенциале роста

показатели диверсификации и т.д.

При помощи научно-технических критериев оценивается вероятность достижения требуемых научно-технических показателей проекта и влияние их на результаты деятельности организации.

Инновационный проект может быть изолированной разработкой или родоначальником семейства новых продуктов, определяющим дальнейшею специализацию организации. Поэтому оценивать проект следует не только с позиций непосредственно нового проекта, а целесообразно выявить и учесть возможные перспективы разработки в течение нескольких лет семейства продуктов, а также изменения соответствующей технологии для дальнейших разработок продукта или других сфер его приложения. Для организации большей привлекательностью обладает тот инновационный проект, результат которого имеет долгосрочные перспективы. Критерии включают данные о:

перспективности используемых научно-технических решений

патентной чистоте изделий и патентоспособности используемых технических решений

перспективности применения полученных результатов в будущих разработках

положительном воздействии на другие проекты, представляющие государственный интерес, и т.д.

Коммерческие (финансовые) критерии включают данные о:

размере инвестиций, стартовых затрат на осуществление проекта

потенциальном годовом размере прибыли

ожидаемой норме чистой дисконтированной прибыли

значение внутренней нормы дохода, удовлетворяющей инвестора

соответствии проекта критериям экономической эффективности капвложений

сроке окупаемости и сальдо реальных денежных потоков

стабильности поступления доходов от проекта

возможности использования налоговых льгот

оценки периода удержания продукта на рынке, вероятном объеме продаж по годам

необходимости привлечения заемного капитала и его доли в инвестициях

финансовом риске, связанном с осуществлением проекта.

Производственные критерии включают данные о:

доступности сырья, материалов и необходимого дополнительного оборудования

необходимости технологических нововведений для осуществления проекта

наличие производственного персонала (по численности и квалификации)

возможности использования отходов производства

потребности в дополнительных производственных мощностях (дополнительном оборудовании) и т.д.

Рыночные (маркетинговые) критерии предусматривают оценку:

соответствия проекта потребностям рынка

общей емкости рынка по отношению к предлагаемой и аналогичной продукции к моменту выхода новой продукции на рынок

вероятности коммерческого успеха

эластичности цены на данную продукцию

необходимости маркетинговых исследований и рекламы для продвижения предлагаемого товара на рынок

соответствие проекта уже существующим каналам сбыта

препятствий для проникновения на рынок

защищенности от устаревания продукции и склонности к модернизации

ожидаемого характера конкуренции и ее влияния на цену продукции и т.д.

Критерии региональных особенностей реализации проекта обусловлены различием ресурсных возможностей, степени социальной нестабильности, состоянием инфраструктуры и уровня риска при инвестиционных действиях в различных регионах.

Следующим этапом процедуры экспертизы является бальная оценка рассматриваемых проектов. Метод бальной оценки заключается в следующем:

оцениваются наиболее важные факторы, оказывающие влияние на результаты проекта (составляется перечень критериев)

критериям присваиваются веса в зависимости от их значимости (оценка значимости дается экспертами на основании прошлого опыта или проведенного социологического опроса среди потребителей)

качественные оценки по каждому из названных критериев (низкая, средняя, высокая) выражается количественно.

По результатам составляются оценочная таблица и профиль проекта. Общая оценка проекта получается при перемножении веса критерия и веса ранга, соответствующих отмеченным значениям. Оценки, полученные таким образом, нельзя считать абсолютно достоверными, что связано с субъективностью экспертных оценок при определении значимости каждого из факторов и числового значения каждого из рангов. Повысить объективность выводов можно, главным образом, за счет привлечения и к самим инновационным проектам, и к проведению экспертизы постороннего информационного потенциала, партнеров из числа лучших научных организаций, наиболее передовых консалтинговых, сервисных и инжиниринговых организаций, правительственных инстанций, курирующих сферы науки, технологий, образования и т.д.

Финансово-экономическая оценка предполагает проведение следующих мероприятий:

финансовая экспертиза состояния организации посредством определения показателей ее финансовой деятельности, предшествующей проекту

определение коммерческой, бюджетной и экономической эффективности инвестиций в проект, реализуемый этой организацией.

Оценка финансового состояния организации проводится на базе трех основных форм бухгалтерской отчетности: баланса (основной формы), отчета о движении денежных средств и отчета о прибылях и убытках. Она заключается в расчете финансовых показателей, наглядно отражающих эффективность деятельности организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе (показатели платежеспособности и ликвидности).

Определение эффективности проекта и принятие решения об инвестировании средств осуществляется с использованием различных показателей, к которым относятся:

чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект, или чистая приведенная стоимость (NPV)

индекс доходности (ИД) или индекс прибыльности (PI)

внутренняя норма доходности (ВНД) или внутренняя норма прибыли

срок окупаемости.

Этап принятия решения о финансировании проекта имеет своей целью определить оптимальное сочетание различных типов финансирования и различных источников на тех или иных этапах жизненного цикла инновационного проекта. Такие мероприятия направлены на:

снижение риска за счет его распределения между участниками проекта и инвесторами

оценку потенциала коммерциализуемости технологии и выявления степени заинтересованности потенциальных потребителей, их готовности инвестициями поддержать реализацию проекта

возможности предоставления налоговых льгот, которые можно было бы использовать в виде инвестиционного кредита.

Особое значение на этом этапе имеют обеспечение контроля за целевым расходованием средств и оценка полученных результатов на различных этапах жизненного цикла инноваций. Со стороны заявителя необходимо понимание важности предоставления точной и своевременной информации и обеспечения открытого доступа аудиторов финансирующих организаций к документам финансово-хозяйственной деятельности.



Вывод

Итак, в данной работе я попытался дать представление о том наборе инструментов и средств, которым должен владеть проектный менеджер, чтобы повысить вероятность успешного завершения проекта. Часть рассмотренного здесь инструментария используется уже многие годы, некоторые подходы и практика стали достоянием управления проектами.

Однако, как одна из самых динамично развивающихся профессиональных областей в менеджменте, управление проектами требует постоянного обновления инструментария подходов, поэтому не стоит останавливаться на достигнутом.

В мае 2005 г. в Санкт-Петербурге при поддержке компании PSM Consulting, один из докладчиков (Вильям Дункан) говорил о том, что сейчас существует равная вероятность реализации одного из двух путей развития управления проектами. В первом случае методология должна будет выделятся в обособленную профессиональную область, во втором случае она ассимилируется с другими инструментами общего менеджмента, став всего лишь одной из областей управления компанией. При любом варианте развития опыт работ последних лет показывает. Что инструментарий УП станет более стратегическим, т.е будет гораздо больше ориентирован на взаимодействие с другими системами управления компанией.

Это приводит к двум основным выводам. Во-первых, сегодня инструментарий УП уже нельзя считать эффективным, если он рассматривает вне контекста компании. Во-вторых, этот инструментарий должен в гораздо большей степени обладать характеристиками, на сегодняшний день весьма важными для любых систем эффективного управления это способность гибко и быстро реагировать в условиях внешней среды, системностью и активной ориентацией на человеческий фактор.



Список используемой литературы

1. Управление проектами. Российский опыт. С.Н. Анисимов, Е.В. Анисимова. - СПб.: Вектор, 2006. Санкт - Петербург

2. Грашина.М., Дункан.В. Основы управления проектами. - СПб.: Питер, 2006. -208с.

3. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под. общ. ред. И.И. Мазура. -3-е изд. М.: Омега-Л, 2006.-664с.

4. Словарь-справочник: Менеджера: Библиотека словарей «Инфра-М»

5. Управление качеством. Из материалов библиотеки А.В. Бандурина. www.cfin.ru

6 Управление качеством и Ваш бизнес. www.dist-cons.ru

7 «Управление проектами» Шапиро В.Д. 1998

8 «Как управлять проектами» Бурков В.Н., Новиков Д.А. 1997

9 Материалы сайта www.projectmanagement.ru

10 Курс лекций по предмету «Управление проектами»