Управленческие решения

Ответы на экзаменационные вопросы

Управленческие решения



1. Человек, организация, решение

2. Принятие решений и менеджмент

3. Модели принятия решений в организациях

4. Использование моделей процесса принятия решений

5. Основные управленческие функции в организации

6. Проблемы и их решения (экономико-математическая модель)

7. Основные этапы разработки УР

8. Подготовка к разработке УР

9. Разработку УР

10. Принятие решения, его реализация, анализ результатов

11. Цели, приоритеты и ценности

12. Миссия организации, виды и свойства целей, дерево целей

13. Оценка степени достижения целей, метод блок-схем

14. Искусство и наука прогнозирования

15. Классификация основных методов прогнозирования

16. Основные этапы экспертного прогнозирования

17. Изыскательное прогнозирование

18. Нормативное прогнозирование

19. Возникновение стратегического управления

20. Основные принципы стратегического управления

21. Технология выработки стратегического управления

22. Классификация стратегий

23. Типология систем, в которых разрабатываются и принимаются решения

24. Концептуальная модель организации

25. Типология УР

26. Особенности УР

27. Принципы классификации УР

28. Целевая ориентация УР

29. Системный подход как основа разработки и принятия УР

30. Модели и методы принятия УР

31. Применение свод-анализа при разработке стратегических решений

32. Структура внешней среды процесса разработки и принятия УР

33. Влияние человеческого фактора на процесс разработки УР

34. Функции решения в методологии и организации процесса управления

35. Формы разработки и реализации УР

36. Сущность и содержание УР

37. Понятие неопределенности и риска

38. Классификация рисков при разработке УР

39. Методы уменьшения неопределенностей и риска при разработке решения

40. Контроль реализации УР

41. Ответственность при реализации УР

42. Факторы качества УР

43. Методы управления качеством

44. Эффективность УР



Решение - результат мыслительной деят-ти чел-ка, приводящий к каком-л выводу и необходимым действиям.

Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.



1. Чел-к, орг-ция, реш-ние

Кажд действию лица, принимающего реш-ния предшествует реш-ние о его целесообразности. Одним из наиб важных для кажд явл реш-ние о вхождении в состав орг-ции. Вхождение чел-ка в состав орг-ции опред: среду его осн деят-ти, -положение во внут иерархии орг-ции, -положение во внеш по отношению к орг-ции среде, -делегируемые орг-цией полномочия, за кот он соглашается нести отвеств-ть и получает соотв вознаграждение, -круг обяз-тей и задач, кот он должен будет в орг-ции решать, -положения, кот он делегирует др членам орг-ции, -проф уровень, -организац культура общения. Выбирая ту или иную орг-цию, кажд чел-к исходит из своего проф уровня, собств сист-мы ценностей и предпочтений.

Типы орг-ций: 1. По соц общности: -исторические общности (классы, нации, гос-ва и т.д.), -целевые общности (партии, профсоюзы, твор орг-ции); 2.По принципу образования: -утилитарные орг-ции, связ с решением общественно-полезных задач (коммер пред-тия), -добровольные орг-ции (религиоз) , -принудит орг-ции (тюрьма); 3.По хар-ру деят-ти: -технологич орг-ции, -програмно-целевые (решают науч проблемы), -непрограмные (кот могут легко изменить свою структуру). Для управ-я наиб важным явл деление всех орг-ций на естественные (образуются не по замыслу отд людей, а в соотв с естеств ходом событий под влиянием традиций) и искусственные (создаются по заранее намеченной программе).

Орг-ция - объед группа людей, координирующих свою деят-ть для достижения постав целей (искуств орг-ция). Орг-ция - группа людей, объед под воздействием естесвенного хода событий и стремящаяся обеспечить устойчивое функционирование (естеств орг-ция).

Орг-ция, в состав кот входит чел-к может изменять свою миссию, стратегию, тактич цели. Эффективность принимаемых руководством орг-ции реш-ний во многом опред и эффективностью её функционирования. В этом случае понятие «реш-ния» может упот в 3-х значениях: -как организац акт, как один из этапов процесса управ-я, -как интелетуальная задача. Т.об.,владение сов технологиями разработки УР явл необходимым условием эффективного ведения бизнесса.

2. Принятие реш-ний и мен-т

Осн составляющими люб орг-ции явл: -люди, -задачи, -управление. Люб орг-ция функционирует во внеш среде. Из внеш среды она берёт ресурсы, а отдаёт результаты своей деят-ти. В качестве ресурсов могут выступать сырьё, комплектующие, финансы, персонал, инф-ция. Люб действия по реш-нию какой-то проблемы сост из 3-х этапов: 1)Опред цели, 2)Оценка существующего положения дел, 3)Формулировка проблемы. Действиям всегда предшествует анализ ситуации, её оценка и диагностика. Проведя такой анализ, мен-р непосредственно переходит к разработке реш-ния. При этом он опирается на свой опыт и знания. Люб реш-ние, принимаемое мен-ром всегда нацелено на перспективу. Поэтому в момент принятия реш-ния не всегда с уверенностью можно предсказать результат. Никто не может гарантировать, что во время реализации реш-ния не изменится законод-во, не появяться новые возмож-ти для привлечения капиталла, не возникнут новые проблемы. Умение предвиедть ход событий явл важнейшим качеством проф мен-ра. Для мен-ра-непроф харак: -излишняя осторожность в принятии реш-ния, -опасаясь за судьбу своей карьеры он боится принятия реш-ний, либо принимает реш-ния легковесные, половинчатые, недостаточно оправданные. Очень часто мен-ры-непроф стремяться принимать только положит реш-ния, кот будут способствовать их авторитету, а реш-ния непопулярные стараются передать на более высокий или низнкий уровень.



3. Модели процесса принятия реш-й в орг-ции

Модель - упрощение реальной жизненной ситуации; представление объекта в какой-то опред форме; упорядоченный набор предположений о какой-то слож сист-ме.

1)Модель «орг-ция-община» (Гл регулятором орг-ции явл нормы поведения, она характерна для японского мен-та) 2)Модель естеств орг-ции (люб орг-ция развивается по собсв законам) 3)Модель «орг-ция-машина» (орг-ция явл безличностым механизмом) 4)Социо-технич модель (на первое место ставиться технология процесса производства) 5)Институциональная модель (орг-ции формируются под влиянием традиций) 6)Конфликтная модель (внутри орг-ции сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и интересы. В зависимости от приспособления орг-ции к внеш среде различ 2 типа управ-я: -механистич (консервативная структура (неизм), четко опред стандартизированные задачи, сопротивление изменениям, власть проистекает из иерархич уровней в орг-ции (люди подчиняются не личности, а должности), иерархич сист контроля, командный тип коммуникаций (комуникации складываются по горизонтали «руководитель-подчин», содержение комуникаций: принятие руководством реш-ния, приказы, распоряжения); -органистич тип управ-я (гибкая структура, динамичные, не определяемые жестко задачи, готовность к изменениям, власть базируется на знании и опыте (подчинение личности), самоконтроль, многонаправленность комуникаций (и верт, и гориз), содержание комуникаций: инф-ция и советы. 7)Процессная модель (общ-во развивается как непрерывный процесс) 8)Целевая модель (гл направлением деят-ти орг-ции явл достижение опред целей) 9)Проблемная модель (выживание орг-ции зависит от эффективности реш-ния стоящих перед ней проблем) 10) Индуктивная модель (от частного к общему, основывается на обобщении наблюдений по единич факторам) 11)Дедуктивная модель (от абстактных представлений к конкт реальности) 12)Одноцелевая модель, 13)Многоцелевая модель 14)Однопериодная 15)Многопериодная (комплексный подход).

4. Использование моделей процесса принятия реш-ний

Использование моделирования даёт возмож-ть качественно и колич оценить возникшую ситуацию. Использование моделей, с од стороы, даёт возможть мен-ру использ свой опыт и знания, а с др стороны, контролировать возник ситуацию. Нельзя перекладывать принятие реш-я только на заложенные в комп модели ситуации, т.к. они носят рекомендат хар-р. Комп не может измерить изменения внеш среды. Если в процессе анализа ситуации обнаружться допл, ранее не учтенные факторы, наобходимо соотв образом уточнить используемую модель. При принятии особо важных реш-й могут использоваться неск независимых моделей, кот будут описывать ситуацию с разных сторон. Наиб эффект даёт сочетание опыта, знаний и интуиции с од стороны, а с др - технология принятия реш-й.

5. Осн управ ф-ции в орг-ции

1)Управ-е процессами, происходящими внути орг-ции 2)Управ-е процессами, взаимодействия орг-ции с внеш средой 3)Непосредственное управ-е орг-цией

1)Внут среду орг-ции состав структура, внутриорганизац процессы, технология, кадры, орг культура: -структура в искусств орг-ции должна быть нацелена на осн направления её деят-ти. Работы могут выполняться автономно и использоваться модульный или конвеерный принцип; -внутриорганизац процессы вкл в себя приказы, распоряжения, предложения руководителей. В зап фирмах и в первую очередь в амер реш-я приним только высшим руководством. А на японских пред-тиях реш-я приним снизу-вверх; -в условиях рын экономики совершенствование выпускаемой продукции во многом зависит от принятой технологии. При этом пред-тие может использовать патенты, лицензии, ноу-хау; -кадры явл состав частью люб орг-ции. Сущ 2 источника привлечения кадров: -внут (ротация, переквалиф) и внеш; орг культура состав устойчивые нормы представления, убеждения, принципы, сложившиеся внутри орг-ции

2)Управ-е орг-цией при её взаимодействии с внеш средой распрост преимущ-но на непосредственное деловое окружение покупателей, поставщиков, конкур-тов, деловых партрнеров, деловых объед и ассоциации.

3)Непосредственное управ-е орг-цией вкл в себя выбор методов управ-я и стилей руководства.

6. Проблемы и их реш-ния: экономико-матем модель

Экономико-матем модель вкл в себя: -предвидение проблем, -выявление проблем, -диагностика, -систематизация и классификация проблем, -выработка альтернативных вариантов реш-й, -выбор наиб предпочтительного варианта, -реализация реш-я, контроль. Предвидение проблем предпол анализ тенденций внеш и внут среды, результатов деят-ти орг-цийй, кот уже достигнута или достижение кот ожидается. Внеш проблемы: проблемы развития междун сотрудническва, -изменение ситуации на рынке ценных бум, -инвестиц и налоговая политика гос-ва, -введение новых тамож пошлин, -появление новых технологий и резкое изменение ситуации на рынке сбыта. Внут проблемы: -обеспечение необ ресурсами, -достижение желаемого уровня рентабельности производства, -орг-ция взаимодействия между различ службами. Для анализа всех указ проблем могут использоваться пассивные и активные методы. Пример пассив метода - систематизация получаемой инф-ции, создание банка данных. Пример актив методов - привлечение экспертов, проведение исследования для диагностики проблем.



7 Осн этапы разработки УР

Принятие УР явл одним из осн составляющих любого управ процесса. Процесс принятия реш-ний при кажущейся простоте достаточно сложный. В нём много тонкостей, кот может хорошо знать только проф мен-р. В кажд орг-ции разработка УР имеет свои отличит особ-ти. Они опред хар-ром деят-ти орг структуры, действующим сист коммуникации, внут культурой. В то же время сущ общая хар-ка для всех орг-ций - наличие методов, позволяющих обрабат колич и качеств инф-цию. Осн назначение инф-ции - помочь мен-ру выработать объективные реш-ния, для оценки такой инф-ции используются экспертные технологии.

Этапы разработки УР: 1)Получение инф-ции о ситуации, 2)Опред целей, 3)Разработка оценочной сист-мы, 4)Анализ ситуации, 5)Диагностика ситуации, 6)Разработка прогноза развития ситуации в будущем, 7)Генерирование альтернативных вариантов реш-ния, 8)Отбор осн вариантов, 9)Разработка сценариев развития сист-мы, 10)Экспертная оценка осн вариантов, 11)Коллективная оценка, 12)Принятие реш-ния, 13)Разработка плана, 14)Контроль реализации плана, 15)Анализ результатов развития ситуации после принятия реш-ния.

8. Подготовка к разработке УР

Получение инф-ции о ситуации. Для адекватного представления ситуации мен-ру необ собрать опред данные, они должны обладать 2-мя важными качествами: достоверность и полнота. Недостаточно полная инф ция может привести к ошибкам, а при избыточной возникает проблема её отбора. При получении инф-ции целесообразно подготовить аналитич материал.

Опред целей. При принятии реш-ний цели играют решающую роль, мен-р выстраивает дерево целей, располагая их по степени значимости. Создание дерева целей широко используется при целевом планировании структуры фед уровня, при разработке круп проектов концернами и финн промыш группами. Правильная постановка целей позволяет избежать неоправданного распыления ресурсов. При опред цели орг-ция должна четко представлять возможные пути их достижения, формулирование целей может осущ руководителем, а может разрабатываться коллективно, советом директоров или ведущими мен-рами.

Разработка оценочной сист-мы. Для адекватной оценки использ различ индексы и индикаторы. Они харак ситуацию в зависимости от изменений различ факторов (индекс потребит цен). Др видом оценки явл расчет рейтингов, они показывают надежность и устойчивость банков, страховых компаний инвестир фондов. С помощью рейтинга можно опред степень влияния политиков и бизнесменов, степень пополярности ведщих спортсменов. Наиб важным явл сравнит оценка объектов, представленных на конкурс или тендер. Оценочная сист-ма формируется как для индив, так и для колич сравнит оценок. Это позволяет определить приоритеты при разработки стратегии и тактики развития ситуации.

Анализ ситуации. Здесь можно выявить факторы, кот будут опред динамику развития ситуации. Здесь могут использ неск методов: -факторный анализ, -корреляционный анализ, -разработка многомерных шкал. Полезен также анализ устойчивости ситуации, что позволяет опред развитие фирмы в будущем и осущ планирование.

Диагностика ситуации. Для диагностики ситуации могут использоваться различные способы, но все они основаны на выделении ключевых проблем, на кот мен-р должен обратить первоочередное внимание. Цель диагностики опред наиб чувствит моменты, кот могут привести к неблагоприятному развитию событий и породить целый ряд проблем. Положит. Моменты диагностики: -возможность увел прибыльности предп-тия; -завоевание новых рынков сбыта; -ввод в действие новых технологич линий. Диагностика способствует адекватному пониманию ситуации. Для этого необходимо: -опред. Закономерности, в соотв с кот развивается ситуация; -опред механизмы, с пом кот можно воздействовать на ситуацию; -опред ресурсы, кот будут задействованы.

Разработка прогноза развития ситуации. Прогноз - ожидаемое развитие событий. Не прогнозирую ход развития событий невозможно осущ управление. Прогноз может вкл в себя не только количественную, но и качественную оценку.

9.Разработка УР

Этапы разработки УР: 1)Получение инф-ции о ситуации, 2)Опред целей, 3)Разработка оценочной сист-мы, 4)Анализ ситуации, 5)Диагностика ситуации, 6)Разработка прогноза развития ситуации в будущем, 7)Генерирование альтернативных вариантов реш-ния, 8)Отбор осн вариантов, 9)Разработка сценариев развития сист-мы, 10)Экспертная оценка осн вариантов, 11)Коллективная оценка, 12)Принятие реш-ния, 13)Разработка плана, 14)Контроль реализации плана, 15)Анализ результатов развития ситуации после принятия реш-ния.

10. Принятие решения, его реализация, анализ результатов

При принятии наиб важных УР целесообразно использование коллективных экспертиз. Они обеспечивают большую обоснованность и большую эффективность принимаемых реш-ний. Метод коллективной экспертизы впервые стал применяться в 60-е гг 20 в. Для реализации этого метода руководитель создаёт экспертную комиссию. Во внимание берется: -опыт работы; -специализация на данной проблеме; -умение работать в одной команде, сплоченность. Гл задачей здесь будет явл обмен инф-ции между экспертами.

Принятие реш-ния уполномоченным лицом.

В сов мен-те принятие УР рассмат-ся и как наука, и как искусство. Наука сост в сборе и обработки инф-ции об управляемом объекте, а искусство - в использовании своего опыта и интуиции. На практике возможно ситуация, когда руководитель не может согласиться ни с одним из предложенных вариантов реш-ния. Это вовсе не означает, что мнение экспертов оказалось невостребованным, т.к.: -были выслушаны аргументы противопол. стороны; -на основе этого были определены собств доводы и доказат-ва. Если руководитель хотя бы частично признаёт правильность мнений экспертов, он может пойти на компромисс и согласование противоположных точек зрения. В процессе принятия реш-ния руководитель может запросить допол экспертную инф-цию.

Разработка плана действий.

На этом этапе реш-ние уже принято и надо добиться успешной его реализации, а для этого необ опред последовательность действий и их сроки. Планирование - не раз и навсегда установ план действий. Люб планирование должно быть гибким (должны учитываться изменения внешний и внут среды). Планирование должно постоянно корректироваться, а ход реализации плана отслеживаться.

Контроль реализации плана.

На ранних этапах развития мен-та реализация ф-ций контроля сталкивалась с многочис сложностями и проблемами. Сов комп технологии дают возмож-ть одновременно отслеживать реализацию планов в области маркетинга, производства и поставок, а это позволяет вести мониторинг.

Анализ результата развития ситуации после корректировки плана.

На этом этапе должны быть поставлены след задачи: -оценка сильных и слабых сторон принятых реш-ний; -анализ допол возмож-тей и перспектив; -оценка допол рисков, кот могут существенно скорректировать наши планы.

Выводы: -эффективный управляющий должен уметь делать выводы и учитывать их впоследствие при принятии реш-ния; -мен-р по возможности должен избежать ошибок, но если они уже сделаны, это должно стать наукой для будущего; -если у мен-ра возникают сомнения в правильности постав. Целей, возможно их переосмысление и изменение стратегии развития орг-ции.

11. Цели, приоритеты и ценности

Выбор цели явл наиб ответственным моментом. В соотв с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития орг-ции, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых реш-ний.

Сущ неск осн опред-ний понятия «цель»: -цель - идеальный образ желаемого; -цель указывает общее направление, по кот предп-тие должно двигаться для достижения лучшего результата; -цель определяет желаемое состояние объекта; -цель - описывает желаемый конечный результат деят-ти; цель - состояние объекта управ-я, к достижению кот стремится орг-ция.

Каждый управленец как самост-ная личность имеет свои личные цели, кот могут опред-ся: -личной сист-мой ценностей; -матер положением; возрастом; -средой, в кот воспитывался и работает данный чел-к; -состояние здоровья.

Опред-ние цели вкл в себя: -опыт руководства; -изменение в руководстве; -понимание осн факторов, кот влияют на руководство.

Страт и тактич цели ставят конкр люди, кот свойственно ошибаться. Ошибка в постановке цели может привести к полному прекращению деят-ти орг-ции.

Выработке цели предшестует опред-нию приоритетов. Приоритет позволяет выявить осн. направл-я деят-ти орг-ции, кот она считает наиб важными для себя и кот стремится реализовать в первую очередь. Выбору приоритетов предшествует сложная работа, кот проводят топ-мен-ры. Эта работа вкл в себя формирование предварит перечня наиб важных направлений деят-ти орг-ции. На выбор приоритетов оказывает своё влияние соревноват эффект. В условиях рын эк-ки в ходе конкур борьбы побеждает орг-ция, кот использует эффективный маркетинг, поставляет на рынок более качественную и дешевую продукцию.

Ценности - опред сист-ма предпочтений, благодаря кот орг-ция вырабатывает свою линию поведения.

1)Теоретич ценности - провдедение долгосроч исследований и разработок, приобретение новых знаний, рациональное мышления и управ-е. 2)Экон ценности - рост прибыли, нацеленность на конечные экон результаты, практичность, полезность. 3)Политич ценности - власть, признание. 4)Соц ценности - соц ответственность руководителя, создание благоприятной атмосферы и хороших отношений в орг-ции, отсутствие конфликтов. 5)Эстетич ценности - дизайн изделия, привлекательность товаров для потребителя.

12. Миссия организации, виды и свойства целей, дерево целей

Миссия - общее направление , стоящее перед орг-цией и отвечающее на вопрос, для чего орг-ция существует. Отсутствие единого понимания миссии может привести к разобщенности, а это снижает общ эффективность управ-я. Миссия вкл в себя задачи, реш-ние кот стремится взять на себя орг-ция, определяющая её положение в общ-ве, связть с внут и внеш средой.

Виды целей: 1)Выд цели страт и тактич. Страт носят долгосрочный хар-р, а тактич - оперативный. 2)Выд цели траекторные (носят направляющий хар-р) и точечные (стремление достичь конкр результата). 3)Выд цели разных уровней. Сначала идет генеральная цель (обеспечение конкур-ти продукции). Затем идут цели первого уровня (отвеч на вопрос что для этого можно сделать (напр, введение новой технологич линии, повыш квалификации сотрудников, изменение сист-мы вознаграждения, перепрофилирование производства).

Св-ва цели: 1)комплексность означает, что цель должна охватывать деят-ть всей орг-ции;

2)системность (цель должна затрагивать все элементы, входящие в состав орг-ции (персонал, технологию, финансы, инф-ция)); 3)согласованность (цели орг-ции не должны противоречить друг другу). Если в орг-ции имеются конкурирующие цели, руководитель должен устанавливать последовательность их выполнения. В случае целей, противоречащих друг другу, руководитель должен попытаться установить компромисс; 4)достижимость (состояние объекта управ-я, к достижению кот стремится орг-ция, должно быть реальным (соотв сложившейся ситуации)); 5)конкретность (цель, постав орг-цией, не должна быть расплывчатой. Руководитель, формируя цель, должен избежать её двойных толкований. За сформулированной целью должна просматриваться последовательность конкр мероприятий); 6)гибкость (цель, сформированная орг-цией, должна опред таким образом, чтобы оставалась возмож-ть её корректировки в случае изменения внеш и внут факторов.); 7)приемлимость (цели орг-ции должны быть приемлимы для осн субъектов: -собственников; -руководителей-мен-ров; -орг-ции, кот имеют партнерские договорные отношения; -рядовые работники, кот должны трудиться над реализацией постав целей.)

13. Оценка степени достижения целей, метод блок-схем

Для того, чтобы сист-ма управ-я была конструктивной, необходимо выработать спец критерии, позволяющие оценить степень достижения цели. Лучше всего, если эта оценка будет носить колич хар-р. А для этого необходимо составить спец числовую шкалу. Для того, чтобы поставленная орг-цией цель была конкретизирована целесообразно указать временной интервал её достижения. С этой точки зрения цели бывают: 1)долгосрочными (Они предполагают их реализацию в течение длит промежутка времени, а именно свыше 5-ти лет. Больше всего хар-ны для страт планирования) , 2)среднесрочными (реализация от года до 5-ти лет. Могут использоваться как при статегич, так и при тактич планировании) , 3)краткосрочными (реализация до одного года. Хар-ны для тактич планирования).

В идеале те цели, кот ставят орг-ция должны охватывать след виды деят-ти: 1)Экон показатели (доход, прибыль, рентабельность); 2)Успешность маркетинга (объём продаж, для рынка, уровень конкур-ции); 3)Производство (ассортимент, объём производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, показатели качества); 4)Финансы (структура капитала, фин активы, выпуск акций, выплата дивидентов); 5)Совершенствование продукции (всего изделия или отд хар-к, изменение дизайна); 6)Орг структуры (дивизианальные структуры, открытые нового филиала, финн-промы группа); 7)Кадры (повыш квалификации персонала, сокращение текучести кадров); 8)Соц условия (различ льготы, условия труда, представление допол отпусков).

В процессе формирования целей можно использовать неск подходов: 1)Аналитический подход, кот предполагает построение опред модели; 2)Изучение лит-ры; 3)Эмпирический метод.

Наиб частым методом явл дерево целей. Если мен-р при формулировке целей ограничивается только словесным описанием, такое дерево целево принесет больше вреда, нежели пользы. Следовательно, необ, чтобы цель была выражена ещё и количественно. При опред-нии целей мен-ры часто допускают след ошибки: 1)Не делается словесного и количественного описания целей; 2)Цель не развернута во времени (она статична); 3)Цели не распределены по степени их влажности.

В процессе формирования целей мен-ры должны: 1)Рассмотреть альтернативные варианты; 2)Исключить второстепенные мероприятия; 3)Исключить мероприятия с относительно низкой эффективностью; 4)Исключить мероприятия, кот невозможно будет реализовать из-за нехватки ресурсов.

Наряду с деревом целей мен-ры исп блок-схемы. Их цель - опред последовательность выполнения задач.

14. Искусство и наука прогнозирования

Прогнозирование - одна из гл составляющих процесса управ-я. Без представления об ожидаемом ходе событий невозможно принять эффективного управленческого реш-ния. К искусству прогнозир-ния активно прибегали гос деят-ти и полководцы прошлого. В данном случае прогноз-ние основывалось на искусстве предсказания. Наука прогноз-ния стала формироваться только в середине 20 в. Прогноз - некоторые суждения относительно будущих событий. Первое научное прогнозирование появилось в 1936 г в области металлургии и касалось развитие технологич процессов. В 1952 г было проведено исследование, в кот на основании анализа 19-ти самых известных изобретений был составлен прогноз развития технологии на 21 в. Все технологии в этом исследовании были разбиты на 8 уровней, начиная от возникновения первой идеи и заканчивая реализацией этой идеи в общ-ве. Переход технич идей от более низкого уровня к более высокому уровню реализации в теории получил название перемещение технологий.

15. Классификация основных методов прогнозирования

Прогноз-ние подразделяется на 2 осн видов:1)Прогноз-ние изыскательное (поисковое). В его основе лежит тенденция ориентации на представляющиеся возмож-ти, установление прогноза развития ситуации на основании имеющейся инф-ции. Это прогноз-ние соотв перемещение технологий от более низкого к более высокому уровню. Примером такого прогнозирования может служить прогноз-ние в области электроники, микро и нано. 2)Нормативное прогноз-ние основано на миссии орг-ции, на тех потреб-тях и целях, к достижению кот эта орг-ция стремится. Примером норматив прогноз-ния явл прогноз-ние в области освоения космоса.

И изыскат, и нормат прогноз-ние явл частью технологич прогнозирования. В рамках технологич прогноз-ния решаются такие задачи, как разработка прогнозов в области экон, коммерческой и политич деят-ти. Одной из цент проблем явл эффективное сочетание изыскат и норматив прогноз-ния.

Для изыскат прогноз-ния хар-ны след методы: -экстраполяция (планирование от достигнутого); -моделирование; -метод историч аналогии (когда в истории ишем аналогич периоды); -метод сценариев. Все эти методы основываются на анализе империч данных. При использовании методов изыскат прогноз-ния предпочтение отдаётся колич инф-ции.

Норматив прогноз-ние в большей степени исп матем методы.

Помимо изыскат и норматив сущ и др виды прогноз-ния, основанные на обратной связи и интуиции.

Колич инф-ция - обладает таким преим-вом, как надежность, что позволяет опред тенденции развития в будущем.

В последние годы получило развитие экспертное прогноз-ние, ориентированное не только на колич, но и на качеств инф-цию, получаемую непосредственно от экспертов.

16. Основные этапы экспертного прогнозирования

О. Подготовка к разработке прогноза. На этом этапе происходит организац обеспечение, формулируется задание на прогноз, образуется рабочая и аналитич группы, формируется экспертная комиссия, готовится информац база и комп сопровождение. Качественный экспертный прогноз может быть подготовлен только в том случае, если в его разработке задействованы компетентные специалисты и использована достоверная инф-ция. Задание на прогноз должно быть четким и однозначно понимаемым. В некот случаях требуется уточнение задания. В состав экспертной комиссии должны быть приглашены специалисты, проф знакомые с объектом экспертизы. Разработка прогноза должна быть проведена методически грамотно. Методич подготовку осущ аналитич группа, в состав кот входят специалисты, обладающие проф знанием и опытом. Разработка прогноза должна быть четко регламентирована. Раб группа должна составить спец график разработки прогноза, заключить трудовые контракты со специалистами. Специалисты должны быть обеспечены всей необ инф-цией. Чем полнее инф-ция об объекте, тем более качественным будет прогноз. Если объём инф-ции слишком большой, для её обработки должна использоваться комп техника.

ОО. Анализ инф-ции внут и внеш условий.

На этом этапе очень важно разделить инф-цию на колич и качеств, при этом качественная инф-ция классифицируется и систематизируется по отд группам. Среди колич необ выделить инф-цию описательного хар-ра. Среди внеш условий необ проанализировать состояние общ-ва, эк-ки и природной среды. Среди непосредственного окружения необ обратить внимание на изучение потребителей, поставщиков, деловых партрнеров, конкур-това, административных округов, деловых объединений и ассоциаций.

ООО.Опред-ние наиб верояных вариантов развития объекта.

Сначала на этом этапе происходит предварит оценка. Из перечня искл те варианты, вероятность реализации кот крайне низка. Оставшиеся после этого варианты подтвергаются более углубленной оценке.

ОV. Работа экспертов по опред-нию и оценке ключевых событий.

На этом этапе могут использоваться одноуровневые и многоуровневые экспертизы, анонимные и открытые, с обменом инф-ции и без обмена. При проведении экспертизы аналитич группа должна подготовить анкеты, вкл туда вопросы, на кот эксперты должны дать ответ. Ответы кажд эксперта вносятся в комп.

V. Ранее полученные инф-ция исп при разработке прогноза. На этом этапе орг-ция, как прав, осущ стратегич прогнозирование и роль экспертов на этом этапе существенно растёт.

VО. Оценка качества прогноза. Для оценки качества прогноза должны быть заранее определены критерии. Выд 2 вида критериев: 1) дифференцированный (оцениваются только отд элементы прогноза (точность задания, соотв прогноза заданию, своевременность разработки, проф уровень, надежность использованной инф-ции); 2)интегрированный (даётся обобщенная оценка качества прогноза. При этом оценивается общая компетентность, качество инф-ции, предоставляемой экспертам, качество инф-ции, исходящей от экспертов, уровень технологии разработки прогноза.)

VОО.После того, как прогноз подготовлен, представлен руководству и заказчику, наступает этап работы с подготовленным материалом. На этом этапе мен-рам необ учитывать, что ситуация и прогнозируемый объект могут измениться. Поэтому задачей мен-ров будет явл орг-ция периодического мониторинга. Его цель в данном случае выявить отклонения в ходе развития событий. Среди специалистов сущ разное отношение к прогнозам. Одни специалисты считают, что прогнозы представ собой ценность сами по себе (не совсем верно утверждение). Др специалисты придерживаются мнения, что прогноз явл важным элементом разработки УР. (прогноз не сам по себе, а ради чего-то). Если выясниться, что состояние объекта существенно изменилось в ранее разработанный прогноз нужно внести коррективы. Они различаются по степени значимости, сложности и трудоёмкости. Если коррективы незачительны, то проблема может быть решена в рамках уже существующей аналитич группы. Если требуются более кардинальные изменения, необ привлечь допол экспертов.

17. Изыскательное прогнозирование

Оно основывается на анализе статистич данных об объекте исследования. При этом в качестве осн метода исп экстраполяция. В основе экстраполяции лежит предположение о том, что закон роста, имевший место в прошлом, сохранится и в будущем. Необ сделать поправки с учетом эффекта насыщения и стадий жизн цикла. При экстраполяции исп 2 модели: 1)Модели регрессионные - модели, кот строятся на основе сложившихся закономерностей развития событий. Эти модели имеют опред недостатки. Самый гл из них - слепое копирование закономерностей прошлого. 2)Модели феноменологические - строятся на максим приближении особ-ти сегодняшнего дня к будущему времени.

18. Нормативное прогнозирование

Оно чаще всего используется при постановке целей и задач, кот орг-ция ставит перед собой. При этом исп различ рода матрицы. Эти матрицы могут носить верт или гориз хар-р и использоваться при внутрифирм-ном планир-нии и отслеживании изменений в технологии.

Разработка	Продукт	Заказчик	Ресурсы
Открытие	Новые потребит св-ва	Товар потребителю не известен	Инф ресурсы
Создание	Изучение рынка	Опред потенциал потребителей	Использо труд разработчиков
Воплощение	Внедрение на рынок	Установ контактов с заказчиком и потр-ми	Опытное производство
Реализация	Расширение сбыта	Формирование пост потр-лей	Массовое производство

Для более рационального выбора проектов использ различ методы исследования операций: 1)Линейное программирование (оно позволяет опред последоват-ть действий; 2)Динамическое програмир-ние (оно рассчитано на многоступенчатое реш-ние задач); 3)Колич программ-ние (позволяет решить вопросы оптимального распределения ресурсов).

19. Возникновение страт управ-ния

Стратегии реш-ния опред долговременную перспективу развития орг ции. Элементы страт управ-ния появились ещё в глубокой древности с развитием коллективных форм жизнедеят-ти. Со временем мотивы объединения людей в коллективы изменились, стали меняться и страт цели. Во времена античности под стратегией стали понимать искусство построения войск во время боя. В эпоху средневековья элементы страт управ-я стали использоваться не только в боевых действиях, но и при создании крепостей, борьбе за гос власть, создании ремесленных производств. В новое время страт реш-ния стали использоваться при создании фабрик. В 20 в развитие стратегий было связнао с наукоёмкими технологиями. Здесь можно выдел 3 этапа: О. 80-е гг 19 в - 30-е гг 20 в. Этап массового производства. Объём выпуска промыш продукции резко увел, а принятие страт реш-ний связано с развитием конвейерного производства. Эту страт впервые использовал Генри Форд. Для рынка было хар-но отсутствие жесткой конкур-ции, т.к. спрос существенно превышал предложение. Поэтому всё, что производилось на этом этап находило сбыт. Ситуация на рынке отличалась высокой предсказуемостью. На этом этапе преобладало долгосрочное планирование. ОО.30-е гг - 50-е гг 20 в. Этап массового сбыта. На этом этапе на ведущие позиции выходит конкурент Форда компания General Motors. Она была больше, чем компания Форд ориентирована на потреб-лей, использовала диверсификацию и организовывала выпуск пост меняющихся базовых моделей автомобилей. GM избирает совершенно новую стратегию Если Форд использовал стратегию централизации, GM осн полномочия дилегировал мен-рам среднего и низшего звена. Наряду с правами и обяз-тями мен-ры получили возмож-ть принимать самост реш-ния. Была введена эффективная сист-ма контроля. На этом этапе в практику бизнеса внедряется маркетинг. Он был ориентирован на массового потребителя. Страт управ-е усложняется, а его технологии становятся более разнообразными. ООО. 50-е гг 20 в и продолжается по наст время. Получил название постиндустриального. Хар-ся возросшей сложностью управ ситуаций и отсутствием чётко выраженных закономерностей. Важным становится не только создание новых предп-тий, но и качество самого управ-я, вкл страт и оперативный маркетинг. От страт управ-я стала зависить само выживание орг-ции. Возросший ур-нь конкур-ции требовал пост обновления продукции. период обновления выпускаемой продукции стал составлять не более 5-ти лет. Растширяется ассортимент продукции, стали использоваться новейшие достижения техники сист-мы управ-я качеством. До 10% мирового товарооборота стала составлять к/п лицензий на использование патентов. В острой конкур борьбе стали побеждать те фирмы, кот предполагают науко-ёмкую продукцию. Управ технологии усложняются. Возрастает потреб-ть в проф подходе к принятию страт реш-ний. В эпоху массового производства управ технологии исп-лись для реш-ния таких страт задач, как выпуск массового автомобиля, внедрения конвейерного производства. А в сов условиях управ технологии исп для ведения экон и финн расчетов.

20. Осн принципы страт управ-я

Страт управ-е - обеспечение возмож-ти принятия эффективных страт реш-ний в наст время, нацеленных на достижение опред результатов в будущем. Единого опред-я понятия»страт-гия» не сущ. Выд неск опред-ний: -общий, всесторонний план; -предуманные, долговременные задачи; -направление развития фирмы в соотв с постав целью; -набор правил, кот руководствуется орг-ция при принятии долгосрочных УР.

1. научно-аналитич принцип (для разработки страт реш-ния недостаточно только одних пожеланий, необходим прогноз и разработка сценариев развития ситуации); 2. Принцип учёта и согласования внешних и внут факторов (при этом мен-рам необ учитывать, что в будущем соотношение этих факторов может измениться); 3.Принцип соответствие стратегии и тактики управ-я орг-цией ( тактика не должна противоречить страт установкам); 4. Принцип приоритетности человеч фактора (разрабатывая стратегию развития необходимо понимать, что она не может быть реализована без поддержки мен-ров и рядовых работников, поэтому необ, чтобы персонал орг-ции обладал проф качествами для принятия страт реш-ний; 5. Принцип определенности стратегии и орг-ции страт контроля ( очень часто на предп-тии возникают проблемы, когда стратегия не однозначно толкуется разл службами. В этом случае нарушается важнейший принцип - принцип обратной связи); 6.Принцип соотв стратегии имеющимся ресурсам (очень часто стратегия на предп-тии носит абстрактный хар-р, она не обеспечена ни матер, ни информ, поэтому на практике оказывается недостижимой. Поэтому перед выработкой стратегии руководители высшего звена должны достаточно точно оценить те ресурсы, кот орг-ция может располагать в буд); 7. Принцип соотв стратегии орг-ции имеющимся технологиям (выд след виды технологий, необ для страт реш-ний: технология производства продукции, технология предоставления услуг, технология продвижения продукции на рынки сбыта, технология реализации продукции, технология привлечения необ инвестиций, технология орг-ции финн потоков, технология создания стабильной финн ситуации на предп-тии. Т.об, для достижения страт целей одних только ресурсов, кот располагает орг-ция, недостаточно. Необ также умения, навыки и знания , кот позволяют задействовать эти ресурсы для получения конечного продукта и реализации страт установок в будущем.

21. Технология выработки страт управ-я

Осн задача науки об управ-и разработать такие технологии, кот бы способствовали принятию руководителем эффек реш-ний. От того, насколько руководители владеют этой технологией зависит их проф-лизм. При этом гл ошибка сост в том, что мен-ры часто рассчитывают на те ресурсы, кот реально они воспользоваться не могут. Очень часто у руководителей отсутствует знание рынки и возникает опасность не реализации произвед продукции. не всегда при выработке стратегий руководитель обладают полной инф-цией. Специалисты дают ряд рекомендаций, кот руководители должны пользоваться при разработке реш-ния. Для выработки стратегии каждый руководитель должен четко разграничить страт цели, страт технологии, ресурсы и управ-е. во-вторых, важно опред интересы орг-ции. Они могут быть провозглашаемыми и глубинными. К процессу обсуждения страт целей должны быть привлечены эксперты. Они должны иметь необ опыт, знания и пользоваться доверием руководства. Они не только могут давать полезные советы, но и высказывать свои критические замечения. Если фирмой управляет неск руководителей, между ними должна быть общая договоренность относительно стратегий. Если же орг-ция создаётся одним чел-ком, то проблем с согласованием не возникает. При этом для выработки стратегии можно исп разл графики. Для того, чтобы стратегия была эффективной, необ сформулировать иерархию целей. Для этого необ опред приоритеты. Если у орг-ции есть неск путей развития, необ сформулировать возможные альтернативы. Наиб эффективным явл метод SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возмож-ти и угрозы).

22. Классификация стратегий

Деят-ть сов орг-ций различается по сфере деят-ти и по целям. В практике управ-я стратегии могут быть как опред, так и неопред. Опред стратегии формулируются руководством. Неопред не имеют четкой проработанности и возникают стихийно. По хар-ру изменений выдел 3 осн стратегии: 1.Стратегия огранич роста (хар-на для уже сложившихся орг-ций. Такие орг-ции обладают достаточными ресурсами, технологиями. Страт цели в таких орг-циях формируются по принципу от достигнутого); 2.стратегия роста (хар-на для орг-ций, кот только начинают завоёвывать рынок. Она предполагает существенное увел объемов производства, изменении области деят-ти, расширение рынков сбыта, внедрение новой техники, переоснащение, существенное изменение структуры управ-я); 3.Стратегия сокращения (исп в тех случаях, когда орг-ция свертывает свою деят-ть, постепенно уходит с рынка и ликвидируется). Стратегии могут различаться и по своему уровню: 1.уровень выработки корпоративной стратегии (он исп при управ-и теми орг-циями, кот одновременно заняты в неск видах бизнеса; 2.ур-нь выработки стратегии для одной орг-ции (исп в тех фирмах, кот заняты одним видом бизнеса); 3. Выработка стратегий для отд подразделений внутри орг-ции; 4.линейный ур-нь (стратегию разрабатывает руководители филиалов и представительств. Портер разработал модель 5-ти сил конкур-ции: 1.Клиенты. 2.Товары-заменители. 2.Отраслевые конкур-ты. 4.Конкур-ты из смежных отраслей. 5.поставщики. по способам достижения преимуществ стратегии могут быть глобальными (стратегии снижения издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования), портфельными, функциональными. (Страт снижения издержек необ при установлении себестоимости производимой продукции и объёма производства. Страт фокусирования направлена на концентрацию усилий на узком сегменте рынка, исп когда ресурсы у предп-тия ограничены. Стратегия дифференциации наоборот направлена на расширение ассортимента продукции и услуг. Стратегией инноваций придерживаются большинство венчурных фирм. Стратегия оперативного реагирования основана на использовании принципа обратной связи, она предполагает быструю адаптацию к изменяющемуся спросу.) В условиях кризиса орг-ции стремятся исп потрфельные стратегии, наиб важным из кот явл стратегия диверсификации (расширение сфер деят-ти и пополнение портфеля новыми видами бизнеса).

23. Типология систем, вот разрабатываются и принимаются реш-ния

Каждый человек ежедневно принимает решения различного характера. Они могут относиться к техническим, биологическим и социальным проблемам. Таким образом, решения могут приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной. Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры, комплектующие изделия и материалы. Набор возможных решений в технической системе ограничен, и последствия решений обычно предопределены. Варианты этих решений отражены в инструкциях, положениях, приказах. Например, порядок осуществления ремонтных работ на ядерных реакторах, расписание занятий студентов в институте. Такие решения формируются и реализуются в строго определенном порядке -- по алгоритму. Качество и эффективность принятого и выполненного решения определяется профессионализмом принимающего и исполняющего решение в технической системе. Обычно в технической системе мало альтернатив решений одной и той же проблемы (часто решение бывает единственным). Тандем высокого профессионализма разработчика и исполнителя решения может дать хороший результат. Так, плохой исполнитель может испортить хорошо разработанное решение. Как показывает практика, человек, работающий в технической системе, может самостоятельно стать хорошим специалистом через 2--4 года.

Биологическая система включает флору и фауну планеты, в которой человек принимает решения. Например, мелиорация земли, лечение людей и животных, формирование благоприятных условий работы и проживания. Эта система более разнообразна и менее предсказуемая для человека, чем техническая. Например, многие заболевания человека имеют одинаковые симптомы и врачу трудно поставить правильный диагноз. Тем не менее, набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. В таких системах необходимо разработать или найти несколько вариантов разрешения одной проблемы и выбрать лучшее решение по каким-либо признакам. Качество и эффективность принятого и выполненного решения определяются профессионализмом специалиста и его способностью находить надежную информацию, использовать соответствующие методы разработки решения. Специалист должен правильно ответить на вопрос: «Что будет, если?..» Немалую роль играет его интуиция. Как показывает практика, человек, работающий в биологической системе, может самостоятельно стать хорошим специалистом через 6--8 лет. Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов, относительно которого прямо или косвенно принимаются и реализуются решения.

В качестве характерных примеров таких систем можно привести: государство, производственный коллектив, семью, неформальную организацию и даже одного человека (самого по себе). Социальные системы превосходят биологические по разнообразию и количеству возникающих проблем. Это объясняется тем, что гл объектом управления является человек, который частично схож с др людьми в своих поступках, восприятии информации и т.д., а частично -- индивидуален, поскольку каждый человек имеет свои взгляды, привычки, нюансы в реакциях на ситуации. Эта индивидуальность и создает большие трудности при разработке и реализации решений в социальной системе. В такой системе необходимо учитывать соц-псих и этические особ-ти не только производственного коллектива, но и каждого вовлеченного в данное решение работника. Качество и эффективность разработанного и реализованного решения определяется профессионализмом и опытом руководителя. Как показывает практика, человек, работающий в социальной системе, может самостоятельно стать хорошим специалистом через 10--12 лет. В реальности социальная система включает в себя биологическую и техническую. Так, принимая решения по стратегическому планированию деятельности компании, руководитель должен также учесть технические и биологические аспекты деятельности коллектива.

24. Концептуальная модель организации

Концептуальная модель организации используется для разделения управленческого труда при РУР. Она включает следующие основные объекты: рынок, производство нового изделия, капитальные вложения, конкурентов, затраты на маркетинг, производственные затраты, персонал, реализацию, ценные бумаги, охрану окружающей среды, связь с общественностью, прибыль, внешнеэкономическую деятельность, инновационную деятельность, системный аудит организаций. Управленческое решение -- это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента. Решение - это выбор альтернативы. Одно из основных направлений построения руководителем концептуальной модели своей организации состоит в ее формализации - выделении и описании руководителем понятий и фрагментов деятельности своей организации. Так как формализуемые фрагменты деятельности могут быть затем делегированы на выполнение подчиненным лицам (именно и только в силу формализованности этих фрагментов), то фактически мы получаем механизм снятия рутины, раскрепощения руководителя.

Концептуальная модель представляет собой дескриптивное описание сферы, подлежащей преобразованиям, однако с инновационных позиций. Самый общий подход показывает, что концептуальная модель является бинарной, ибо описывает два состояния - сущее и должное. Сущее - то, что представляет собой объективная реальность, т.е. текущее, существующее состояние дел. Должное - состояние, которое должно быть по замыслу проектанта построено. Другими словами, концептуальная модель содержит ответ на вопрос, почему применяются именно такие средства, а не другие. Установление расхождения между двумя составляющими "сущее" и "должное" есть не что иное, как процедура целеполагания, проблематизации, формулировки возможного способа решения задач. Система принципов менеджмента качества содержит потенциальный способ решения. Между состояниями "сущее" и "должное" следует поместить "возможное", которое опирается на конкретные условия преобразований, обозначаемые на языке проектирования ресурсами (временные, людские, материальные, в том числе и финансовые). Концептуальная модель - не просто совокупность понятий, объясняющих какую-либо сущность объекта, но функциональное устройство, потенциальный инструмент, средство для конструктивной деятельности. Принципы построения такой структуры объекта обоснованы не только новым его видением, но и содержанием функциональной практически-конструктивной реализацией. Концептуальная модель строится как содержательное описание в виде понятий, определенным образом упорядоченных в проблемном поле, в сетке отношений, которая определяется целью преобразований.

25. Типология УР

1) Типология по степени участия руководителей разного уровня и специалистов: коллегиальные (экспертные и по согласованию); коллективные (демократические); индивидуальные (единоличные).

Коллегиальное решение -- это решение, принятое группой руководителей и специалистов. Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано».

Коллективные (демократические) решения -- это решения, принятые большинством сотрудников орг-ции, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения явл ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок. Индивидуальные УР -- это решения, котпринимаются руководителем единолично. В орг-циях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, кот несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и др значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положит моментом индивид решения явл его творческий, неординарный характер. Недостатки индивид реш-ний проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер.