Стратегическое планирование предприятия

Министерство образования и науки РФ

Институт Менеджмента, маркетинга и финансов

Курсовая работа

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

Выполнила студентка

3 курса заочного отделения

специальность: «Менеджмент

организации»

М - 064/Лпб

Гришина Н. С.

Проверила Кондратьева И. П.

Воронеж, 2009



План

• 1. Введение
• 1. Стратегии диверсификации и практика их использования на российских и зарубежных фирмах
• 1.1 Стратегии диверсификации
• 1.2 Стратегии входа в новый бизнес
• 1.3 Стратегии родственной диверсификации
• 1.4 Стратегии неродственной диверсификации
• 1.5 Стратегии исключения и ликвидации
• 1.6 Стратегии перестройки или сокращения корпорации и реструктуризации портфеля
• 1.7 Стратегии многонациональной диверсификации
• 1.8 Анализ диверсифицированной компании
• 2. Анализ стратегического планирования ОАО "Шанс"
• 2.1 Характеристика предприятия
• 2.2 Анализ внешней среды
• 2.3 Анализ внутренней среды организации
• 2.4 Методика SPACE-анализа
• 3. Выработка стратегий для ОАО "Шанс"
• 3.1 Формулирование миссий и целей
• 3.2 Разработка стратегии
• 3.3 Рекомендации по совершенствованию текущего планирования
• Использованная литература


Введение

Формирование стратегии - это осознанный поиск плана действий, который обеспечил бы создание конкурентных преимуществ бизнесов и объединил их.

Брюс Д.Хендерсон Томпсон А.А, мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер.с 9-го англ.изд.-М.: ИНФРА-М, 2000. стр.245.

Рассмотрев вопросы, связанные с разработкой стратегии на уровне производственного подразделения, необходимо уделить внимание стратегическому планированию, направленному на расширение сфер деятельности. При этом используются две основные концепции: управление портфелем различных по видам деятельности подразделений или использование преимуществ от объединения усилий при достижении единой цели.

Исторически диверсификация получила наиболее ощутимое развитие в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства и падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В настоящий момент диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

Одной из причин перехода к стратегии диверсификации является снижение хозяйственных рисков. Пока между доходами двух предприятий нет тесной положительной корреляционной связи, их совокупный риск будет оставаться ниже взвешенной суммы рисков, присущих каждому из них по отдельности. Основанное на данном факте формирование бизнес-портфеля напрямую зависит, во-первых, от финансового состояния и возможностей компании и, во-вторых, от долгосрочной привлекательности отраслей деятельности. Следует отметить что диверсификация, снижая уровень хозяйственного риска, способствует увеличению инвестиционной привлекательности компании в глазах потенциальных инвесторов. Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане - это продолжение концентрации в одном виде бизнеса. С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли. В некоторых случаях занимающая такое положение компания может рассмотреть возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, темп роста отрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и переноса накопленных опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса.

Хочу отметить, что время диверсификации частично является функцией конкурентной позиции компании, а частично функцией остающихся возможностей в старой отрасли. Практически невозможно указать точку, в которой компании, относящиеся к одной отрасли, должны осознанно выбрать различные подходы к диверсификации и начать их реализацию в различное время.



1. Стратегии диверсификации и практика их использования на российских и зарубежных фирмах

1.1 Стратегии диверсификации

После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных стратегических подходов.

Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения.

Выделяют шесть альтернативных стратегийТомпсон А.А, мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер.с 9-го англ.изд.-М.: ИНФРА-М, 2000. стр.253.

:

1. Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.

2. Стратегии родственной диверсификации.

3. Стратегии неродственной диверсификации.

4. Стратегии исключения и ликвидации.

5. Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.

6. Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние -- стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.



1.2. Стратегии входа в новый бизнес

Вход в новый бизнес может иметь одну из трех форм:

- Приобретение;

- Создание новой компании внутри старой;

- Совместное предприятие.

Приобретение уже существующего бизнеса -- это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.

Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании "под зонтиком" всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия -- это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.

1.3 Стратегии родственной диверсификации

При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием". Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

Примером родственной диверсификации является, например, компания ВIС Реn -- пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек - использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала.

Родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Экономия при совместной работе группы бизнесов или производственных линий возникает в результате реализации возможностей совместного использования ресурсов или производственных мощностей в любом месте соответствующих производственных циклов бизнесов, а также в результате совместного использования общепризнанной торговой марки. Чем больший эффект масштаба связан с диверсификацией компании в определенный бизнес, тем большие имеются возможности для создания конкурентоспособности на базе низких издержек.

1.4 Стратегии неродственной диверсификации

Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации.

Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции.

Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация - принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для создания рыночной стоимости акции, потому что она предполагает использование связей между структурами различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения других стратегических выгод. Цель заключается в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга.

1.5 Стратегии исключения и ликвидации

Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.

Если руководство корпорации приходит к заключению, что какой-либо бизнес уже не обладает стратегическим соответствием или становится непривлекательным для инвестирования, то необходимо рассмотреть возможности его ликвидации.

Иногда диверсификационные действия, представляющиеся разумными с точки зрения стратегического соответствия, приводят к конфликтам этических ценностей.

Когда определенный бизнес теряет свою привлекательность, наиболее рациональным решениям является его продажа. Обычно от таких бизнесов следует избавляться максимально быстро. Единственной причиной затяжки с решением этой проблемы может быть задача приведения бизнеса в наилучшее состояние для продажи. Чем больше бизнесов имеется в диверсифицированном портфеле компании, тем выше вероятность, что ей представится благоприятная возможность избавиться от тех из них, которые работают плохо ("собак" и не имеющих стратегического соответствия). Самым полезным способом определения того, следует ли вообще избавляться от бизнеса, а если следует, то когда нужно это делать, является ответ на вопрос: "Если бы в настоящее время у нас не было этого бизнеса, то захотели бы мы диверсифицироваться в него сегодня?". Если ответ - "нет" или "скорее всего, нет", то необходимо рассмотреть вопрос о ликвидации бизнеса.

Ликвидация может быть осуществлена в одной из двух форм. Материнская корпорация может выделить бизнес в отдельную финансовую и управленческую независимую компанию, в которой она может иметь свою долю собственности, а может и не иметь. Или материнская корпорация может продать бизнес как свою часть, но в этом случае необходимо найти покупателя. Как правило, к ликвидации бизнеса не следует подходить, отвечая на вопрос: "Кому мы можем всучить этот бизнес и сколько максимально мы надеемся получить за него?". Наоборот, гораздо правильнее спросить: "Организации какого типа этот бизнес подошел бы лучше всего и в каких условиях это выглядело бы как хорошая идея?" Организация, для которой этот бизнес больше всего подходит, скорее всего, заплатит максимальную цену.

При всех стратегических альтернативах ликвидация -- самое неприятное и болезненное мероприятие, особенно в случае недиверсифицированного предприятия, когда она означает прекращение существования компании. Для диверсифицированного предприятия с множеством бизнесов ликвидация одного из них не столь болезненна. Трудности, связанные с ликвидацией рабочих мест, закрытием предприятия и т.д., хотя и не могут быть уменьшены, но оставляют шансы на нормальную работу остальных бизнесов, которые, возможно, станут работать еще лучше. В безнадежных ситуациях ранняя ликвидация в большей степени защищает интересы акционеров, чем неизбежное банкротство. Продолжительная борьба в безнадежной ситуации истощает ресурсы организации и оставляет все меньше материальных ценностей, она также может испортить репутацию руководителей и подорвать управленческую карьеру. К сожалению, редко бывает просто определить, когда полная перестройка компании даст положительные результаты, а когда нет. Это особенно верно, когда эмоции и гордость перевешивают разумные деловые суждения.

1.6 Стратегии перестройки или сокращения корпорации и реструктуризации портфеля

Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо "оздоровить" портфель. Тяжелое положение может быть результатом значительных убытков в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.

Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.

Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Иногда диверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в результате многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние предприятия. Однако чаще всего руководители корпорации решают, что диверсификационные усилия фирмы слишком распылены и для достижения долгосрочного улучшения работы необходимо сконцентрировать их на обеспечении прочных позиций в меньшем числе отраслей. Сокращение обычно осуществляется путем ликвидации тех бизнесов, которые слишком малы, чтобы вносить заметный вклад в прибыли, или тех, которые имеют незначительное соответствие (или вообще не имеют никакого соответствия) с основными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождает ресурсы, которые могут быть использованы для сокращения долга или расширения основных бизнесов корпорации.

Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов. Например, компания в течение двух лет продала четыре бизнеса, прекратила работу еще четырех и добавила 25 новых бизнесов, купив 16 и создав внутри себя 9. Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:

1. Когда анализ стратегии показывает, что перспективы компании становятся неблагоприятными из-за того, что портфель содержит слишком много медленно растущих, затухающих или конкурентно слабых бизнесов;

2. Когда один или несколько основных бизнесов компании стали жертвой трудного времени;

3. Когда новый директор-распорядитель принимает решение об изменении направления деятельности компании;

4. Во время наплыва новых технологий и продукции, когда перетряска портфеля необходима для создания позиции в потенциально крупной новой отрасли;

5. Когда компания имеет уникальную возможность приобретения столь крупного бизнеса, что это требует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этой покупки;

6. Когда главные бизнесы портфеля становятся все менее привлекательными и это требует перестройки портфеля для обеспечения долгосрочных перспектив корпорации.

Реструктуризация портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированные корпорации, разочарованные работой некоторых приобретенных ими бизнесов и испытывающие трудности в управлении множеством неродственных бизнесов, реструктуризируют свои портфели для сужения области основной деятельности. Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериями родственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на получение максимальных выгод от стратегического соответствия, а новые приобретения делаются с целью укрепления позиций материнской компании в той отрасли, на которую предполагается сделать особый упор.

Последние тенденции в среде широко диверсифицированных корпораций, заключающиеся в разделении и децентрализации, являются следствием диверсификации на основе создания прочной конкурентной позиции в небольшом числе тщательно отобранных отраслей. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов конгломератной диверсификацией (хорошо известно, что конгломераты часто имеют более низкое отношение рыночной цены к чистой прибыли, чем компании, реализующие стратегию родственной диверсификации) многие конгломераты осуществили реструктуризацию и сокращение своих портфелей, чтобы они больше не рассматривались как конгломераты.

1.7 Стратегии многонациональной диверсификации

Отличительными чертами стратегии международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и странам.

Многонациональные корпорации могут получить конкретное преимущество путем диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные технологии.

1.8. Анализ диверсифицированной компании

Существует много способов стратегического анализа бизнес-портфеля фирмы общей чертой которых является исследование структур отраслей. Один из них разработан Бостонской консалтинговой группой и являлся первым и наиболее реально отражающим технику планирования портфеля корпорации. Исходным положением механизма анализа в данном случае является то, что соответствующая доля рынка непосредственно связана с процессом накопления наличности и прибыли. Фирма, у которой уровень накопления прибыли и наличности выше, получает большие преимущества на основе кривой опыта, а следовательно рыночная доля в данном случае является решающим фактором. Графически модель отражается в виде матрицы в которой вертикальная ось отражает темпы роста отрасли, а горизонтальная относительное разделение рынка (рисунок 1).

		Высокое (выше 1.0)	1.0 Низкое (ниже 1.0)
Темпы роста отрасли	Низкие	ЗВЕЗДА	ВОПРОСИТЕЛЬНЫЙ ЗНАК
	Высокие	ДОЙНАЯ КОРОВА	СОБАКА

Рис. 1 Относительное разделение рынка



Подразделения с относительно высокой долей на рынке и низкими темпами роста не нуждаются в крупных инвестициях и аккумулируют большое количество наличности ("дойная корова"). У "собак" маленькая доля на рынке с низкими темпами роста. Таким образом, у корпорации нет необходимости в сохранении данных подразделений. "Вопросительный знак" отражает позицию последователя в развивающейся отрасли.

Чтобы превратить такие подразделения в преуспевающие, необходимы крупные финансовые вложения. Зато потом эти подразделения смогут сами финансировать свое развитие, так как будут занимать лидирующее положение на своих рынках.

Проблема применения данной матрицы состоит в том, что ее построение основано на не до конца продуманном подходе к рассмотрению вопроса о конкурентном положении на рынке конкретного подразделения. Доля на рынке, конечно же, важна, но существует и ряд других факторов, способных измениться в течение времени и повлиять на конкурентное положение фирмы.



2. Анализ внешней и внутренней среды ОАО «ШАНС»

2.1 Характеристика предприятия

Организацией, рассматриваемой в данной курсовой работе, является страховая компания «Шанс».

Закрытое Акционерное Общество «Шанс» было создано 17 сентября 1997 года.

14 октября 2003 года ЗАО «Шанс» перерегистрировалось в Открытое Акционерное Общество. Этот шаг позволяет выходить акциям общества на организованный рынок ценных бумаг и повышает инвестиционную привлекательность компании.

Все 11 лет работы - это годы динамичного развития и укрепления репутации ЗАО «Шанс».

Компания работает по 23 видам страхования на основании обновленной лицензии Минфина РФ № 44381Д, полученной 20 января 2003 года. Для каждого из них компания разработала систему сервисных и превентивных мероприятий, что повышает качество обслуживания страхователей.

Эта страховая компания особое внимание уделяет сервису в работе с клиентами, например, действует дежурная служба, работающая 24 часа в сутки. Обслуживание и консультирование клиентов осуществляется по многоканальной телефонной связи, что позволяет эффективно решать вопросы страхователей и улучшает взаимоотношения с клиентами.

Оказывая сервисные услуги своим клиентам ЗАО «Шанс» имеет договоры с Центральными городскими поликлиниками, больницами и Центром Медицины Катастроф МЧС.

Одним из главных элементов обеспечения надежности ЗАО «Шанс», является взвешенная маркетинговая политика компании. С самого своего основания руководство взяло курс на активную работу с физическими лицами в сфере реального страхования. На первом этапе это решение обременило компанию необходимостью инвестиций в формирование агентской сети, в совершенствование технологий работы и развитие страховой культуры населения. Но к сегодняшнему дню, эти шаги позволили «Шансу» получить стабильный страховой портфель (более 24000 договоров страхования), и как следствие финансовую независимость и надежность.

На сегодняшний день ОАО «Шанс» оказывает следующие услуги: страхование имущества, страхование жизни («Семейный врач», «Врач офиса»), добровольное медицинское страхование («На случай экстренной помощи», «Обслуживание в поликлинике», «Благополучные роды»), страхование различных видов гражданской ответственности, пакет услуг по добровольному автострахованию (страхование самого автомобиля, экстренная госпитализация водителя, транспортного средства с места ДТП), обязательное страхование автогражданской ответственности, ритуальное страхование и многое другое.

В ОАО «Шанс» планы составляются каждый год. Таким образом, основное внимание уделяется краткосрочному планированию, и незначительное - долгосрочному и среднесрочному.

Как таковое, стратегическое планирование в компании отсутствует, хотя и чувствуется необходимость в нем, поскольку во внешней среде для компаний имеются определенные возможности, дающие шанс для дальнейшего развития.

Организация уже сталкивалась с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе её деятельности.

2.2. Анализ внешней среды

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:

§ покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

§ конкурентов;

§ посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

§ финансовые учреждения;

§ рекламные агентства;

§ таможенные и другие правительственные органы;

§ готовящиеся законы;

§ экономическую ситуацию в стране;

§ политический климат;

§ развитие и достижения НТР;

§ культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

§ факторы макросреды;

§ факторы непосредственного окружения фирмы.

Макросреда

К факторам макросреды обычно относят:

§ экономическое состояние страны;

§ политико-правовой аспект;

§ социальное и культурное окружение;

§ научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Ближайшее окружение

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

§ конкурентная борьба внутри отрасли;

§ угроза появления товаров и услуг-субститутов;

§ способность поставщиков диктовать свои условия;

§ угроза появления новых конкурентов;

§ способность покупателей диктовать свои условия.

Анализ внешней среды - необходимый процесс, с помощью которого, при разработке стратегического плана, можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста фирмы или угрозы для нее.

Стратегическая цель предприятия удержать высокую позицию в страховании физических лиц и завоевать значительную долю рынка в страховании юридических лиц.

Таблица 1 - PEST-анализ

Р: Политико-правовые факторы (1)	Е: Экономические факторы (2)	S: Социокультурные факторы (3)	Т: Технологические факторы (4)	Прочие глобальные факторы (5)
1.1. Ужесточение закона о ОСАГО. 1.2. Введение закона о фондах. 1.3. Принятие закона о уставном капитале. 1.4. Снятие ограничения по допуску иностранных страховщиков на российский рынок.	2.1. Экономический кризис. 2.2. Конкуренция. 2.3. Партнеры.	3.1. Платежеспособность населения. 3.2. Программа спонсорской поддержки.	4.1. Увеличение скорости обслуживания, за счет улучшения технического оснащения.	5.1. Экологическая среда.

Сценарий развития факторов

1.1 В ближайшие 5 лет усилят ответственность за отсутствие Обязательного страхования автогражданской ответственности (ОСАГО). Вероятность высокая.

2.1 Российский союз автостраховщиков (РСА) формирует фонд из которых потерпевшим будет выплачиваться компенсация в случаях, если виновник аварии скрылся с места ДТП или неизвестен, если у виновника происшествия нет ОСАГО, а также в ситуациях, когда страховая компания стала банкротом. Вероятность высокая.

3.1 Введется закон об увеличении уставного капитала, который необходимо иметь, чтобы работать в страховой сфере, до 50 млн. руб. Вероятность низкая.

4.1 В связи с попыткой вступления России в ВТО, российское правительство планирует в ближайшие год-два снять ограничения по допуску иностранных страховщиков на российский рынок. Вероятность средняя.

2.1. В связи с экономическим кризисом, возможно, уменьшение покупательской способности на автомобили. Соответственно меньше договоров на ОСАГО. В течение 5 лет все стабилизируется. Вероятность низкая.

2.2. В связи с огромным количеством автомобилей на дорогах, страховой бизнес стал очень привлекательным. Конкуренция будет расти. Вероятность высокая.

2.3. Компания «Шанс» готова сотрудничать с другими страховыми компаниями Липецка и Липецкой области. Имея партнеров, легче чем в одиночку, осваивать новые территории. Таким образом, облегчаются процессы лицензирования отдельных видов деятельности, можно будет обмениваться технологиями. Вероятность средняя.

3.1. В связи с экономическим кризисом платежеспособность уменьшится. Вероятность средняя.

3.2. Компания традиционно оказывает спонсорскую и благотворительную поддержку проектам, имеющим социальную значимость. «Шанс» способствует внедрению современных стандартов безопасности дорожного движения - следовательно хорошая репутация, реклама и появление новых клиентов. Вероятность высокая.

4.1. Увеличение скорости обслуживания клиентов и удобства работы страховых агентов с помощью улучшения и модернизирования технического оснащения компании. Вероятность высокая.

5.1. В связи с ухудшением экологии увеличивается число болеющих, соответственно - число застрахованных людей. Вероятность высокая.

Таблица 2 -Матрица возможностей

Вероятность использования возможности организации	Степень влияния возможности на организацию
	Сильная	Умеренная	Слабая
Высокая вероятность	В1; В4; +	В5 +	В3 -
Средняя вероятность	+	В2 -	х
Низкая вероятность	-	х	х

Таблица 3 - Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Последствия реализации угрозы для организации
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	+	+	-	У1; У5 х
Средняя	+	- У6	У3; У4 х	v
Низкая	-	х	У2 v	v

После изучения внешней среды компании можно создать перечень возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться.



Таблица 4

Возможности	Угрозы
В1. Усиление закона об ОСАГО. В2. Развитие партнерских отношений. В3. Программа спонсорской поддержки. В4. Увеличение скорости и качества обслуживания за счет модернизации технического оснащения. В5. Экологическая среда	У1. Формирование фонда Российского союза автостраховщиков. У2. Закон об увеличении уставного капитала. У3. Снятие ограничения по допуску иностранных страховых компаний на российский рынок. У4. Экономический кризис. У5. Конкуренция. У6. Платежеспособность населения.

Таким образом, необходимо учесть следующие возможности:

1) Возможность усиления ответственности водителей за отсутствие «Обязательной страховки автогражданской ответственности».

2) Возможность модернизации и увеличения числа технического оснащения компании.

3) Рост спроса на страхование здоровья и жизни населения в связи с ухудшающей экологической обстановкой.

И следующие угрозы:

1) В связи с экономическим кризисом в стране платежеспособность населения может упасть, но все владельцы автомобилей обязаны иметь ОСАГО, поэтому число клиентов не уменьшается.

Также руководству следует обратить внимание на следующие угрозы:

1) Формирование фонда Российского союза автостраховщиков.

2) На рост конкуренции в сфере страхования.

3) На возможное снятие ограничений допуска иностранных страховых компаний на российский рынок.

4) На продолжающийся экономический кризис.

Также должно осуществляется внимательное отслеживание ситуации за развитием рассмотрения закона об увеличении уставного капитала для страховых компаний.



2.3 Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличие таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственных услуг, другие социальные гарантии.

Результатом проведенного таким образом анализа внутренней среды САО «Шанс» отражены в табл. 5.

Таблица 5

СИЛЬНЫЕ	СЛАБЫЕ
МАРКЕТИНГ
1. Благодаря спонсорской поддержки и меценатству САО «Шанс» - известная компания. 2. Хорошее знание рынка страхования. 3. Взвешенная маркетинговая политика компании.
ПРОИЗВОДСТВО
1. Наличие современной оргтехники.
ФИНАНСЫ
1. Введение страховых киосков в городе позволило увеличить объем оборотных средств. 2. Компания расширяется, анализ финансовой отчетности показал, что объем оборотных средств вырос за последний год на 32 %.
КАДРЫ
1. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. 2. На предприятии существуют условия для карьерного роста. 3. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.
ОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
	1. В организации отсутствуют процедуры участия персонала в предприятии какого-либо управленческого решения.

SWOT-анализ как основа стратегического планирования

SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу.

Проведя анализ внутренней среды компании «Шанс», можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности. Эти характеристики будут занесены в поле «Сильные стороны организации» и в поле «Слабые стороны организации».

После изучения внешней среды компании можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Эти данные будут занесены в поле «Возможности внешней среды» и «Угрозы внешней среды».

После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей будет составлен, наступит этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Составим парные комбинации «сила - возможность», «сила - угрозы», «слабость - возможность» и «слабость - угроза», которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.



	Возможности внешней среды	Угрозы внешней среды
	1. Усиление закона об ОСАГО; 2. Развитие партнерских отношений; 3. Программа спонсорской поддержки; 4. Увеличение скорости и качества обслуживания за счет модернизации технического оснащения; 5. Экологическая среда.	1. Формирование фонда Российского союза автостраховщиков; 2.Формировнаие фонда Российского союза автостраховщиков; 3. Допуск иностранных страховых компаний на российский страховой рынок; 4. Экономический кризис; 5. Конкуренция 6. Снижение платежеспособности населения.
Сильные стороны организации: 1. Широкий список оказываемых услуг; 2. Круглосуточная служба, сотрудничество с больницами, аптеками; 3. Разработка новых программ; 4. Знания директора в области финансов и банковского дела.	3-1 Выход на новый рынок с новыми программами позволит увеличить число клиентов. 2-3 Заключение договоров о сотрудничестве с клиниками и тех. центрами в других городах.	4-4 Разработка последовательности действий, способных минимизировать последствия экономического кризиса. 3-1 Пополнение списка услуг новыми программами и тарифами.
Слабые стороны организации: 1. Малый охват территории; 2. Слабая программа продвижения товаров; 3. Отсутствие маркетинговых исследований.	3-5 Разработка программы маркетинговых исследований на основе заимствования опыта иностранных компаний. 1-2 Расширение территории посредством покупки мелких местных компаний.	1-1 Совершенствование программы продвижения товаров. 3-1 Постоянное повышение уровня квалификации персонала, привлечение специалистов в области страхования.

2.4 Методика SPACE-анализа

SPAC-анализ - это метод выработки стратегии на основе диагностики положения фирмы в рыночном пространстве и определения стратегических альтернатив его развития. В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по 4 параметрам:

1. Конкурентные преимущества фирмы

2. Финансовое положение фирмы

3. Привлекательность отрасли

4. Стабильность экономической среды

Значение факторов, определяющих конкурентные преимущества, финансовое положение фирмы, привлекательность отрасли и стабильность среды

Таблица 7

Факторы определяющие конкурентное преимущество фирмы:	Шкала бальных оценок
1.	2.
Доля рынка	малая	0	1	2	3	4	5	6	большая
Качество продукции	плохое	0	1	2	3	4	5	6	превосходное
Стадия жизненного цикла продукта	поздняя	0	1	2	3	4	5	6	Ранняя
Цикл замены продукта	переменный	0	1	2	3	4	5	6	Фиксированный
Приверженность потребителей	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Использование производственных мощностей у конкурентов	минимальное	0	1	2	3	4	5	6	Максимальное
Технологическое know-how	Малое	0	1	2	3	4	5	6	Большое
Степень вертикальной интеграции	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
Прочие		0	1	2	3	4	5	6



Ось КП: Среднее значение факторов -6

3,5-6= -2,5

КП = -2,5

Таблица 8

Факторы финансового положения фирмы:	Шкала бальных оценок
1.	2.
Отдача на вложенный капитал	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Финансовый рычаг	Несбалансир.	0	1	2	3	4	5	6	Сбалансир.
Ликвидность	Несбалансир	0	1	2	3	4	5	6	Сбалансир.
Степень удовлетворения потребностей в капитале	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Поток платежей в пользу фирмы	слабый	0	1	2	3	4	5	6	сильный
Простота выхода с рынка	трудно	0	1	2	3	4	5	6	легко
Рискованность бизнеса	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	низкая
Оборачиваемость запасов	медленная	0	1	2	3	4	5	6	быстрая
Прочие		0	1	2	3	4	5	6

Ось ФП: Среднее значение факторов



Таблица 9

Факторы, определяющие привлекательность отрасли:	Шкала бальных оценок
1.	2.
Потенциал роста	низкий	0	1	2	3	4	5	6	высокий
Потенциальная прибыльность	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Финансовая стабильность	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Технологическое know-how	простое	0	1	2	3	4	5	6	сложное
Использование ресурсов	неэффективное	0	1	2	3	4	5	6	эффективное
Капиталоемкость	высокая	0	1	2	3	4	5	6	низкая
Легкость вхождения в отрасль	легко	0	1	2	3	4	5	6	сложно
Производительность, использование мощностей	малая	0	1	2	3	4	5	6	большая
Прочие		0	1	2	3	4	5	6

Ось ПО: Среднее значение факторов

Таблица 10

Факторы, определяющие стабильность среды:	Шкала бальных оценок
1.	2.
Технологические изменения	много	0	1	2	3	4	5	6	мало
Темпы инфляции	высокие	0	1	2	3	4	5	6	низкие
Вариации спроса	большая	0	1	2	3	4	5	6	малая
Разброс цен конкурирующих продуктов	большой	0	1	2	3	4	5	6	малый
Барьеры для вхождения на рынок	мало	0	1	2	3	4	5	6	много
Давление конкурентов	сильное	0	1	2	3	4	5	6	слабое
Эластичность спроса	Эластичный	0	1	2	3	4	5	6	неэластичный
Прочие		0	1	2	3	4	5	6

Ось СС: Среднее значение факторов -6

2,75-6=3,25

Таблица 11 - Значения параметров, определяющих стратегическую позицию фирмы

Параметры определяющие стратегическую позицию фирмы	Шкала бальных оценок
Конкурентные преимущества	малые	0	1	2	3	4	5	6	значительные
Финансовое положение	Плохое	0	1	2	3	4	5	6	хорошее
Привлекательность отрасли	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
Стабильность экономической среды	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая

Характеристика стратегической позиции:

Агрессивная позиция, так как компания «Шанс» имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его использованием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор - способность противостоять появлению новых конкурентов.

Рекомендуемые стратегии:

- Поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;

- Увеличение доли рынка;

- Концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Поведение фирмы - это поведение разведчика, предполагающее стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.



3. Выработка стратегии для ОАО «Шанс»

3.1 Формулирование миссий и целей

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в страховых услугах. Компания страхует людей разных уровней жизни; страхует имущество, автотранспорт, здоровье, жизнь, финансовые риски. В дальнейшем САО «Шанс» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, при этом создавая дополнительные рабочие места, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли. Так же компания стремится выйти на рынок страхования юридических лиц.

Но так как компания уже долгое время занимается страхованием физических лиц, и добилась в этом деле определенных успехов, то следует продолжать деятельность в этом, же направлении путем разработки новых программ, улучшения условий обслуживания и т.п.

Таким образом, миссию компании САО «Шанс» можно сформулировать следующим образом: «Самые новые и необычные услуги для физических лиц». В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией.

Цели - конкретное конечное состояние, к которому стремиться фирма. Цели имеют большое значение, потому, что:

- Цели - это основы для разработки планов.

- Это основа для построения структуры фирмы.

- Это точка отсчета при контроле и оценке работы подразделений, менеджеров.

Цели страховой компании «Шанс»:

1. Проведение исследования рынка;

2. Разработка новых программ;

3. Удерживать лидирующие позиции

4. Выход на новые рынки;

5. Привлечь как можно больше клиентов;

6. Повышение профессионализма работников и служащих;

7. Разработка политики продвижения услуг;

8. Обслуживание всех слоев населения;

9. Сотрудничество с российскими и иностранными страховыми компаниями;

3.2 Разработка стратегии

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия. Для того, чтобы выбрать для компании «Шанс» наиболее подходящую стратегию, необходимо вспомнить какие стратегии используются современными предприятиями на сегодняшний день.

Существуют следующие виды стратегий:

- Стратегия роста присуща молодым предприятиям любой сферы деятельности, только начинающим свое восхождение или находящимся на острие научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные темпы увеличения масштабов производства, объема выпускаемой продукции или услуг, измеряющиеся по всем направлениям деятельности десятками процентов в год.

- Стратегия умеренного роста характерна для крупных предприятий, твердо стоявших на ногах и действующих в более традиционных сферах. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более замедленными темпами, на несколько процентов в год. Быстрый рост здесь уже не нужен и опасен, поскольку из-за большой инерционности в случае наступления сложных ситуаций могут возникнуть затруднения в переориентации, а, следовательно, создается угроза благополучию предприятия.

- Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в период перестройки предприятия, когда нужно провести его обновление. Эта стратегия может иметь глобальный характер, затрагивая предприятие целиком, или локальный, касающийся лишь ряда подразделений, в то время как остальные продолжают функционировать в прежнем режиме.

- Комбинированная стратегия включает в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий, когда одни подразделения растут быстро, другие медленно, третьи стабилизируются, четвертые сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретной ситуации могут наблюдаться общий рост, общая стабилизация или общее сокращение производственного потенциала предприятия.

Таким образом, рассмотрев возможности компании «Шанс», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

Компании необходимо провести маркетинговое исследование среди физических и юридических лиц, для того, чтобы определить потребности и возможности существующих и потенциальных клиентов. Следует пересмотреть список оказываемых услуг и выяснить, какие услуги пользуются популярностью и приносят прибыль компании, а какие уже «отжили свое» и нуждаются в корректировке или ликвидации. Это, прежде всего, позволит сократить неоправданные расходы. Необходимо разрабатывать новые, еще не известные страховому рынку, программы: страхование квартиры на время отпуска, многие люди, уезжая в отпуск, бояться оставлять свою квартиру без присмотра; страхование домашних животных, ведь очень часто домашние любимцы становятся полноправными «членами семьи». А для этого необходимо заключить договор с одной из лучших ветеринарных клиник.