Принципы разработки инвестиционной стратегии

Содержание

Введение

1. Разработка стратегических направлений инвестиционной деятельности

2. Принципы разработки инвестиционной стратегии

3. Сущность стратегических целей инвестиционной деятельности

Практическая часть

Краткая характеристика ООО «Кантри»

SWOT-анализ фирмы

Дерево целей

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Понятие «инвестиция» от латинского investire - облачать.

С течением времени слово инвестиция пополнилось целым рядом новых значений и стало употребляться в различных сферах деятельности, а одно из значений (долгосрочное вложение капитала в какое-либо предприятие) в силу массовости стало общеупотребительным. Именно с таким значением (уже как с основным) это слово и появилось в нашем языке, определяя смысл и значение остальных однокоренных слов.

Традиционно слово инвестор толкуется как вкладчик, а инвестирования - как помещение, вкладывание капитала.

Деятельность любой фирмы, так или иначе, связана с вложением ресурсов в различные виды активов, приобретение которых необходимо для осуществления основной деятельности этой фирмы. Но для увеличения уровня рентабельности фирма также может вкладывать временно свободные ресурсы в различные виды активов, приносящих доход, но не участвующих в основной деятельности. Такая деятельность фирмы называется инвестиционной, а управление такой деятельностью - инвестиционным менеджментом фирмы.

Процесс инвестирования играет важную роль в экономике любой страны. Инвестирование в значительной степени определяет экономический рост государства, занятость населения и составляет существенный элемент базы, на которой основывается экономическое развитие общества. Поэтому проблема, связанная с эффективным осуществлением инвестирования заслуживает серьезного внимания, особенно в настоящее время - время укрупнения субъектов рыночных отношений и передела собственности.

В современных условиях, когда экономические процессы протекают в соответствии с законами рыночных отношений, необходимо стимулировать и регулировать инвестиционные процессы с помощью привлечения инвестиционных ресурсов и формирования благоприятного инвестиционного климата.

Инвестиции представляют собой применение финансовых ресурсов в форме долгосрочных вложений капитала (капиталовложений). Осуществление инвестиций - протяженный во времени процесс. Поэтому для наиболее эффективного применения финансовых ресурсов предприятие разрабатывает и реализует свою инвестиционную стратегию. Инвестиционная стратегия представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей предприятия. Именно с помощью инвестиционной стратегии предприятие реализует свои возможности к предвосхищению долгосрочных тенденций экономического развития и адаптации к ним.

1. Разработка стратегических направлений инвестиционной деятельности

Разработка стратегических целей инвестиционной деятельности базируется на системе целей этой деятельности. В процессе разработки последовательно решаются следующие задачи:

1 Определение соотношения различных форм инвестирования на отдельных этапах перспективного периода.

2. Определение отраслевой направленности инвестиционной деятельности

3. Определение региональной направленности инвестиционной деятельности.

Определение соотношения различных форм инвестирования на отдельных этапах перспективного периода связано, прежде всего, с функциональной направленностью деятельности компании (фирмы) Бард В.С. Инвестиционные проблемы российской экономики. - М.: Экзамен, 2000.. Так, институциональные инвесторы, осуществляют свою инвестиционную деятельность преимущественно на фондовом рынке.

Следовательно, основной формой их долгосрочной инвестиционной деятельности будет являться инвестирование в акции, облигации, сберегательные сертификаты и другие фондовые инструменты. Удельный вес реального инвестирования у таких компаний может колебаться лишь в пределах, разрешенных законодательством для каждой из этих групп инвесторов.

В то же время у компаний (фирм), осуществляющих производственную деятельность, преимущественной формой инвестирования будут реальные вложения (в форме капитальных вложений, покупки объектов приватизации и т.п.). Именно эта форма инвестирования позволяет таким компаниям развиваться наиболее высокими темпами, осваивать новые виды продукции, проникать на новые товарные и региональные рынки.

Финансовые инвестиции таких компаний связаны, как правило. с краткосрочными вложениями временно свободных денежных средств или осуществляются с целью установления контроля за деятельностью отдельных компаний (предприятий-партнеров; предприятий-конкурентов и т.п.).

Соотношение различных форм инвестирования в длительной перспективе существенно колеблется в зависимости от стадий жизненного цикла компании или фирмы (за исключением вышеупомянутых институциональных инвесторов, для которых установлены пределы этого соотношения). Так, на стадиях «рождения» и «детства» подавляющая доля инвестиций носит реальную форму; на стадии «юности» эти инвестиции также преобладают, и лишь на более поздних стадиях жизненного цикла компании (фирмы) могут позволить себе существенное расширение удельного веса финансовых инвестиций.

Определенное воздействие на соотношение различных форм инвестирования оказывают и размеры компаний (фирм). Инвестиционная деятельность небольших и средних по размеру компаний в большей мере связана с реальными инвестициями, чем крупных компаний, у которых доля финансовых инвестиций обычно выше. И наконец, определенное воздействие на соотношение реальных и финансовых инвестиций оказывает общее состояние экономики, определяющее конъюнктуру отдельных сегментов инвестиционного рынка. В условиях нестабильного развития экономики, высоких темпов инфляции, постоянного изменения налоговой политики эффективность реального инвестирования существенно снижается при одновременном возрастании инвестиционных рисков. В такие периоды наиболее эффективными являются финансовые инвестиции, особенно краткосрочные (при условии, что доходность этих инвестиций превышает темпы инфляции). С учетом этих условий соотношение различных форм инвестирования дифференцируется по отдельным этапам инвестиционной стратегии компании.

2. Принципы разработки инвестиционной стратегии

Инвестиционная деятельность компании (фирмы) представляет собой довольно продолжительный процесс и поэтому должна осуществляться с учетом определенной перспективы. Формирование направлений этой деятельности с учетом перспективы представляет собой процесс разработки инвестиционной стратегии.

Понятие стратегии деятельности компании (фирмы), включая и инвестиционную стратегию, вошло в экономическую теорию около 40 лет тому назад, когда значительно ускорились темпы общественного развития и научно-технического прогресса. В условиях более быстрого изменения внешней среды деятельности компаний (фирм) появилась необходимость не только оперативно реагировать на эти изменения, но и вырабатывать модели развития с учетом прогнозируемых изменений.

Инвестиционная стратегия - это формирование системы долгосрочных целей инвестиционной деятельности и выбор наиболее эффективных путей их достижения.

Процесс стратегического управления инвестиционной деятельностью компании, т.е. разработки ее инвестиционной стратегии, получает свою дальнейшую конкретизацию в процессе тактического управления этой деятельностью путем формирования инвестиционного портфеля компании. Финансовый менеджмент теория и практика Под ред. Е.С. Стояновой М.: Перспектива 2004 г. В отличие от инвестиционной стратегии формирование инвестиционного портфеля является среднесрочным управленческим процессом, осуществляемым в рамках стратегических решений и текущих финансовых возможностей компании (фирмы). В свою очередь, процесс тактического управления инвестиционной деятельностью получает свое наиболее детальное завершение в оперативном управлении реализацией отдельных инвестиционных программ и проектов. Таким образом, разработка инвестиционной стратегии является только первым этапом процесса управления инвестиционной деятельностью компании (фирмы). Формирование инвестиционного портфеля, ориентируясь на направления инвестиционной стратегии и реализуя стратегические задания среднесрочного периода определяет состав основных инвестиционных проектов в рамках отдельных инвестиционных программ. Одновременно прорабатываются сроки и объемы реализации отдельных инвестиционных программ и проектов, включая и задачи их реализации в краткосрочном (текущем) периоде. Оперативное управление реализацией инвестиционных программ и проектов, ориентируясь на сформированный компанией инвестиционный портфель и задачи его реализации в текущем периоде, предусматривает разработку мероприятий по выполнению инвестиционных программ в разрезе отдельных проектов, а в необходимых случаях - подготовку решений о "выходе" из отдельных программ или проектов. Формирование инвестиционной стратегии компании (фирмы) является довольно сложным творческим процессом, требующим высокой квалификации исполнителей. Прежде всего, формирование стратегии базируется на прогнозировании отдельных условий осуществления инвестиционной деятельности (инвестиционного климата) и конъюнктуры инвестиционного рынка как в целом, так и в разрезе отдельных его сегментов. Сложность этого процесса заключается в том, что при формировании инвестиционной стратегии идет обширный поиск и оценка альтернативных вариантов инвестиционных решений, наиболее полно соответствующих имиджу компании и задачам ее развития. Определенная сложность формирования инвестиционной стратегии заключается также в том, что она не является неизменной, а требует периодической корректировки с учетом меняющихся внешних условий и новых возможностей роста компании (фирмы). Исходной предпосылкой формирования инвестиционной стратегии является общая стратегия экономического развития компании (фирмы). По отношению к ней инвестиционная стратегия носит подчиненный характер и должна согласовываться с ней по целям и этапам реализации. Инвестиционная стратегия при этом рассматривается как один их главных факторов обеспечения эффективного развития компании в соответствии с избранной ею общей экономической стратегией. Процесс формирования инвестиционной стратегии компании (фирмы) проходит ряд этапов (рисунок 1).

Начальным этапом разработки инвестиционной стратегии компании (фирмы) является определение общего периода ее формирования Этот период зависит от ряда условий.

Главным условием определения периода формирования инвестиционной стратегии является предсказуемость развития экономики в целом и инвестиционного рынка, в частности. В условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным направлениям - непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком длительным и в среднем не может выходить за рамки 3-5 лет (для сравнения следует отметить, что инвестиционная стратегия крупнейших компаний стран с развитой рыночной экономикой разрабатывается на период 10-15 лет). Крушвиц Л. Финансирование и инвестиции. Неоклассические основы теории финансов. - СПб: Питер, 2000.

Важным условием определения периода формирования инвестиционной стратегии является продолжительность периода, принятого для формирования общей экономической стратегии компании. Так как инвестиционная стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер, она не может выходить за пределы этого периода (более короткий период формирования инвестиционной стратегии допустим, т.к. заключительные этапы экономической стратегии компании могут не требовать изменений инвестиционной деятельности).

Одним из условий определения периода формирования инвестиционной стратегии компании является ее отраслевая принадлежность.

Рис. 1. Основные этапы процесса формирования инвестиционной стратегии компании.

Результаты обследования отдельных компаний США показывают, что наибольший период (свыше 10 лет) характерен для разработки инвестиционной стратегии так называемыми институциональными инвесторами (инвестиционными фондами, инвестиционными компаниями и т.д.), меньший период (5-10 лет) характерен для компаний и фирм, осуществляющих свою деятельность в сфере производства и в добывающих отраслях промышленности; еще более короткий период (3-5 лет) характерен для компаний и фирм, осуществляющих свою деятельность в сфере производства потребительских товаров, розничной торговли и услуг населению. Очевидно, и в наших условиях такую отраслевую дифференциацию среднего периода формирования инвестиционной стратегии следует считать целесообразной. И, наконец, одним из условий определения периода формирования инвестиционной стратегии является размер компании. Инвестиционная деятельность крупных компаний обычно прогнозируется на более длительный период. Формирование стратегических целей инвестиционной деятельности должно исходить прежде всего из системы целей общей стратегии экономического развития. Эти цели могут быть сформированы в виде обеспечения прироста капитала; роста уровня прибыльности инвестиций и суммы дохода от инвестиционной деятельности, изменения пропорций в формах реального и финансового инвестирования; изменения технологической и воспроизводственной структуры капитальных вложений; изменения отраслевой и региональной направленности инвестиционных программ и т.п.

При этом формирование стратегических целей инвестиционной деятельности должно увязываться со стадиями жизненного цикла и целями хозяйственной деятельности компании (фирмы). Разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей инвестиционной деятельности осуществляется по двум направлениям. Одно из них охватывает разработку стратегических направлений инвестиционной деятельности, другое - разработку стратегии формирования инвестиционных ресурсов. Этот этап является наиболее ответственным и сложным. Конкретизация инвестиционной стратегии по периодам ее реализации предусматривает установление последовательности и сроков достижения отдельных целей и стратегических задач. В процессе этой конкретизации обеспечивается внешняя и внутренняя синхронизация во времени. Внешняя синхронизация предусматривает согласование во времени реализации инвестиционной стратегии с общей стратегией экономического развития компании, а также с прогнозируемыми изменениями конъюнктуры инвестиционного рынка. Внутренняя синхронизация предусматривает согласование во времени реализации отдельных направлений инвестирования между собой, а также с формированием необходимых для этого инвестиционных ресурсов.

Оценка разработанной инвестиционной стратегии осуществляется на основе следующих критериев:

1) согласованность инвестиционной стратегии компании (фирмы) с общей стратегией ее экономического развития. При этом исследуется согласованность целей, направлений и этапов реализации этих стратегий,

2) внутренняя сбалансированность инвестиционной стратегии. В процессе такой оценки определяется насколько согласуются между собой отдельные стратегические цели и направления инвестиционной деятельности, а также последовательность их выполнения;

3) согласованность инвестиционной стратегии с внешней средой. При этом оценивается, насколько разработанная инвестиционная стратегия соответствует прогнозируемым изменениям экономического развития и инвестиционного климата страны, а также конъюнктуры инвестиционного рынка;

4) реализуемость инвестиционной стратегии с учетом имеющегося ресурсного потенциала. В процессе такой оценки в первую очередь. рассматриваются потенциальные возможности компании в формировании финансовых ресурсов, за счет собственных источников. Кроме того, оценивается квалификационная подготовленность персонала и техническая оснащенность компании с позиций задач реализации инвестиционной стратегии. В отдельных случаях рассматривается также возможность привлечения к реализации инвестиционной стратегии требуемых финансовых, технологических, сырьевых, энергетических и других ресурсов;

5) приемлемость уровня риска, связанного с реализацией инвестиционной стратегии. В процессе такой оценки рассматриваются уровни основных инвестиционных рисков и их возможные финансовые последствия для компании;

6) результативность инвестиционной стратегии. Оценка результативности инвестиционных программ базируется прежде всего на определении экономической эффективности их реализации. Наряду с этим оцениваются и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации инвестиционной стратегии (рост имиджа компании, улучшение условий - обслуживания клиентов и т.п.).

Таким образом, разработка инвестиционной стратегии позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с развитием компании, в условиях изменения внешних и внутренних факторов, определяющих это развитие.

3. Сущность стратегических целей инвестиционной деятельности

Инвестиционные стратегические цели представляют собой систему долгосрочных целей инвестиционной деятельности организации, определяемых общими задачами ее развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения. Инвестиционные стратегические цели можно представить как генеральное направление (программу, план) инвестиционной деятельности организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к достижению инвестиционных целей и получению ожидаемого инвестиционного эффекта. Инвестиционные стратегические цели определяют приоритеты направлений и форм инвестиционной деятельности организации, характер формирования инвестиционных ресурсов и последовательность этапов реализаций долгосрочных инвестиционных целей, обеспечивающих предусмотренное общее развитие организации. Процесс разработки инвестиционной стратегии является важнейшей составной частью общей системы стратегического выбора предприятия, основными элементами которого являются миссия, общие стратегические цели развития, система функциональных стратегий в разрезе отдельных видов деятельности, способы формирования и распределения ресурсов.

Формирование стратегических целей инвестиционной деятельности организации требует предварительной их классификации по определенным признакам. С позиций финансового менеджмента эта классификация стратегических целей строится по следующим основным признакам (рис. 2). Актуальность разработки инвестиционных стратегических целей организации определяется рядом условий. Важнейшим из таких условий является интенсивность изменений факторов внешней инвестиционной среды.

Высокая динамика основных макроэкономических показателей, связанных с инвестиционной активностью организаций, темпы научно-технологического прогресса, частые колебания конъюнктуры инвестиционного рынка, непостоянство государственной инвестиционной политики и форм регулирования инвестиционной деятельности не позволяют эффективно управлять инвестициями предприятия на основе лишь ранее накопленного опыта и традиционных методов. Игошин Н. В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2000. Разработка инвестиционной стратегии играет большую роль в обеспечении эффективного развития организации.

Рис. 2. Классификация стратегических целей инвестиционной деятельности организации

Эта роль заключается в следующем: Разработанная инвестиционная стратегия обеспечивает механизм реализации долгосрочных общих и инвестиционных целей предстоящего экономического и социального развития организации в целом и отдельных его структурных единиц. Стратегическое управление инвестиционной деятельностью носит целевой характер, т. е. предусматривает постановку и достижение определенных целей. Будучи четко выраженными, стратегические инвестиционные цели становятся мощным средством повышения эффективности инвестиционной деятельности в долгосрочной перспективе, ее координации и контроля, а также базой для принятия управленческих решений на всех стадиях инвестиционного процесса. Формирование стратегических целей инвестиционной деятельности должно исходить прежде всего из системы целей общей стратегии экономического развития. Эти цели могут быть сформированы в виде обеспечения прироста капитала; роста уровня прибыльности инвестиций и суммы дохода от инвестиционной деятельности, изменения пропорций в формах реального и финансового инвестирования; изменения технологической и воспроизводственной структуры капитальных вложений; изменения отраслевой и региональной направленности инвестиционных программ и т.п. При этом формирование стратегических целей инвестиционной деятельности должно увязываться со стадиями жизненного цикла и целями хозяйственной деятельности компании (фирмы). Разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей инвестиционной деятельности осуществляется по двум направлениям. Одно из них охватывает разработку стратегических направлений инвестиционной деятельности, другое - разработку стратегии формирования инвестиционных ресурсов. Этот этап является наиболее ответственным и сложным. Конкретизация инвестиционной стратегии по периодам ее реализации предусматривает установление последовательности и сроков достижения отдельных целей и стратегических задач. В процессе этой конкретизации обеспечивается внешняя и внутренняя синхронизация во времени. Внешняя синхронизация предусматривает согласование во времени реализации инвестиционной стратегии с общей стратегией экономического развития компании, а также с прогнозируемыми изменениями конъюнктуры инвестиционного рынка. Внутренняя синхронизация предусматривает согласование во времени реализации отдельных направлений инвестирования между собой, а также с формированием необходимых для этого инвестиционных ресурсов.

Разработка стратегических направлений инвестиционной деятельности базируется на системе целей этой деятельности. В процессе разработки последовательно решаются следующие задачи: 1 Определение соотношения различных форм инвестирования на отдельных этапах перспективного периода. 2. Определение отраслевой направленности инвестиционной деятельности

3. Определение региональной направленности инвестиционной деятельности. Соотношение различных форм инвестирования в длительной перспективе существенно колеблется в зависимости от стадий жизненного цикла компании или фирмы (за исключением вышеупомянутых институциональных инвесторов, для которых установлены пределы этого соотношения). Так, на стадиях «рождения» и «детства» подавляющая доля инвестиций носит реальную форму; на стадии «юности» эти инвестиции также преобладают, и лишь на более поздних стадиях жизненного цикла компании (фирмы) могут позволить себе существенное расширение удельного веса финансовых инвестиций. Вахрин П.И. Инвестиции: Учебник. - М.: "Дашков и Ко", 2002.

Практическая часть

Краткая характеристика ООО «Кантри»

«Кантри» -- одно из ведущих предприятий Московской области, профессионально работающих в сфере информационных технологий.

Главным направлением деятельности компании является поставка и обслуживание лицензионного программного обеспечения.

Основной задачей предприятия руководство ООО «Кантри» считает продвижение современных информационных технологий и обеспечение актуальной правовой информацией организаций, работающих на всей территории Московской области.

Компания «Кантри» -- официальный представитель ведущих отечественных и зарубежных разработчиков программных продуктов. На сегодняшний день компания «Кантри» предлагает разнообразное программное обеспечение.

Стратегию компании можно сформулировать как «Успех развития компании обусловлен предоставлением услуг высокого качества». Специалисты фирмы используют комплексный подход к решению самых различных вопросов, с которыми сталкиваются пользователи программ на всех этапах работы -- консультации и оказание помощи при подборе программного обеспечения, установка и настройка программ с учётом специфики предприятия; обучение работе с программными продуктами и разработка программного обеспечения на заказ.

Миссия компании: эффективные решения для вашего бизнеса.

Цели компании:

- организация использования информационных технологий на территории Московской обл.;

- популяризация использования информационных технологий среди населения Московской обл.

- продвижение продукта СПС КонсультантПЛЮС, антивирусных программ, консалтинговых услуг;

- расширение региональной сети и открытие филиалов по Московской обл.

- получение прибыли.

Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал. В настоящее время в компании трудится более 250 человек. В каждом из районов Московской области работают официальные представители «Кантри», в 6 районах действуют филиалы компании.

Структура организации

секретарь		Директор		Бухгалтер
		Заместители по подразделениям
Отдел подготовки регионального выпуска				Отдел маркетинга
Отдел обслуживания информационных систем		Областной отдел		Отдел продаж
Отдел обучения		Отдел информационных технологий		Отдел кадров
		Отдел по работе с документацией

В контрольной работе автор рассмотрел дерево целей фирмы «Кантри»и те положения фирмы на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

К ключевым целям можно отнести: выполнение плана продаж для всего отдела (120%), снижение к минимуму уровня отказа от услуг (10%), разработка новых улучшенных возможностей поставляемого продукта, улучшение качество поставляемых услуг,

К текущим целям можно отнести: выполнение индивидуального плана каждого сотрудника (90%), формирование высоколояльного клиента, анализ общественного мнения клиентов, в том числе потенциальных.

SWOT-анализ фирмы и предложения по совершенствованию

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) -- сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) -- является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Существует примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны («+» отмечены те, которые подходят для «Кантри»):

выдающаяся компетентность (+);

адекватные финансовые ресурсы(+);

высокая квалификация;

хорошая репутация у покупателей(+);

известный лидер рынка(+);

изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации(+);

возможность получения экономии от роста объема производства;

защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

подходящая технология(+);

преимущества в области издержек;

преимущества в области конкуренции(+);

наличие инновационных способностей и возможности их реализации(+);

проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

· нет ясных стратегических направлений;

· ухудшающаяся конкурентная позиция(+);

· устаревшее оборудование;

· более низкая прибыльность потому, что…;

· недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами(+);

· отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности(+);

· плохое отслеживание процесса выполнения стратегии(+);

· мучение с внутренними производственными проблемами;

· уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

· отставание в области исследований и разработок;

· очень узкая производственная линия;

· слабое представление о рынке;

· конкурентные недостатки;

· ниже среднего маркетинговые способности;

· неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

· выход на новые рынки или сегменты рынка(+);

· расширение производственной линии;

· увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах(+);

· добавление сопутствующих продуктов;

· вертикальная интеграция;

· возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

· самодовольство среди конкурирующих фирм(+);

· ускорение роста рынка(+).

Угрозы:

· возможность появления новых конкурентов(+);

· рост продаж замещающего продукта(+);

· замедление роста рынка;

· неблагоприятная политика правительства;

· возрастающее конкурентное давление(+);

· рецессия и затухание делового цикла;

· возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

· изменение потребностей и вкуса покупателей;

· неблагоприятные демографические изменения.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид.

	Возможности: 1. выход на новые рынки или сегменты рынка 1. увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах 2. самодовольство среди конкурирующих фирм 3. ускорение роста рынка	Угрозы: 1. возрастающее конкурентное давление 2. рост продаж замещающего продукта 3. возможность появления новых конкурентов
Сильные стороны: 1. выдающаяся компетентность 2. адекватные финансовые ресурсы 3. хорошая репутация у покупателей 4. известный лидер рынка 5. подходящая технология 6. преимущества в области конкуренции 7. наличие инновационных способностей и возможности их реализации	Сила и возможности	Сила и угрозы возможность появления новых конкурентов + хорошая репутация у покупателей = антиконкурентная политика в компании, направленная на максимальное удовлетворение покупателей.
Слабые стороны: 1. ухудшающаяся конкурентная позиция 2. недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами 3. отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности 4. плохое отслеживание процесса выполнения стратегии	Слабость и возможности	Слабость и угрозы

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Дерево целей

Цель

0. расширение региональной сети и открытие филиалов по Московской обл.

1. Увеличение доли рынка на 3-5 % ежегодно

1.1 Маркетинговые исследования

1.1.1 Участие в ярмарках

1.2 Анализ конкурентов

1.2.1 Контроль за качеством продукции

2. Привлечение новых клиентов

2.1 Повышение качества обслуживания, в виде снижения жалоб на обслуживающий персонал

2.1.1 Расширение ассортимента, как минимум на 15% ежеквартально

2.2 Использование новых продуктов в производимых товарах

2.2.1 Продажа ранее не производимых товаров

3. Максимизация прибыли

3.1 Ввод нового оборудования и технологий

3.1.1 Проведение собственных исследований и разработок

3.2 Отслеживание перспективных разработок

3.2.1 Посещение научных выставок отраслевого оборудования

Дерево целей

Пути укрепления сильных сторон и ликвидации слабых сторон в условиях организации

Выяснено, какие сильные и слабые стороны деятельности есть у «Кантри», остановимся на «пересечении» «силы и угрозы». Мы видим, что одной из сильных сторон является хорошая репутация у покупателей, т.е. покупатели лояльны к организации, им нравится поставляемый продукт, качество обслуживания, устраивает цена. Но с другой стороны наблюдается возможность появления новых конкурентов, так как рынок информационных услуг не стоит на месте, появляются новые разработки. Исходя из этого, можно предложить для компании введение антиконкурентной политики, направленной на максимальное удовлетворение покупателей. К элементам антиконкурентной политики можно отнести:

1. Проведение опроса среди покупателей на удовлетворенность качеством поставляемых услуг, выявить их предложения и пожелания;

2. Проведение промо-акций;

3. Широкая реклама;

4. «Специальные предложения», т.е. скидки, бонусы;

5. Внимание к клиентам (поздравление с праздниками, небольшие подарки);

6. Дальнейшее улучшение качества поставляемого продукта с учетом меняющихся технологий;

7. Изучение конъюнктуры рынка, положения конкурирующих организаций:

8. Бесплатная поставка продукта в ВУЗы, специализированные заведения;

9. Найм первоклассного персонала;

10. Своевременное и качественное выполнение обязательств перед клиентом;

11. Разработка системы обучения, как клиентов, так и потенциальных пользователей.

Таким образом, анализ показал, что при изучении сильных и слабых сторон деятельности организации «Кантри» можно прийти к определенному решению каждой проблемы в отдельности. Выявлено, что при усилении антиконкурентной политики в компании, и при наличии хорошей репутации у покупателей, можно не боятся проникновения конкурентов на данный сегмент рынка

Заключение

Инвестиционная деятельность организации во всех ее формах не может сводиться к удовлетворению текущих инвестиционных потребностей, определяемых необходимостью замены выбывающих активов или их прироста в связи с происходящими изменениями объема и структуры хозяйственной деятельности.

На современном этапе все большее число организаций осознают необходимость сознательного перспективного управления инвестиционной деятельностью на основе научной методологии предвидения ее направлений и форм, адаптации к общим целям развития предприятия и изменяющимся условиям внешней инвестиционной среды. Эффективным инструментом перспективного управления инвестиционной деятельностью организации, подчиненного реализации целей ее общего развития в условиях происходящих существенных изменений макроэкономических показателей, системы государственного регулирования рыночных процессов, конъюнктуры инвестиционного рынка и связанной с этим неопределенностью, выступает инвестиционная стратегия. Стратегические цели инвестиционной деятельности организации представляют собой описанные в формализованном виде желаемые параметры ее стратегической инвестиционной позиции, позволяющие направлять эту деятельность в долгосрочной перспективе и оценивать ее результаты. Формирование стратегических целей инвестиционной деятельности должно отвечать определенным требованиям. Во-первых, цели должны быть достижимыми. В них должен быть заключен определенный вызов для организации, ее сотрудников и финансового менеджмента. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Хотя в основе разработки стратегических инвестиционных целей лежит идеальное представление или желаемый образ стратегической инвестиционной позиции организации, их необходимо сознательно ограничивать по критерию реальной достижимости с учетом факторов внешней инвестиционной среды и внутреннего инвестиционного потенциала. Во-вторых, цели должны быть гибкими. Стратегические цели инвестиционной деятельности организации следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в инвестиционной среде. Финансовые менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны внешней инвестиционной среды, общего экономического климата или параметров внутреннего инвестиционного потенциала. В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что стратегические инвестиционные цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или оценить, была ли цель достигнута. В-четвертых, цели должны быть конкретными. Стратегические инвестиционные цели должны обладать необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должны осуществляться действия. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате инвестиционной деятельности, в какие сроки ее следует достичь и кто будет ответственным лицом за основные элементы инвестиционного процесса. Чем более конкретна цель, чем яснее намерения и ожидания, связанные с ее достижением, тем легче выразить стратегию ее достижения. В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что стратегические инвестиционные цели соответствуют миссии организации, ее общей стратегии развития, а также краткосрочным инвестиционным и другим функциональным целям. В-шестых, стратегические инвестиционные цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации. Стратегические цели инвестиционной деятельности организации разрабатываются для реализации в долгосрочной перспективе главной цели финансового менеджмента - максимизации благосостояния собственников организации. Но цели организации также должны быть приемлемыми для тех, кто их выполняет и на кого они направлены (сотрудники организации, клиенты организации, местное сообщество и общество в целом и деловые партнеры).

Список использованной литературы

1. Бард В.С. Инвестиционные проблемы российской экономики. - М.: Экзамен, 2000.

2. Бочаров В.В. Инвестиционный менеджмент. - СПб: Питер, 2002.

3. Вахрин П.И. Инвестиции: Учебник. - М.: "Дашков и Ко", 2002.

4. Игошин Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2000.

5. Крушвиц Л. Финансирование и инвестиции. Неоклассические основы теории финансов. - СПб: Питер, 2000.

6. Попков В.П., Семенов В.П. Организация и финансирование инвестиций. - СПб: Питер, 2001.

7. Финансовый менеджмент теория и практика Под ред. Е.С. Стояновой М.: Перспектива 2004 г.

8. Шарп У., Александер Г., Бэйли Дж. Инвестиции: пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2003.