Комплексная автоматизированная система управления предприятием

Содержание

Введение

1.1 Особенности комплексной автоматизации

1.2 Задачи комплексной автоматизации

1.3 Примерный перечень задач, которые должна решать КИС

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Комплексная автоматизация управления предприятием реализуется в рамках комплексной системы автоматизации.

Комплексная система автоматизации - это система управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, обеспечивающая принятие обоснованных управленческих решений на основе качественной и достоверной информации, получаемой с помощью современных управленческих и информационных технологий. Она обеспечивает ведение оперативного, бухгалтерского и управленческого учета и строится на основе единого информационного пространства, охватывая и координируя всю совокупность управленческих процессов предприятия.

Комплексная автоматизированная система управления предприятием является сегодня одной из важнейших составляющих успешного развития бизнеса. Если эта система выбрана и реализована правильно, она помогает устранить многие недостатки в управлении, например:

· разобщенность управленческих и информационных технологий;

· несоответствие систем планирования и контроля;

· неэффективность управления затратами;

· неэффективность использования финансовых ресурсов (из-за отсутствия в нужные сроки выверенной информации о запасах и затратах).

Этот список можно продолжать достаточно долго, его состав будет определяться, в частности, особенностями бизнеса и сложившейся на предприятии системой управления.

1 Особенности комплексной автоматизации

Чтобы понять особенности комплексной автоматизации управления, рассмотрим некий гипотетический (но, как показывает практика, достаточно реальный для большого числа предприятий) пример неудачной организации процесса автоматизации управления.

1. На определенном этапе жизненного цикла предприятия руководители структурных подразделений ставят перед дирекцией вопросы о необходимости автоматизации участков их деятельности. Как правило, автоматизация начинается с задач бухгалтерии. Представители бухгалтерии уверяют руководство предприятия, что они нашли удобную и недорогую систему автоматизации бухучета, которая решит многие из их проблем. Поскольку предполагаемые затраты действительно выглядят небольшими, руководитель (иногда не особенно вникая в суть дела) дает добро на приобретение системы.

2. Далее службы планирования, снабжения, сбыта, управления кадрами, маркетинга и рекламы, секретариата и прочие в свою очередь предлагают приобрести вроде бы неплохие системы для автоматизации элементов их работы. Каждая из этих систем тоже стоит сравнительно недорого, системы приобретаются и каким-то образом вводятся в эксплуатацию. В результате на предприятии образуется несколько «островков» автоматизации, решающих отдельные локальные задачи. Термин «островки» употреблен здесь не случайно. Эти участки автоматизации представляют собой именно острова, поскольку в большинстве случаев не связаны между собой информационными потоками данных, отражающих особенности процесса управления конкретным предприятием.

3. Внедренные системы неплохо справляются с подготовкой формальных документов для внешних организаций (налоговая инспекция, различные фонды и пр.), однако практически не помогают повысить эффективность процесса управления. На стол руководителю ложатся различного рода отчеты, справки и другие документы с несогласованной номенклатурой позиций, интервалами времени, единицами измерения. Анализ этих материалов требует существенных затрат времени и далеко не всегда дает руководителю желаемые результаты для интегрированной оценки деятельности предприятия и оперативного принятия тактических и стратегических управленческих решений.

4. На уровне предприятия предпринимается попытка объединить имеющиеся системы, так сказать «построить мосты между островами». Поскольку системы приобретались независимо друг от друга, полностью совместить их, как правило, не удается. В лучшем случае процесс взаимодействия этих систем напоминает пересечение границы бывшего СССР по железной дороге, когда у вагонов меняют колесные тележки из-за несовместимости ширины колеи.

5. С течением времени неразбериха увеличивается, система становится просто неуправляемой. В результате приходится констатировать, что вложенные в автоматизацию средства не оказали никакого влияния на повышение эффективности процесса управления. Со стороны руководства следуют организационные выводы, которые часто сводятся к «наказанию невиновных и награждению не участвующих».

Рассмотренная ситуация типична для так называемой «островной» (или, как еще иногда говорят, «кусочной», «лоскутной») автоматизации хозяйственной деятельности предприятия.

В целом комплексная автоматизированная система управления предприятием должна обеспечивать:

высшее руководство - информацией для стратегического планирования, финансово-экономического прогнозирования и анализа хозяйственной деятельности;

руководство среднего уровня - информацией для оперативного планирования и координации подконтрольных ему функций;

рядовых сотрудников - эффективными инструментами для выполнения должностных функций, регистрации фактов хозяйственной деятельности и принятия оперативных решений.

1.2 Задачи комплексной автоматизации

Как мы уже говорили выше, современные системы автоматизации управления предприятием собственно управленческих решений, в отличие от систем автоматизированного управления техническими объектами (автопилот, ракеты и торпеды с автонаведением на цель и др.) сегодня не принимают и выполнения этих решений автоматически не обеспечивают.

Например, запустив автопилот, летчик может выпустить из рук штурвал и в определенной степени отвлечься от управления самолетом, а высота, курс и другие параметры полета будут поддерживаться автоматически в соответствии с заданными значениями, при этом достаточно лишь следить за показаниями определенных приборов, чтобы сохранять контроль за ситуацией. Комплексная система управления предприятием, напротив, представляет собой информационную систему, в которой оперативно накапливаются и обрабатываются данные о текущей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Кстати, в литературе и проспектах эти системы часто так и называются - корпоративная информационная система (КИС). В нашей аналогии с управлением самолетом КИС выполняет роль приборной системы, показания которой в той или иной степени характеризуют параметры «полета» предприятия. Однако возможностей автопилота эти системы не обеспечивают. Руководителю предприятия все равно приходится постоянно, держать в руках штурвал, и, ориентируясь по показаниям приборов КИС, обеспечивать продвижение предприятия к намеченной цели.

Используемая нами аналогия позволяет подчеркнуть еще несколько особенностей КИС. КИС должна вести себя так же, как и система управления самолетом - любое управляющее воздействие летчика (руководителя) должно без искажений и в заданное время поступать на исполнительные механизмы, а состояние этих механизмов и результаты их работы должны отображаться на «приборной доске» КИС. Управляя самолетом, летчик должен быть убежден, что показания приборов отражают ситуацию на текущий момент, а не с опозданием, скажем, на полчаса. В идеале также должна вести себя и КИС (с учетом того, что масштаб реального времени может измеряться не долями секунды, как у самолета, а, например, месяцами, в зависимости от особенностей бизнеса).

При создании комплексной системы автоматизации управления предприятием должны быть решены следующие основные задачи:

· создание или оптимизация единой системы планирования деятельности предприятия, основанной на учетных процедурах и дополненной эффективным механизмом управления:

· постановка или оптимизация внутренней учетной политики предприятия с детализацией, обеспечивающей управленческий учет и объективный анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности;

· поддержка принятия решений на всех уровнях управления на основе совершенствования процессов сбора и обработки различных видов информации;

1.3 Примерный перечень задач, которые должна решать КИС

Руководство предприятия:

· обеспечение достоверной информацией о финансовом состоянии компании на текущий момент и прогнозе на будущее;

· обеспечение контроля сверху донизу за работой предприятия, желательно с возможностью выявления конкретного лица, допустившего ошибку;

· обеспечение четкой координации работ и ресурсов;

· предоставление оперативной информации о негативных тенденциях, их причинах и возможных мерах по исправлению ситуации;

· формирование полной картины себестоимости конечного продукта (услуги) по компонентам затрат;

· устранение случаев «переплаты» налогов, связанных с ошибками или особенностями учета;

Финансово-бухгалтерские службы:

· полный контроль за движением средств;

· реализация необходимой учетной политики;

· оперативное определение дебиторской и кредиторской задолженности;

· контроль за выполнением договоров, смет и планов;

· контроль за финансовой дисциплиной;

· отслеживание товарно-материальных потоков;

· оперативное получение набора документов финансовой отчетности (бухгалтерской и др.);

· налоговое и бюджетное планирование;

Управление производством:

· контроль за выполнением производственных заказов;

· формирование информации о состоянии производственных мощностей;

· контроль за технологической дисциплиной;

· ведение документов для сопровождения производственных заказов (например, заборные карты, маршрутные карты и др.);

· определение фактической себестоимости производственных заказов;

Службы маркетинга и рекламы:

· контроль за продвижением новых товаров на рынок;

· анализ рынка сбыта с целью его расширения;

· работа с существующими и потенциальными заказчиками (клиентами);

· ведение статистики продаж;

· информационная поддержка политики цен и скидок;

· использование базы стандартных писем для рассылки, с сохранением даты и типа письма каждого отправления;

· контроль за выполнением поставок заказчику в нужные сроки, при сбережении затрат на транспортировку;

Службы сбыта и снабжения:

· ведение баз данных товаров, продукции, услуг;

· планирование сроков поставки и затрат на транспортировку;

· оптимизация транспортных маршрутов и способов транспортировки;

· ведение контрактов (в том числе со сложными платежами и сроками поставок);

Службы складского учета:

· управление многозвенной структурой складов;

· оперативный поиск товара (продукции) по складам;

· оптимальное размещение на складах с учетом условий хранения;

· управление поступлениями с учетом контроля качества;

· инвентаризация;

Создание полномасштабной комплексной системы управления - сложный, во многих случаях длительный и дорогостоящий процесс, требующий:

· изменения управленческих технологий в связи с новыми возможностями обработки и обмена информацией, а зачастую и перестройки существующих бизнес-процессов компании, с созданием новых бизнес процессов и уничтожением старых;

· развертывания и поддержки современных программно технических средств;

· настройки программных систем на всю совокупность информации, взаимосвязей, управленческих механизмов, алгоритмов обработки данных, отражающих специфику предприятия;

· обучения персонала новым технологиям;

· преодоления влияний человеческого фактора в процессе внедрения системы;

Практика показывает, что при внедрении системы комплексного управления предприятием, вы можете столкнуться с рядом проблем, основные из которых мы рассмотрим в следующем разделе.

Заключение

Формирование квалифицированной проектной команды

Как правило, при внедрении комплексной системы управления на предприятии должна быть образована группа людей, непосредственно занимающихся вопросами внедрения, использования и сопровождения системы со стороны заказчика. Одним из условий успешного внедрения системы является включение в эту группу специалистов, которые обладают в компании достаточно высокими полномочиями и лично заинтересованы в положительных результатах внедрения. Участие в работе группы не должно рассматриваться этими людьми как некая незначительная формальность или непосильное бремя, навязанное сверху.

Распространенной ошибкой при формировании проектной команды является включение в нее только программистов и системных администраторов. Напротив, в составе этой группы должны присутствовать члены дирекции предприятия (директор, финансовый директор, главный бухгалтер и др.), а также руководители важнейших структурных подразделений, поскольку специалисты со стороны, оказывающие услуги по внедрению системы, не обладают полномочиями в компании клиента. Они не могут, естественно, самостоятельно принять, например, решение о реорганизации и обеспечить его выполнение (а производить хотя бы незначительные изменения необходимо практически в любом проекте). Для обеспечения выполнения этих и подобных работ и нужны в проектной команде представители заказчика, обладающие соответствующими полномочиями. В идеале именно эти люди, если они действительно лично заинтересованы в положительных результатах комплексной автоматизации управления на предприятии, должны думать, как сделать свой бизнес лучше, а консультанты со стороны - лишь корректировать их идеи, разрабатывая предложения, обеспечивающие реализацию этих идей в новой технологии.

Список использованной литературы

1. Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.И. и др. Автоматизация управления предприятием - М.: ИНФРА-М, 2000. (Серия «Секреты менеджмента»).

2. Доналд А. Маршанд. Мастерство: Медежмент / Пер. с англ. - М., 1999 (фрагменты книги см. на сайте www.cfin.ru).

3. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий (подходы, методы, средства). - М.: СИНТЕГ, 1997.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.М: Дело, 1996.