Удосконалення процесу управління персоналом в Охтирській міжрайонній державній податковій інспекції

Другий етап (2008-2012 рр.) - завершення реорганізації податкових органів та їх консолідації з виконанням усіх заходів соціально-психологічного захисту, впровадженням модернізованих операційних та управлінських процесів діяльності податкової служби, виконавчим управлінням та управлінням людськими ресурсами, проведенням навчання працівників та впровадженням інформаційно-аналітичної системи державної податкової служби України в загальнодержавному масштабі.

Стан виконання Програми модернізації відстежуватиметься та оцінюватиметься на основі системи показників ефективності, що мають у своєму складі індикатори і аналітичні показники. Індикатори узагальнено характеризуватимуть досягнення цілей Програми модернізації та основні зміни, пов'язані з її виконанням; аналітичні показники визначатимуть детальну характеристику змін, що відбуватимуться в податковій службі, передусім стосовно налагодження зв'язків з платниками податків.

Склад індикаторів визначатиметься за результатами системного аналізу цілей Програми модернізації - це, зокрема, добровільність виконання платниками податків своїх податкових зобов'язань, здійснення витрат щодо виконання вимог податкового законодавства платниками податків, імовірність виявлення випадків ухилення від сплати податків, якість функціонування державної податкової служби при адмініструванні податків та наданні послуг платникам податків.

Для забезпечення ефективного управління процесами підготовки і впровадження Програми модернізації постановою Кабінету Міністрів України від 19 вересня 2000 року №1454 «Про утворення Департаменту розвитку та модернізації державної податкової служби» у складі Державної податкової адміністрації України утворено Департамент розвитку та модернізації державної податкової служби (далі - Департамент). Цей Департамент відповідає за впровадження Програми модернізації, проведення спеціальних економічних досліджень, моніторингу та оцінки Програми модернізації. Інформація із зазначеного питання має бути доступною незалежним наглядовим та дорадчим органам, створеним для сприяння виконанню Програми модернізації.

Успішність виконання Програми модернізації забезпечуватиметься передусім високоорганізованим процесом управління, що включатиме, зокрема, стратегічне і поточне планування дій щодо організації виконання Програми модернізації, загальну координацію і моніторинг виконання плану дій, інтеграцію операційних та управлінських процесів діяльності податкової служби, управління ризиками в процесі розроблення та виконання Програми модернізації, управління конфігурацією, контроль за змінами документації за Програмою модернізації, забезпечення контролю якості в процесі розроблення та виконання Програми модернізації, управління закупівлями та фінансами Програми модернізації.

Створення ефективної податкової системи є пріоритетним напрямом подальшого розвитку української державності, предметом особливої уваги Президента України, Кабінету Міністрів України, Верховної Ради України, а також ділових кіл.

Результатом впровадження Програми модернізації стане трансформація моделі нинішньої податкової служби на податкову службу нового зразка, яка посилить віру громадськості у надійність, дієвість та доброчесність державної податкової служби. Це сприятиме прискоренню інтеграції України до світового співтовариства взагалі та Європейського Союзу зокрема.

До стратегічної цілі розвитку державної податкової служби України зокрема входить:

1. Трансформація моделі нинішньої державної податкової служби України на провідний, підзвітний суспільству, високоефективний державний орган виконавчої влади.

2. Підвищення рівня управління персоналом державної податкової служби шляхом вдосконалення системи професійної підготовки і перепідготовки кадрів, впровадження нових механізмів управління персоналом, вдосконалення системи оплати праці та заохочення шляхом створення єдиної системи оцінки ефективності роботи податкових органів та працівників.

3. Зміцнення кадрового потенціалу ДПС України шляхом переходу від наявної кадрової політики до системного та комплексного управління персоналом.

4. Створення та впровадження в загальнодержавному масштабі моделі системи управління персоналом, яка б дозволяла кожному працівнику повністю самореалізувати професійні здібності та особистість.

5. Залучення висококваліфікованих працівників органів ДПС до процесу модернізації державної податкової служби.

6. З метою залучення висококваліфікованих працівників органів ДПС до процесу модернізації державної податкової служби - розроблення та впровадження системи навчання кандидатів на посади працівників податкових органів перед зарахуванням на роботу, в тому числі підготовка спеціалістів за профільними напрямами у навчальних закладах після загального курсу навчання.

7. Створення відповідного матеріального та соціально-побутового забезпечення працівників податкових органів.

8. Удосконалення кадрової політики та системи оплати праці працівників державної податкової служби.

9. Підвищення професійного рівня персоналу податкових органів.

Роботою з кадрами займаються всі особи, які в межах своєї компетенції відповідають за керівництво підлеглими. Поняття «робота з кадрами» є подібним до поняття «кадрова робота», але ширше за нього. Роботою з кадрами займаються керівники, а кадрова робота - це функція працівників кадрових апаратів. Кадрова робота, також як і робота з кадрами, є засобом реалізації кадрової функції і кадрової політики. Розмежування між ними можна провести за трьома критеріями: за суб'єктами реалізації кадрової функції, за методами і засобами діяльності та за організаційно-правовими характеристиками. Отже, роботою з кадрами займається широке коло суб'єктів управління - керівні та відповідальні працівники органів влади і управління, а кадровою роботою займаються лише особи, для яких вона є основним фахом - працівники кадрових апаратів. Більш того, робота з кадрами виявляється в живій організаторській діяльності, однак не так жорстко регламентованій, як кадрова робота. Кадрова робота тяжіє до більш суворого виконання нормативних процедур, вона трохи подібна до процесуальної діяльності, хоча і має ще багато правових прогалин та колізій. Таким чином, кадрова робота - це комплекс заходів і процедур щодо складання та обробки кадрової документації. В неї входять, наприклад, збирання та обробка інформації про конкретних кандидатів на службу до податкових органів чи на конкретну посаду; складання кадрових документів або їх проектів (звітів, особових справ, подань на присвоєння спеціальних звань, на службові переміщення, наказів з особового складу та ін.); оформлення різних відпусток, підтвердження стажу служби, складання розрахунку вислуги років тощо. Кадрова робота має тактико-технологічну спрямованість, слугує оперативному розв'язанню конкретних кадрових проблем.

У науковій літературі зустрічаються різні підстави класифікації кадрів, називають об'єктивну, посадову, професійну, юридичну, функціональну та інші види класифікації. Всі вони будуються щодо конкретних управлінських завдань. Так, об'єктивна класифікація ділить кадри за так званими об'єктивними ознаками: віком, статтю, освітою, національністю, стажем роботи в системі, на посаді, професією, наявністю нагород, вченого ступеня та вченого звання й т.д. Дана класифікація застосовується дуже широко. Практично вивчення кадрів починається з виявлення об'єктивних даних про особовий склад. У кадровій роботі існує спеціальний документ - довідка форми №1, яку іноді називають «об'єктивкою». При знайомстві з новим працівником в першу чергу вивчають ці об'єктивні дані про нього. Щорічні звіти про стан кадрів містять в собі відомості про об'єктивні дані працівників. Об'єктивна класифікація тісно пов'язана з посадовою, відповідно до якої кадри діляться за обійманими посадами в системі. За цим критерієм усі працівники Державної податкової адміністрації можуть бути класифіковані за групами, які відповідають посадам, що названі в штатних розкладах. Ця класифікація примикає до професійної, відповідно до якої всі особи, зайняті в системі, діляться за професіями, а в їх рамках - за спеціальностями. Основою цієї класифікації є наявність спеціальної освіти. Посадова і професійна класифікація має значення при організації та проведенні профорієнтаційної роботи, а також при розробці питань професіографії.

Отже, можливою є наступна класифікація кадрів податкової служби:

а) за професійною приналежністю (юристи, економісти, психологи, педагоги, інженери та ін.);

б) за об'єктивними ознаками особи (стан, вік, освіта, досвід роботи тощо);

в) за посадовим становищем (начальники, їх заступники, оперуповноважені, інспектори, міліціонери);

г) за правовим становищем в системі управління (посадові особи, представники влади, спеціалісти, обслуговуючий персонал);

д) за функціональною роллю в процесі управління, тобто участі в розробці, прийнятті і організації виконання управлінських рішень.

Таким чином, до кадрів Державної податкової адміністрації відносяться особи, які постійно або тимчасово в якості основної професії чи спеціальності, на платній основі виконують певні трудові функції в її органах службах та підрозділах, тобто проходять державну службу.

Кожна посада передбачена структурним розкладом, повинна бути забезпечена посадовою інструкцією, в якій містяться правила, регламентуючі дії особи, що її обіймає. Не складається вона лише для першого керівника, який в своїй діяльності керується статутом організації чи положенням про неї. Посадова інструкція, основу якої складають зазначені документи, а також кваліфікаційна характеристика, може бути індивідуальною для посади і конкретної посадової особи, а може бути типовою стосовно групи посад одного рівня, і становити базу для розробки індивідуальних інструкцій. В органах та підрозділах Державної податкової адміністрації до розробки посадових інструкцій часто підходять спрощено і обмежуються тільки розробкою функціональних (посадових) обов'язків. У системі податкових органів України ще не розроблені вкрай необхідні класифікаційні характеристики (професіограми) посад і вимоги, яким повинні відповідати претенденти на них (освіта, досвід, стан здоров'я, вік, психічні якості, знання мов та інше). На думку К.К. Платонова, «проблема професійного відбору вимагає наукової інформаційної основи професіографії, під якою розуміється психологічний опис професії, що віддзеркалює мету та завдання даного виду праці, її умови і організацію, а також психофізичні особливості окремих елементів трудової діяльності». Результатом професіографічних досліджень є професіограми, що уявляють, описують зміст вимог, яким повинна відповідати людина, претендуючи на виконання певної трудової діяльності. Складовою професіограми є психограма короткий перелік відомостей, що пред'являються професією до психіки людини.

Практичні потреби, аналіз нормативних актів, що регламентують роботу з кадрами, дозволили виділити три групи вимог, яким повинні відповідати працівники податкових органів:

а) ділові якості;

б) особисті якості;

в) спеціальні фахові якості.

Так, до ділових доцільно віднести якості, які визначають професіональну здатність працівника, зокрема, наявність спеціальної освіти, досвіду практичної роботи, організаційні здібності, ініціативність, стабільна працездатність, знання юридичних і спеціальних дисциплін, знання чинних наказів, інструкцій, інших нормативних актів ДПА України, вміння правильно складати і оформляти службові документи.

Особисті якості складають комплекс особистих рис характеру, які найбільшою мірою відповідають посадовим вимогам: це вміння встановлювати контакти з людьми, спілкуватись з представниками різних ділових сфер та з населенням, стриманість, чесність і добросовісність, ввічливість, доброзичливість, принциповість, людяність, готовність до самопожертви.

Спеціальні професійні якості передбачають володіння спеціальними знаннями, вміннями і навиками, а також певні особисті якості, необхідні працівнику для успішного виконання службових обов'язків за конкретною посадою.

Від професіоналізму і моральності працівників податкових органів багато в чому залежить не тільки авторитет влади, ефективність реалізації стратегічних і тактичних цілей та конкретних рішень на всіх рівнях управління, але і соціальне самовідчуття суспільства. Виконання обов'язків на професійному рівні потребує високого рівня підготовки працівників. Для цього Б.В. Романюк пропонує обґрунтовану концептуальну схему наукових та прикладних положень, спрямованих на вдосконалення процесу їх використання. Доцільно більш широко використовувати світовий досвід застосування програм професійного росту кадрів.

На відміну від ділових якостей, які мають більш універсальний характер і є основою спеціальних професійних якостей, останні визначають рівень професійної майстерності конкретного працівника на конкретній посаді.

Службовці Державної податкової адміністрації відповідно до виконуваних обов'язків і повноважень, поділяються на три види: представники адміністративної влади, фахівці (спеціалісти) та допоміжний (обслуговуючий) персонал.

До представників влади можна віднести більшість службовців Державної податкової адміністрації. Це особи, які мають право давати обов'язкові для виконання вказівки особам, не підпорядкованим їм по службі.

До фахівців Державної податкової адміністрації відносяться: оператори електронно-обчислювальних машин; бухгалтерські робітники; фахівці, які працюють в медичних закладах; викладачі відомчих навчальних закладів системи ДПА; вихователі дитячих садків, які знаходяться на балансі податкової служби та ін.

До допоміжного відносяться: секретарі, діловоди, секретарі друкарки, водії тощо. Вони виконують обов'язки щодо забезпечення управлінського процесу, нормального функціонування органів, підрозділів та служб Державної податкової адміністрації.

Реалізація кадрової політики в органах Державної податкової адміністрації забезпечується шляхом видання та застосування вищими органами державної влади та управління, самою ДПА конкретних правових актів, котрі визначають правове становище державних службовців та регулюють роботу з ними, тобто роботу з кадрами. Як ми вже зазначали, поняття «робота з кадрами» означає комплекс робіт (дій, процедур, операцій), пов'язаних з реалізацією кадрової функції органу управління. До цих робіт, як правило, відносять добір, розстановку, навчання та виховання кадрів. Як ведеться, у сфері цих робіт держава дає свої загальні принципові установки, що випливають із змісту її кадрової політики. Однак в сучасних умовах, коли важливим елементом адміністративно- правової реформи є докорінна перебудова діяльності правоохоронних органів, коли одним із головних напрямів у підвищенні рівня їх роботи, обґрунтовано вважається робота з кадрами, остання потребує чіткої організації та ефективного правового забезпечення.

Основними елементами роботи з кадрами в органах, службах та підрозділах Державної податкової адміністрації є:

- організаційно штатна робота; добір кадрів;

- розстановка кадрів; підготовка кадрів;

- присвоєння спеціальних звань;

- оцінка кадрів;

- забезпечення службового просування кадрів;

- виховання кадрів;

- соціально-правовий захист працівників;

- стимулювання службової активності кадрів;

- укріплення законності і службової дисципліни в діяльності кадрів;

- звільнення кадрів;

- робота з ветеранами.

Для виконання організаційно-штатної робота в підрозділах Державної податкової адміністрації утворюється кадрова служба. Основним завданням кадрової служби є:

- реалізація державної політики у сфері державної служби та з питань кадрової роботи;

- здійснення аналітичної та організаційної роботи з кадрового менеджменту;

- задоволення потреби в кваліфікованих кадрах та їх ефективне використання;

- прогнозування розвитку персоналу, заохочення працівників до службової кар'єри, забезпечення їх безперервного навчання;

- документальне оформлення проходження державної служби та трудових відносин.

Таким чином, підвищення рівня управління персоналом Охтирської Державної податкової Інспекції є можливим за наступних умов:

1. Необхідно проводити єдину державну кадрову політику, науково обґрунтувати потребу органів податкової служби у фахівцях.

2. Доцільно розробити ефективну систему підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців Державної податкової Адміністрації.

3. В основу кадрового забезпечення мають бути покладені принципи демократичного добору, просування по службі за діловими якостями, по стійного навчання державних службовців, заохочення їх до службової кар'єри, систематичного оновлення кадрів та здійснення контролю за їх діяльністю.

4. Організація кадрового забезпечення Державної податкової Адміністрації повинна ґрунтуватися на чітко визначеній теоретичній та науково-методичній базі. Наукові дослідження у цій сфері слід спрямувати на комплексне вивчення механізму державної служби як складової сучасного процесу державотворення, закономірностей формування її кадрового складу в умовах зміцнення органів Державної податкової адміністрації та посилення регіональних аспектів державного управління, особливостей правового регулювання статусу державних органів і статусу державних службовців, узагальнення вітчизняного і зарубіжного досвіду функціонування державної служби та її кадрового забезпечення.

5. Система управління кадровою роботою в органах податкової служби має враховувати інтереси різних служб і підрозділів у забезпеченні персоналом, індивідуальні якості кожного працівника та умови, в яких проходить його служба.

6. Впровадження нових механізмів управління персоналом, вдосконалення системи оплати праці та заохочення шляхом створення єдиної системи оцінки ефективності роботи податкових органів та їх працівників.

7. Зміцнення кадрового потенціалу ДПС України шляхом переходу від наявної кадрової політики до системного та комплексного управління персоналом.

8. Створення та впровадження в загальнодержавному масштабі моделі системи управління персоналом, яка б дозволяла кожному працівнику повністю самореалізувати професійні здібності та особистість.

9. Залучення висококваліфікованих працівників органів ДПС до процесу модернізації державної податкової служби.

10. З метою залучення висококваліфікованих працівників органів ДПС до процесу модернізації державної податкової служби доцільним буде розроблення та впровадження системи навчання кандидатів на посади працівників податкових органів перед зарахуванням на роботу, в тому числі підготовка спеціалістів за профільними напрямами у навчальних закладах після загального курсу навчання.

11. Необхідно активізувати роботу по очищенню органів податкової служби від тих працівників, які порушують дисципліну і законність, безвідповідально відносяться до виконання службових обов'язків.

12. Цілеспрямовано та наполегливо працювати над створенням міцного професійного ядра у провідних галузевих службах, підвищенням професійної виучки, компетентності працівників.

13. Посилити вимоги та підвищити персональну відповідальність керівників всіх рівнів за якісний добір кадрів до органів податкової служби, створити надійну систему захисту від проникнення до останніх осіб, пов'язаних з кримінальними структурами.

14. Активізувати індивідуально-виховну роботу серед персоналу ДПС, спрямовану на зміцнення службової дисципліни, профілактику порушень закону, злочинних проявів та надзвичайних подій; за участю працівників кадрових апаратів, працівників податкової міліції постійно організовувати та проводити цільові відпрацювання та перевірки підрозділів щодо дотримання особовим складом законності при несенні служби.

15. Необхідно розробити Кодекс професійної етики працівників державної податкової служби та розробити комплекс заходів щодо контролю за його дотриманням.

16. Необхідно розробити та впровадити програми антикорупційних заходів в органах державної податкової служби.

17. Необхідним є прийняття заходів щодо належного матеріального та соціально-побутового забезпечення працівників податкових органів.

Отже, кадрова функція ДПА України це специфічно повторювана і здійснювана в процесі управління органами та підрозділами податкової служби діяльність, змістом якої є: забезпечення її підрозділів і служб необхідним, що відповідає певним вимогам, контингентом людей, а також інформацією про нього, впровадження науково обґрунтованих методів добору, розстановки, навчання, виховання, стимулювання кадрів, правового регулювання проходження служби та надання правового захисту її працівникам.

3.2 Удосконалення системи управління на основі посилення стимулювання трудової діяльності працівників

Досвід розвитку економіки, як в Україні, так і за кордоном, показав, що ефективність системи людських взаємин у процесі праці є могутнім резервом підвищення продуктивності і збільшення загальної ефективності виробництва і збуту.

У зв'язку з переходом країни на ринкові відносини перед менеджерами вищої і середньої ланки, виникають серйозні проблеми в області психології й організації управління взагалі і персоналом зокрема [5].

Основною причиною незлагодженої роботи у Охтирській МДПІ на перших етапах було недостатнє розуміння тих процесів, які відбувалися у суспільстві. Недостатня правова база не дозволяла і в деякій мірі не дозволяє проводити досить стабільну роботу на всіх ланках управління. Достатньо відмітити, що до цього часу ще не прийнятий податковий кодекс. Ми вважаємо, що підвищення стимуляції роботи працівників може йти тільки поруч с процесом трансформації податкової служби України. Пропонується наступна модель

Виходячи з того, що податкова система є частиною економічної системи країни (її підсистемою) і має визначальний стимулюючий вплив на розвиток економіки, будучи внутрішнім фактором впливу, її організація як детермінованої системи не може повною мірою забезпечити існування ринкової економіки у фазі відновлення. Організація податкової служби України як детермінованої системи з домінуючою фіскальною функцією в цих умовах впливає дестимулюючим чином на економічну систему країни, що затримує її у фазі депресії.

Для усунення зазначеного недоліку, запропоновано трансформувати структуру державної податкової адміністрації України (ДПАУ) відповідно до принципів еволюційної економіки, що потребує здійснення наступних кроків:

- внесення змін до законодавства з метою наділення ДПАУ функціями й обов'язками по становленню ринкової економіки країни на основі еволюційних принципів;

- зміни принципів функціонування ДПАУ шляхом постановки нових цілей організації;

- оптимізації технології роботи податкових органів, для чого доцільно розробити відповідний методичний апарат;

- трансформації типу організаційної структури ДПАУ і принципів управління цією структурою;

- забезпечення адаптації персоналу до змін шляхом навчання новим принципам і технологіям роботи.

Ці заходи у сукупності забезпечать становлення механізму еволюційної взаємодії економічної системи країни та її податкової підсистеми. В результаті чого будуть змінюватися і традиційні методи стимулювання.

Так крім преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат у два етапи: на першому-заробітну плату переглядає колектив, на другому - керівник. При бажанні останнього і за згодою колективу етапи можна поміняти місцями.

З обліком сформованої організаційної культури і стилю керівництва найбільш діючими і прийнятними для стимулювання працівників Охтирської МДПІ є наступні організаційно-адміністративні методи:

- здійснення розпорядницького впливу на підлеглих шляхом повсякденного оперативного забезпечення злагодженої роботи всіх підрозділів і служб управління;

- дисциплінарний вплив, що полягає у встановленні відповідальності (матеріальної, адміністративної, моральної і карної) і її практичної реалізації.

З метою удосконалювання системи стимулювання доцільно використовувати також відомі методи соціально-психологічного характеру:

- соціальне регулювання - обмін досвідом, критика, конкурси на звання «Кращий за професією» і т.д.;

- соціальне нормування - установлення правил внутрішнього розпорядку;

- соціальне планування - удосконалювання бази розвитку й організація праці і управління;

- моральне стимулювання працівників, що досягли найкращих показників у праці;

- гуманізація праці - створення умов праці, що роблять сприятливий вплив на психіку працюючого (санітарно-гігієнічні умови, ергономічні принципи організації робочих місць, виключення монотонності праці, використання психологічного впливу).

З урахуванням специфіки організації для успішного функціонування Охтирської МДПІ необхідно осмислена непокора фахівців. У цьому випадку знижується ризик прийняття і, що головне, виконання співробітниками неправильних і непродуманих рішень, у тому числі і рішень керівника. Кожен співробітник повинен мати право відстоювати свою точку зору з приводу рішення аж до різких мір (звільнення за власним бажанням). Наступний спосіб удосконалювання системи управління персоналом знайомий багатьом, однак більшість керівників зневажають ним. У відношенні привілеїв доцільно орієнтації на всіх працівників організації, а не на групу: відмовлення від дорогого канцелярського устаткування, відмовлення від окремої автостоянки і їдальні для керівників. Цей метод у короткий термін створює сприятливий клімат для спілкування в системі «керівник - підлеглий». Для Охтирської МДПІ з матричною структурою управління цей метод дозволить значно підвищити ефективність співробітництва усередині функціональних груп.

Створення й підтримка в оптимальному стані системи зворотного зв'язку в колективі дозволить перебороти будь-які негативні моменти в життєдіяльності організації через інформацію від співробітників. Обов'язково повинен існувати регулярний контроль результатів діяльності всіх працівників Охтирської МДПІ, прийнятний і керівниками і, підлеглими, з основною метою - запобігання помилок чи їх виправленням на самій ранній стадії виникнення.

Кілька рекомендацій по удосконалюванню стилю керівництва Охтирської МДПІ у системі «керівник-підлеглий»:

- усі рішення повинні прийматися на можливо нижчому рівні, тобто в межах функціональних груп, виходячи з необхідності швидко і без особливих витрат виправляти прийняте рішення;

-у Охтирської МДПІ делегування повноважень часто буває змушеним через недостатність персоналу для виконання усіх функцій. Треба відзначити, що цей факт підвищує універсальність знань працівників. Треба тільки навчитися давати співробітникам не дрібні, а важливі доручення. Від підлеглих, яким делегували повноваження, треба насамперед домогтися не тільки продуманої аргументації з приводу рішення проблеми, але й обов'язкових відповідей на деякі пекучі питання;

- керівнику ланки чи функціональної групи варто обов'язково уникати виправдань співробітників у випадку помилок і невдач. Їм повинна бути запропонована допомога в процесі рішення проблем, а не при виправленні зробленого. Це змусить підлеглих виявляти самостійність і дозволить творчо підходити до праці;

- діяльність неформальних лідерів у колективі чи окремій групі повинна ненав'язливо направлятися в русло досягнення загальних цілей організації. Не варто боятися їхньої активності і давати їм великий обсяг повноважень;

- необхідно постійно прилюдно відзначати цінність для колективу конкретного працівника, але ніколи - його нікчемність. При оцінці підкреслюється не закладений потенціал, а досягнуті результати.

- установлення духу колективізму, сімейності і корпоративності в компанії відповідає даним, отриманим у ході дослідження організаційної культури, і приведе до поліпшення виробничих результатів і зміцненню щирих дружніх відносин, поваги і відданості. При цьому повинні дотримуватися норми етики в спілкуванні з персоналом і поводженні в суспільстві.

Представлені в розділі рекомендації носять нестандартний характер і застосовуються нерегулярно, у залежності від ситуації, що відповідає рівню організації управління в Охтирської МДПІ, коли керівник якої-небудь функціональної групи є ще і фахівцем чи кінцевим виконавцем. Якщо керівник вирішує скористатися консультацією персоналу, то повинні бути ліквідовані всі бар'єри на шляхах комунікацій і забезпечення прямого і чесного спілкування. Це забезпечить керівнику не тільки кваліфікована рада, але і значно посилить його авторитет у колективі [4].

3.3 Рекомендації по розробці та врахуванні чинників в процесі управління персоналом

Наприкінці 1990-х років, коли почала розроблятися Концепція управління персоналом Державної податкової служби України за проектом «Програма модернізації Державної податкової служби України», питання етичної культури податківців стали об'єктом аналізу i планування. Керівництво ДПА України прагне побудувати податкову службу, яка буде підтримуватися громадянським суспільством в Україні на засадах доброчесності, неупередженого ставлення працівників податкової служби до платників податків, забезпечення особистих прав платників податків. Це, зокрема, відображено у проекті «Програма модернізації державної податкової служби України».

Проблема етики та моралі в державному управлінні для України є новою, й обумовлено це тим, що за попередньою системою влада вважала державного службовця «гвинтиком у великому механізмі», чим звільняла його від дотримання певних етичних норм. При цьому у своїй діяльності державний службовець керувався такими принципами, як чітке виконання директив зверху, відчуженість у спілкуванні, формальне ставлення до людей. Ці принципи зайшли в очевидну суперечність з вимогами сьогодення, основними критеріями яких є компетентність, досвідченість, уміння аналізувати, доступність і тактовність у спілкуванні, повага до особистості, допомога громадянам у вирішенні проблем.

Отже, відносини громадян з представниками влади є одним із найгостріших питань сучасного життя. З одного боку, владні структури є об'єктом постійної критики громадян. Водночас їх залежність від рішень влади, порядку розподілу ресурсів і пільг, як правило, висока. Здійснюючи контроль від імені держави, чиновники повинні зберігати реальний бюрократичний контроль і разом з тим дотримуватися політики соціально-відповідальної поведінки, добродійності. Крім того, вони повинні доводити ефективність своєї ділової активності.

Таким чином, в умовах реформування системи державної служби в Україні саме висока кваліфікація, професійні та моральні якості службовців є одним з найважливіших чинників створення ефективної системи державної влади, що відповідає стандартам правової країни.

На сьогодні Державна податкова служба України, як одна з ланок державної влади, реформується. Мета цього реформування - це не лише можливість зробити податкову систему простішою та зрозумілішою, такою, яка б давала можливість виробництву розвиватися, заощаджувати кошти для розвитку та забезпечувати необхідні надходження до бюджету. Головним елементом модернізації податкової служби є створення атмосфери довіри та поваги між податковою службою та платниками податків.

Створення такої атмосфери неможливо без дотримання суб'єктами господарювання норм етики. I, безперечно, особливо важливим є дотримання цих норм саме податківцями. Такі якості, як професіоналізм, рівень освіти, відповідальність не вирішать усіх проблем. Саме витриманість, такт, ввічливість, розуміння, повага повинні супроводжувати абсолютно всі дії представника податкової служби у наданні послуг платникам податків.

Норми, започатковані у Кодексі честі працівника державної податкової служби, безумовно, відповідають вимогам сучасності. На сьогодні безперечним є той факт, що ці якості треба виховувати. Тому керівникові слід створювати умови, за яких кожен працівник податкової служби матиме можливість, виконуючи свої функції, встановлювати відносини з колегами та платниками на морально-етичних принципах. Зокрема, це може бути і створення спеціального курсу-факультативу із залученням фахівців у сфері психології, етики, моралі. Необхідним також є створення підбірки матеріалів за тематичним напрямом «Етичні норми податківця».

При цьому слід врахувати, що функції податківця стали різноманітнішими. Це вже не простий фіскальний працівник, а, перш за все, - аналітик, економіст, консультант, який повинен кваліфіковано будувати стосунки з платниками податків, допомагати їм порадою і водночас стежити за своєчасною та повною сплатою податків. Більше того, сьогодні платника податків має зустрічати не лише професіонал, який розуміється на податковому законодавстві, а й розсудлива і тактовна людина з високими морально-етичними якостями.

На зміну застарілим, діючим бюрократичним технологіям, заснованим на присвоєнні чиновникам монопольного права методам, мають бути прийняті нові управлінські рішення, засновані на праві громадянина безперешкодно розпоряджатися своїми ресурсами та можливостями у рамках чинного законодавства. Поки що будь-яке звернення до податкової служби починається зі слів «я прошу», що само по собі припускає відповідь «дозволяю» або «відмовляю». З точки зору етичного підходу до цієї ситуації форму прохання треба викласти у менш категоричній формі «я бажаю». Справа тут навіть не у ввічливості. Головне, проявивши морально-етичну організованість, вивести людину зі стану прохання, який у таких випадках принижує особистість.

Слід пам'ятати, що саме такі непомітні дрібниці створюють соціальний імідж податкової служби, підвищують її авторитет у суспільстві. Це важливо тому, що платник податків чи звичайний громадянин, який завітав до податкової інспекції зі своїми запитаннями, проблемами має бути впевненим, що його вислухають і допоможуть. Не треба скидати з рахунку і ті факти, які вразливо впливають на психіку, темперамент людини, її світогляд. іноді особистий егоїзм, амбітність, просте занепокоєння можуть спровокувати конфлікт інтересів та неординарні ситуації. Тому податківець повинен мати ще й якості психолога, щоб гідно виконувати свій обов'язок.

Виникає запитання: хіба ж можна поєднати в одній людині стільки позитивних властивостей. Як сформувати такий кадровий склад, усі фахівці якого відповідатимуть усім необхідним критеріям. Ця проблема постає, мабуть, перед кожним керівником. Однак це зовсім не означає, що той, хто прийде на роботу до податкових органів, вже має бути сформованим фахівцем, який володіє і знаннями етики, і професійними тонкощами. Людина, яка прагне бути справжнім фахівцем, обов'язково навчатиметься та удосконалюватиметься, і в цьому їй повинен допомогти досвід колег, прагнення до самовдосконалення.

Головною складовою професіоналізму податкового інспектора повинна бути чесність і порядність у ділових відносинах. Проте професійна етика податківців, що базується на духовності та моральності, формується ще й соціальним середовищем, його принципами та нормами. Вона є показником зрілості суспільства та його внутрішньою характеристикою.

Державні податкові службовці повинні забезпечити довіру громадян до податкової служби, інакше вони не матимуть підтримки своєї діяльності у суспільстві. При цьому слід пам'ятати, що незалежно від займаної посади, віку та світогляду кожен податківець повинен відповідати високому званню - Представник Держави. I це - не ідеалізація особистості, це прийнята в усьому світі повсякденна норма.

3.4 Підвищення кваліфікації кадрів як засіб вдосконалення процесу управління персоналом

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.

Значну частину кадрової роботи в організаціях ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед організацією. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Однією із задач кадрової роботи Охтирської МДПІ є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації працівників безпосередньо в організації та в навчальних закладах.

Підвищити ефективність атестації працівників організації, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Важливою проблемою організації є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь.

У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що «засиджування» у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи Охтирської МДПІ.

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються до списків резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, - це різноманітні і, по можливості, найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка - найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Доцільно також щорічно заслуховувати кандидатів у резерв на зборах (як вони виконують висловлені на їх адресу побажання, враховують критичні зауваження).

Керівник організації повинен знати задачі і функціональні обов'язки підлеглих йому кадрових органів, щоб ефективно направляти кадрову роботу об'єднання, організації, здійснювати систематичний контроль за діяльністю.

Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців звичайно здійснюється або шляхом підвищення в посаді працівників свого підприємства (іноді після відповідної навчання) з числа працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших підприємств, організацій.

Висування в резерв керівних кадрів стимулює підвищення творчої активності працівника і це необхідно враховувати при плануванні й організації роботи з резервом по його підготовці і навчанню. При підборі кандидатів для включення їх у резерв на висування, а також і при організації навчання резерву доцільно користатися розробленими кваліфікаційними моделями різних рівнів керівників, професіограмами, переліком вимог, що пред'являються до керівників на сучасному етапі розвитку економіки країни. При комплектуванні кадрового резерву необхідно приймати до уваги наявність у кандидатів опорних здібностей, на базі яких можна розвинути інші професійно важливі якості. До таких здібностей відносяться: здатність до навчання, уваги до людей, організаторські здібності і спеціальні знання. Кадровим органам Охтирської МДПІ необхідно мати на увазі, що підвищення творчої зацікавленості працівника у роботі нині стає одним із головних важелів у ефективності виробництва.

Найбільш прийнятним на практиці є шлях заміщення кадрів керівників і фахівців за рахунок висування працівників свого підприємства. Він дає можливість усебічної перевірки придатності кандидата до нової посади, підготовки його до виконання функціональних обов'язків на новій посаді. У цьому випадку кандидату легше ввійти в курс життя колективу і розв'язуваних їм задач. Звичайно відомі і позитивні якості і визначені недоліки кандидата, що розширює можливості їхнього обліку, особливо при підборі кандидатів на керівну посаду. Такої ж якості, властивим кандидатам ззовні, не завжди повною мірою відомі керівнику і колективу даного підприємства.

Необхідно також мати на увазі, що висування своїх працівників на більш високі посади сприяє стабільності кадрів, створює впевненість у членів колективу в можливості росту по службі на своєму підприємстві. У той же час підбір кандидатів на заміщення посад ззовні, з іншого підприємства чи організації сприяє припливу нових людей, і, якщо це передові підприємства - передового досвіду, свіжих думок. Але призначення кандидата ззовні буде правильно зрозуміло колективом Охтирської МДПІ тільки в тому випадку, якщо він буде вигідно відрізнятися по своїх ділових якостях від кандидатів - працівників даної організації. Тому підбір і призначення на посаді керівників кандидатів з інших організацій, як правило, повинні відбуватися шляхом виборів на конкурсній основі.

Варто звернути увагу також на питання, зв'язані з вивченням придатності кандидата на посаду, що заміщається. Придатність кандидата на посаду визначається, насамперед, його відношенням до цієї посади, наявністю відповідних знань, умінь, навичок, а в інших випадках і наявністю в нього відповідних психофізіологічних якостей.

При підборі кандидата на посаду начальника відділу кадрів в разі такої потреби необхідно пред'являти йому кваліфікаційні вимоги не тільки з погляду освітнього цензу, стажу роботи на керівних посадах, але і наявності такої якості, як уміння працювати з людьми.

У ході здійснюваної радикальної реформи економічних відносин виникла необхідність привести у відповідність сучасними вимогами організацію підвищення кваліфікації і перепідготовки робітників і фахівців організації, що має свої особливості. Вивчення тільки теорії не досягає своєї мети, тому що лише вказуючи загальні шляхи вирішення проблем, воно не дає рецептів рішення задач у кожній конкретній виробничій обстановці. Тому в навчальному процесі при підвищенні кваліфікації керівників і фахівців необхідно давати мінімум теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум даних про передовий досвід. Навчальний процес у системі підвищення кваліфікації повинний сполучити проблемні лекції з акцентуванням уваги на проблемах, висунутих економічною реформою, з навчанням практичним прийомам дії керівника і фахівця в умовах ринкової економіки, виробляючи в них нові методи, нові підходи до практичної діяльності. Для цієї мети широко використовуються активні методи навчання:

- ділові ігри;

- аналіз конкретних ситуацій;

- виїзні заняття в передових організаціях податкових служб;

- обговорення проектів;

- дискусії та інше.

Конкретний зміст і вибір методів навчання в системі підвищення кваліфікації визначається метою і задачами цього навчання. При цьому необхідно мати на увазі, що зміст навчання в системі підвищення кваліфікації динамічне, програми навчання постійно оновлюються й уточнюються.

Не потрібно забувати про те, що оптимальний період перебування на керівній посаді - 5-7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе менш об'єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому що підсилюється вплив на нього неформальних відносин. Поступово в такого керівника, виробляється консерватизм мислення, почуття вседозволеності, з'являється схильність до звичних стандартних рішень, він звикається зі своїм оточенням і втрачає гостроту оцінки недоліків у діяльності підлеглих, у нього притупляється почуття нового, знижується ініціатива, пропадає інтерес до справи. Практика роботи організацій свідчить про те, що в ряді випадків застій керівних кадрів, що працюють десятиліттями на одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ. У зв'язку з цим було б доцільним ввести в практику систему періодичного переміщення керівників «по горизонталі».

Навчання керівників і фахівців повинне здійснюватися як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи. У країні створюється на новій основі єдина державна система перепідготовки і професійного росту кадрів. Здійснюється перехід до системи безупинного, оперативного поповнення і відновлення знань керівників і фахівців. Кожен працівник визначену частину часу протягом дня, тижня, місяця і року повинен присвячувати підвищенню кваліфікації, оволодінню сучасними досягненнями науки, техніки, культури і передового досвіду.

Важливо також підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів у підвищенні кваліфікації. Поставити в пряму залежність від її результатів атестацію, діловий ріст фахівців і встановлення їм рівня заробітної плати. Значного удосконалення потребує нормативна база підвищення кваліфікації, зокрема для того, щоб забезпечити його обов'язковість і регулярність.

Необхідною умовою підвищення ефективності системи підвищення кваліфікації управлінських кадрів і фахівців є відхід від сформованих стереотипів організації і методів навчання, що склались в період існування СРСР.

Система підготовки і підвищення кваліфікації управлінських кадрів включає наступні ланки:

- державні міжгалузеві центри підготовки керівників; галузеві інститути підвищення кваліфікації керівників і фахівців;

- спеціальні факультети і курси при вузах;

- курси в організаціях.

Висновки до розділу 3

Аналіз існуючої організаційної структури податкової служби України дозволив класифікувати її як детерміновану структуру, або структуру «механістичного» типу. В підтвердження цього висновку, сучасне законодавство України не визначає загальної цілі, або місії податкової служби. У ньому детально зафіксовано лише операційні цілі та завдання цих органів державної влади. Виходячи з того, що податкова система є частиною економічної системи країни (її підсистемою) і має визначальний стимулюючий вплив на розвиток економіки, будучи внутрішнім фактором впливу, її організація як детермінованої системи не може повною мірою забезпечити існування ринкової економіки у фазі відновлення. Організація податкової служби України як детермінованої системи з домінуючою фіскальною функцією в цих умовах впливає дестимулюючим чином на економічну систему країни, що затримує її у фазі депресії.

Для усунення зазначеного недоліку, запропоновано трансформувати структуру державної податкової адміністрації України відповідно до принципів еволюційної економіки, що потребує здійснення наступних кроків:

- внесення змін до законодавства з метою наділення ДПАУ функціями й обов'язками по становленню ринкової економіки країни на основі еволюційних принципів;

- зміни принципів функціонування ДПАУ шляхом постановки нових цілей організації;

- оптимізації технології роботи податкових органів, для чого доцільно розробити відповідний методичний апарат;

- трансформації типу організаційної структури ДПАУ і принципів управління цією структурою;

- забезпечення адаптації персоналу до змін шляхом навчання новим принципам і технологіям роботи.

- підвищення рівня інформатизації податкової служби.

Першим і найбільш радикальним кроком вдосконалення управління податковою службою є перехід її підрозділів і всіх ланок на функціональну структуру. На етапі становлення податкової системи України в умовах розвитку ринкових відносин первісно сформувалась централізована система податкових органів із чіткою спеціалізацією за видами податків. Така організаційна структура податкових органів України є суб'єктивною необхідністю в період розробки та вдосконалення податкового законодавства, створення методологічної бази його реалізації на практиці та налагодження механізму нарахування та сплати податків.

Таке вдосконалення забезпечить найбільш раціональне використання трудових ресурсів податкової служби і створить передумови для комплексного технологічного його розвитку. Крім того структура органів управління, побудована за функціональним принципом, лише тоді стане ефективною, коли вона буде забезпечена високим рівнем підготовки кадрів, а також їх доступом до комплексного інформаційного простору податкової служби. Для належного виконання своїх обов'язків працівниками податкової служби їх необхідно постійно навчати, підвищувати їх професійний рівень.

Кадрова політика податкової служби потребує створення системи забезпечення професійного росту працівників, удосконалення комплексних програм підготовки та підвищення кваліфікації кадрів.

Важливою умовою успішного проведення структурної перебудови податкової служби, впровадження технологій і процедур є організація ефективної системи навчання персоналу кожного підрозділу податкової служби і платників податків, тому вся сукупність робіт із організації і проведення навчання - невід'ємна частина здійснення модернізації податкової служби і одне з найскладніших його завдань.

ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Одним з головних результатів сучасного етапу науково-технічної революції стало перетворення людини в головну рушійну силу виробництва, тому сьогодні для організації її персонал є основним багатством.

За останні роки працівник перетворився з «прикрої, але необхідної статті витрат» в основне джерело прибутку. У рамках цього підходу людина стала розглядатися як найважливіший елемент капіталу організації, а витрати на оплату його праці, підготовку і перепідготовку, створення сприятливих умов діяльності - як особливий вид інвестицій.

Перехід до ринкових відносин, пріоритетність питань якості продукції і забезпечення її конкурентноздатності підвищили значимість творчого підходу до праці і високого професіоналізму в керуванні. Це спонукує шукати нові форми управління, розвивати потенційні здібності персоналу, підвищувати його кваліфікаційний рівень, забезпечувати високу мотивацію до трудового процесу.

Українська податкова політика та податкова система формуються у складний період переходу до ринкової економіки. Хиби і недоліки податкової політики віддзеркалюються в діяльності податкової служби, яка всі свої зусилля спрямовує на реалізацію фіскальної функції податків. Стан економічного розвитку України вимагає термінового запровадження науково обґрунтованих заходів щодо вдосконалення податкової політики, податкової системи, яка б стала підґрунтям для підвищення ефективності діяльності податкової служби, не гальмуючи розвиток підприємництва і, перш за все, виробничого сектора економіки. Отже, для необхідним є удосконалення законодавства, яке орієнтоване на розвиток регулюючої функції, спрощення, стабільність і передбачуваність податкового законодавства, введення обов'язкової перевірки ефективності запропонованих законів за допомогою імітаційної моделі; розширення бази оподаткування, яке дасть змогу зменшити податковий тиск на платників податків та підвищити добровільну сплату податків, що збільшить надходження до бюджету.