Формирование стратегии развития предприятия

2

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГОУ ВПО «Чувашский государственный университет им. И.Н. Ульянова»

Факультет управления и психологии

Кафедра сертификации и менеджмента

Контрольная работа

По дисциплине:

Стратегический менеджмент

Формирование стратегии развития предприятия

Выполнил:

Давыдов А.Г

Чебоксары 2008

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Краткая характеристика ООО «Полимерспецмонтаж»

2. Оценка конкурентных позиций предприятия

2.1 Конкурентная среда

2.2 Формирование стратегических целей и стратегических направлений, развития организации

2.3 Определение ключевых факторов успеха

Заключение

ВВЕДЕНИЕ

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Фактически стратегия - это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что «из всех направлений, имеющихся у нас в распоряжении, и возможных для нас действий, мы решили следовать в выбранном направлении и вести наш бизнес таким образом». Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.

Для того чтобы работа компании была максимально эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста по их реализации. Чем более продумана стратегия компании и чем более умело он используется, тем выше вероятность того, что компания достигнет хороших результатов в работе. Эффективное использование эффективной стратегии - это испытанный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшее испытание качества управления.

Если организация хочет, чтобы ее управление оценивалось как отличное, она должна продемонстрировать отличную реализацию отличной стратегии.

1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «МАСТЕРОК»

Общество с ограниченной ответственностью «МАСТЕРОК» учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Протоколом Общего собрания. Общество является юридическим лицом, и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства. Общество зарегистрировано 25 мая 2003 года.

С самого начала деятельности фирма зарекомендовала себя надежным партнером. Качественно выполняемые услуги, достаточно низкие цены на региональном рынке, а также гибкая система скидок привлекают как постоянных покупателей, так и новых клиентов.

Основной вид деятельности - ремонт зданий и сооружений (косметический, капитальный, ремонт кровли, перекрытий, фасада зданий, устройство фундаментов и т.д.).

Основными нашими заказчиками являются физические лица и небольшие фирмы. Одним из крупных заказчиков является ОАО «Промтрактор».

Целями деятельности ООО « Мастерок» является получение прибыли от профессиональной деятельности на рынке строительных услуг.

Предметом деятельности являются:

-строительно-монтажные работы - работы по ремонту кровли, перекрытий,

- специальные работы - работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования: устройство технологических трубопроводов, устройство электроснабжения до 1000 В;

-изоляционные работы: устройство изоляции из рулонных материалов, листовых материалов, цементных растворов, полимерных и эмульсионно-мастичных составов, металлических листов, плит и сыпучих материалов;

- монтаж и демонтаж каркасных конструкций;

-косметический и капитальный ремонт помещений.

Политика в области качества

Наша цель: Повышение конкурентоспособности услуг за счет использования результатов маркетинговых исследований рынка и оценки удовлетворенности потребителей.

Основные принципы деятельности:

1. Постоянное улучшение системы менеджмента качества на основе управления процессами деятельности.

2. Поддержание и развитие внутри предприятия атмосферы взаимного сотрудничества, творчества, ответственности для эффективного выполнения поставленных задач.

3. Развитие информационной системы предприятия. Совершенствование системы учета.

4. Непрерывное улучшение технологии, управления инфраструктурой и модернизация производственного оборудования и вычислительной техники.

5. Поддержание компетентности персонала.

6. Построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с поставщиками.

7. Высшее руководство проводит анализ Политики качества для постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.

Обладая общей правоспособностью. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Внешняя среда деятельности предприятия характеризуется двумя группами факторов: факторами прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относятся: государство; поставщики; потребители; конкуренты. Взаимоотношения предприятия с государством состоят в том, что государство напрямую осуществляет контроль за состоянием и развитием экономики, в частности сектора услуг. ООО «Мастерок» руководствуется в своей деятельности законами и нормативными актами, постановлениями, рекомендациями, требованиями государственных органов власти. Предприятие регулярно отчисляет в бюджеты различных уровней и во внебюджетные фонды налоговые платежи и аналогичные обязательные отчисления.

2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Конкурентная среда

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичные услуги и реализующими их на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий услуги. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние заказчики ее услуг, которые могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающих услуг. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающих услуг состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающие услуги, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию услуг нового типа.

Конкуренты, производящие аналогичные услуги на территории ЧР, у ООО «Мастерок» есть. Среди них основными конкурентами являются: ООО «Волгастроймонтаж», ООО «Стромос», ООО «Изофлекс».

Поставка, закупка, комплектация - важная сфера для деятельности любого предприятия. Каждое предприятие может потерпеть неудачу со своими потребителями, если она не найдет взаимоотношения с поставщиками. Поставщики обладают огромным экономическим потенциалом и значительным влиянием на предприятие-потребителя.

Изучение возможностей поставщиков - важный этап их выбора. Естественно, необходимость в выборе отпадает, если поставщик является единственным или по каким-либо параметрам уникальным.

Поставщики - предприятия, предназначенные для обслуживания строительных организаций. По поставке металла поставщиком ООО «Мастерок» является ООО «Юнона-2», по поставке сантехнике торгово-промышленная компания «Тав», по поставке полипропиленовых труб и фитингов - «Чувашгосснаб»», по поставке отделочных материалов - ООО «Ступени» и многие другие поставщики.

2.2 Формирование стратегических целей и стратегических направлений, развития организации

Стратегическая цель в отличие от тактической и оперативной целей имеет концептуальный характер и не имеет временных и объемных границ.

Для любой организации стратегическая цель может быть сформулирована одинаково. ООО «Мастерок» ставит следующие стратегические цели: а) стратегические - увеличение объема продаж услуг;

б) тактические - значительное (1,5 - 2 раза) повышение качества и надежности строительных услуг;

в) увеличение прибыли

2.3 Определение ключевых факторов успеха

Любая организация, осуществляющая производственно-хозяйственную деятельность всегда имеет определенные преимущества и недостатки по сравнению с конкурентами, функциями в этой же сфере. Для того, чтобы оценить конкурентные позиции организации удобно ориентироваться на ключевые факторы успеха (КФУ) отрасли, которые представляют собой перечень всех факторов успеха, способных вывести любую организацию отрасли на высокий конкурентный уровень

Ключевые факторы успеха (КФУ)

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве

1.1 Обладание секретами производства

1.2 Опыт организации и проведение научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ

1.3 Опыт сотрудничества с научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими организациями

1.4 Использование современных технологий, инноваций

2. КФУ, основанные на производстве

2.1 Месторасположение

2.2 Высокий уровень качества услуг

2.3 Высокий уровень производительности труда

2.4 Высокий уровень фондоотдачи

2.5 Доступность высококвалифицированной рабочей силы

2.6 Низкие издержки производства с соблюдением качества

2.7 Современное оборудование

2.8 Надежные партнеры по бизнесу (поставщики)

3. КФУ, основанные на маркетинге

3.1 Развитый ассортимент услуг

3.2 Рыночное позиционирование

3.3 Гибкая система ценообразования

3.4 Гарантийные высококачественные поставки

3.5 Развитый сервис

3.6 Способность создавать высокоэффективную рекламу

4. КФУ, основанные на организации и управлении

4.1 Хорошо сбалансированная команда управленцев, единомышленников и профессионалов

4.2 Гибкая организационная структура управления

4.3 Совершенная, эффективная система мотивации

4.4 Развитая система управления персоналом

4.5 Способность организации воспринимать инновационные идеи

5. Прочее КФУ

5.1 Репутация организации

5.1 Лидерское положение на рынке

5.3 Доступность финансового капитала

5.4 Весомые партнеры

Для ООО «Мастерок» ключевыми факторами успеха являются:

1. Месторасположение

2. Использование современных технологий.

3. Доступность высококвалифицированной рабочей силы

4. Развитый ассортимент услуг.

5. Надежные партнеры по бизнесу (поставщики)

6. Гибкая система ценообразования

7. Обладание секретами производства

Конкурентоспособность организации и рентабельность ее производственно-хозяйственной деятельности определена рентабельностью конкретного вида продукции. Поэтому основной задачей управления организацией является повышение рентабельности каждого вида продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия развития организации определяется состоянием и тенденцией изменения пяти рыночных элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, используемые технологии.

Итак, базовые стратегии можно разделить на четыре группы:

Стратегия концентрирующего развития (подвержены изменению элементы продукт и рынок)

Стратегия интегрированного развития (подвержены изменению элементы отрасль и положение предприятия в отрасли)

Стратегия диверсифицированного развития

Стратегия центрированной диверсификации (подвержены изменению элементы продукт и рынок)

Стратегия горизонтальной диверсификации (подвержены изменению элементы отрасль и используемые технологии)

Стратегия конгламерантной диверсификации (подвержены изменению все элементы)

Стратегия целенаправленного сокращения (подвержены изменению все элементы)

Предприятие в своем развитии может использовать все четыре группы относительно отдельных стратегических зон хозяйствования и бизнес единиц. По моему мнению, в настоящее время для ООО «Полимерспецмонтаж» приемлемо использовать в своем развитии такие стратегии:

Стратегия развития продукта на основе использования более современных технологий, повышения качества продукции, модификации.

Стратегия вертикальной обратно идущей интеграции (производство комплектующих для собственного производства взамен поставок)