Теории и техники мотивации работников

22

Введение

Человек - уникальное творение природы. Он может не только потреблять ресурсы, как это делают все остальные организмы на нашей планете, но и перерабатывать, преобразовывать их в соответствии со своими потребностями и желаниями. Все, что есть сейчас искусственного, полезного для человека на нашей Земле, все, что позволяет человеку выживать, существовать в более или мене комфортных, оптимальных условиях, все создавалось, создается и будет создаваться человеком, его трудом.

Труд человека - это его некая способность создавать, производить материальные и нематериальные блага.

С другой точки зрения, труд - это некоторые издержки самого человека (умственные или физические), силы, которые затрачиваются при достижении им определенной цели - удовлетворения определенной потребности.

Человек идет на выполнение трудовых действий, на умственные и физические издержки под влиянием мотивов.

Мотив - движущая сила поведения человека или его поступков.

Мотивы очень тесно связаны с личными интересами человека, его потребностями (нужда, физическое или психическое ощущение недостатка в чем - либо).

Цепочка : потребность - интерес - мотив - стимул - цель, это цепь формирования побуждения. Ощущение недостатка в чем - либо, которое имеет определенную направленность. Без побуждения цель не формируется. Цель воспринимается как средство удовлетворения потребности.

Таким образом, человек работает, трудиться, только благодаря побуждению исходя из личных целей. Этот закон действует во всем. В том числе и на производстве, в организациях, предприятиях.

Где есть человек, необходима мотивация, мотивационный менеджмент.

Мотивация в менеджменте - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, процесс побуждения и направления деятельности людей ради определенной цели.

Мотивация - это очень сложный процесс, некое искусство стимулирования труда. Учитывая важность данного элемента управления, понятно, почему развивались и развиваются теории мотивации, которые позволяют наиболее эффективно и качественно мотивировать людей к трудовым подвигам.

Мотивация - это работа управляющего с людьми. Люди - ключевой момент, главная ценность, на которую направляются усилия менеджера. Мотивация, вообще, это совокупность в основном социальных технологий, так как осуществляется исключительно в отношении человека. Социальная организация предприятия , которая состоит из разных людей, с разными выполняемыми функциями, с разными целями и меняющимися потребностями требует знаний и умений менеджера в использовании социальных технологий в мотивации персонала.

Тем более мотивация важна в сфере сервиса, где услуга является неким специфическим продуктом, которая обладает такими свойствами как невозможность хранения, неосязаемость, каждый раз оказывается по-новому и клиент оценивает качество услуги в процессе ее оказания, поэтому качество, наличие постоянных клиентов зависит от работы персонала, который необходимо всегда поддерживать на должном уровне активности при помощи программ мотивации и социальных технологий в мотивации в том числе.

Рассмотрением программ мотивации и социальных технологий мотивации персонала в туристской и гостиничной деятельности мы и займемся в данной контрольной работе.

Цель контрольной работы - ознакомление с различными теориями и техниками мотивации работников, социальных технологий в мотивации, с дальнейшим использованием полученной информации на практике в работе менеджера.

Задачами контрольной работы являются - подбор, анализ и систематизация информации по теме «Социальные технологии мотивации в менеджменте предприятий сферы сервиса».

1. Производственные отношения между работником и организацией

Многие гостиничные и ресторанные предприятия являются более эффективными, чем другие, благодаря созданию «корпоративного духа» По материалам статьи Дронова А.Ю. «Мотивация персонала: любовь и голод правят миром?»/А. Дронов//Современная торговля.-2006.-№11.-С.10-12 или высокого уровня понимания и одобрения целей и задач организации среди ее работников. Вот почему ряд гостиничных цепей в США вкладывает свои усилия и средства в осуществление программ ориентации и обучения новых работников, чтобы возбудить в них чувство гордости за то, что они являются работниками именно этой компании. Серьезное внимание этому вопросу уделяется в таких компаниях, как «Мариотт», «Уэстин». Чем выше значение принадлежности к компании, чем более такое участие само по себе рассматривается служащими как вознаграждение, тем выше тождество целей и задач работника и организации.

Данный принцип деятельности не умаляет значения организационного воздействия. Можно спорить относительно того, что работники в наше время оказываются менее подвержены влиянию и давлению организационных структур, чем это было раньше. Однако внимательное изучение причин успеха японской промышленности позволяет сделать выводы, что верность компании может оказаться важным фактором, способствующим повышению производительности труда. Более того, власть, которой располагает организация, может рассматриваться как некая неуловимая сила, влияющая даже на здоровье национальной экономики в целом.

Примером философии, базирующейся на концепции универсальной ценности мотивации для организации в целом, является теория, известная под названием «План Сканлона» Там же.. В отличие от большинства других теорий, разработанных с учетом традиционных социологических исследований в организациях, «План Скаелона» обобщает эксперименты качественно более высокого уровня, целью которых было изучение развития организаций как структуры, все члены которой объединены между собой благодаря более глубокому вовлечению рядовых сотрудников в решение задач по достижению главных целей и задач организации. Суть этой теории состоит в том, что организация и все ее работники получают преимущества от коллективной заинтересованности, которая, в свою очередь, стимулирует объединенные силы коллектива на достижение целей организации. План позволяет работникам, имеющим различные потребности удовлетворять их вне зависимости от их различий.

Менеджеру необходимо знать, что для индустрии гостеприимства предпочтительней мотивированные работники, что вытекает из результатов исследования Дэвида Лея По материалам Маллинза Л. «Менеджмент и организационное поведение: учебно - практическое пособие»/Л.Маллинз;пер. с англ. Т. Цеханович.- Минск: Новое знание,2003.-1036, с.447. , в котором были проанализированнны критерии подбора кадров среди выпускников колледжей цепями, подготовленных по программам индустрии гостеприимства. Ответственное отношение к делу, энтузиазм и привлекательный внешний вид имели приоритет перед хорошими оценками в учебе, характеристиками с производственной практики, а также наличием дополнительных курсов обучения, прослушанных в период обучения. Такой подход вполне понятен, если учесть, что расходы по повышению квалификации оказываются заметно ниже, чем расходы, связанны со стимулированием производительности труда. Кроме того, клиенты предпочитают иметь дело с обслуживающим персоналом, который хотя и может по неопытности совершить какую - либо незначительную оплошность, но проявляет теплое и искреннее радушие и гостеприимство.

2. Существующая практика и проблемы мотивации

Предприятия и организации индустрии гостеприимства придают большее значение наличию у выпускников мотивации, нежели их способностями. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.

Парадокс существующей ситуации заключается в том, что в предприятиях и организациях индустрии гостеприимства не уделяется такого внимания к мотивации при подборе персонала, уже имеющего опыт работы. Знания в большей степени, чем мотивация, выступают в этом случае в качестве главного критерия.

Большинство мотивационных программ представляют собой компенсационные программы По материалам З.А. Копелюк «Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях торговли и общественного питания: курс лекций»/З.А. Копелюк.-М: Омега - Л, 2006. - 221, с. 14 - 16., построенные на основе включения в них каких - либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как например, присуждения звания лучшего работника за месяц, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков, поощрение за качественное обслуживание, поощрение за поддержание безопасности, даже поощрения за улыбку. С этим связан ряд проблем, которые ограничивают эффективность этих поощрений с течением времени.

Во - первых, организация может иметь такое нечетное число этих программ, что проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти невозможно. А именно эти системы поощрений как раз и требуют постоянного контроля. В большинстве случаев руководство предприятия с течением времени охладевает к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися. Работники начинают рационализировать процесс получения таких поощрений.

Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Более того, подобные «поощрения» становятся нормой, и если по какой - либо причине они вдруг прекращаются, это вызывает разочарование в коллективе.

Если начать разбираться в причинах существования подобной практики, окажется, что в основе лежит низкий уровень мотивации. Для многих работников требуется пряник, чтобы они начали работать.

Наоборот, если мы возьмем за основу идею о том, что большую часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники или, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает.

С точки зрения теории управления, программы поощрения удовлетворяют потребности более низкого порядка. Различные системы мотивации, следовательно, не будут иметь продолжительных результатов, если ими будут компенсировать слабую работу при подборе кадров.

Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников заложен на уровне ориентации, официального назначения и обучения По материалам И.Н. Гарчиковой «Менеджмент: учебник для вузов»/И.Н. Герчикова. М.: ЮНИТИ, 2002 - 502 с, с. 236 - 238.. Известно, что текучесть рабочей силы на многих предприятиях в индустрии гостеприимства не просто высокая в первые месяцы назначения работников. Это вызвано незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающегося несоответствия между представлениями о работе и самой работой. Поскольку считается, что знаниям при подборе кадров оказывается предпочтение перед мотивацией, именно этому компоненту на новом месте работы уделяется слабое внимание.

Новым работникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе - то есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике - то есть задачах компании и ожиданиях ее работников, и продукте - то есть, товаре или комплекте услуг, с которыми компания выходит на рынок.

Прекрасный пример глубокой перестройки личной мотивации и философии организации можно найти в классической статье «Think Strawberries: Everybody Sells» Каз, М. Мотивация труда: трансформация структуры теоретико - методологического знания и когнитивно-ценностный подход/М. Каз//Вопросы экономики. - 2005.№12.-с.82-95.. В этой статье рассказывается, как работники гостиницы мирового класса, утратившие мотивацию из - за непонимания Места , Коллектива, Политики, Продукта, особенно Продукта, однажды осознали сущность своей организации, товаров и услуг, а главное, повысили свой профессиональный уровень. Появился интерес, что в конечном итоге привело к перерождению коллектива, превратившегося в сплоченный и грамотный союз единомышленников.

Поскольку в индустрии гостеприимства ведется решительная борьба с такими проблемами, как низкий уровень мотивации, неплохо помнить, что работники нуждаются как в информации, так и в возможности повышать свое профессиональное мастерство, которое позволило бы им эффективно работать на своем месте. Когда необходимая информация и возможность учиться предоставляются на ранней стадии их карьеры, налицо преимущества, которые дает мотивированная и квалифицированная работа.

3. Способы мотивации труда в организациях

Целесообразно будет рассмотреть способы мотивации труда в организациях. Они объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование Травин В.В. «Менеджмент персонала предприятия: учебно - практическое пособие»/В.В. Травин, В.А. Дятлов.М.: Дело, 2000.-272с. С. 145-147..

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значимым фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз , окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующие направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда По материалам И.Н. Гарчиковой «Менеджмент: учебник для вузов»/И.Н. Герчикова. М.: ЮНИТИ, 2002 - 502 с, с. 123-125. - содержит постановку целей, расширения трудовых функций , обогащения труда, производительную ротацию, применение гибких графиков, улучшения условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличения числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно - технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течении дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда Травин В.В. «Менеджмент персонала предприятия: учебно - практическое пособие»/В.В. Травин, В.А. Дятлов.М.: Дело, 2000.-272с. С. 241-243. - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно - гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства . Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

· Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах,

· Правильно располагать и хранить нужные предметы,

· Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте,

· Постоянная готовность рабочего места к проведению работы,

· Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на сответсвие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

В менеджменте применяют, по крайней мере, 6 способов не денежного стимулирования По материалам статьи Дронова А.Ю. «Мотивация персонала: любовь и голод правят миром?»/А. Дронов//Современная торговля.-2006.-№11.-С.10-12 :

1. одобрение - является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мери Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы «Мери Кэй Косметикс», есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повториться.

Существуют следующие правила менеджеров:

- хвалите сразу,

- хвалите работу человека,

- говорите, что вы довольны и вам приятно от того, что работник это сделал,

- после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

2. Действие - служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

3. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отдельного срока. Такой метод подходит со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объем работы.

4. Запоминание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников - профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

5. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как «IBM», «Digital equipment corp», сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх дает власть, а не только материальные блага. Люди ее любят даже больше, чем деньги.

6. Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствует, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большой отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затрудненно принятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

Участие в прибылях Дашков, ЛП. Организация труда работников торговли: учебник/Л.П. Дашков. М.: Дашков и К, 2006.238, с. 204 - 207..

Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система «участия в прибылях». Сущность системы заключаются в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим в порядке участия в прибылях, не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях участие в прибылях предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

В системе участия в прибылях премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме.

Эта система, как говорилось выше, безусловно хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего - это крупные фирмы.

4. Напутствие менеджеру при мотивации сотрудников

В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей А. Маслоу, теорию ожиданий Врума, Дугласа и Макгрегора, Герцберга и других. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но , усвоив для себя основные положения, необходимо выработать для себя программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании По материалам статьи Дронова А.Ю. «Мотивация персонала: любовь и голод правят миром?»/А. Дронов//Современная торговля.-2006.-№11.-С.10-12 .

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Если работник испытывает скрытую потребность в чем - либо, он будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным доминирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а также понять, какие из них являются доминирующими. Для того при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. Здесь большую помощь может оказать знание Теории потребностей А. Маслоу. Его пирамида потребностей дает достаточно четкое представление об иерархии потребностей. Правильно применив ее, можно определить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Однако не следует забывать, что пирамида потребностей Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные потребности людей. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут проявляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей человека, которые могут принести в дальнейшем реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило , в современных условиях мотивация персонала сводится к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать человека на более производительный труд. Понятие корпоративный дух обычно рассматривается в других разделах теории управления. На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, который влияет на мотивацию сотрудника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание корпоративного духа становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что сознание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации.

Перечисленные выше условия являются необходимыми условиями для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранность высококвалифицированных специалистов , и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разрабатывать специальные меры стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями корпоративного духа и корпоративной культуры. Для руководителя очень важно нарисовать психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходится компании не так дорого, а отдача от него бывает порой очень значительной, так как , помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию корпоративного сознания, что сказывается на производительности труда По материалам И.Н. Гарчиковой «Менеджмент: учебник для вузов»/И.Н. Герчикова. М.: ЮНИТИ, 2002 - 502 с, с.252-254.. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:

- организация питания внутри компании,

- оплата транспортных услуг,

- медицинское обслуживание,

- помощь в получении дополнительного образования,

- программы страхования,

- организация корпоративных пенсионных и сберегательных мероприятий,

- проведение физкультурно - оздоровительных мероприятий,

- организация совместных поездок.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным.

Что касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны:

· Заработная плата,

· Бонусы,

· Участие в прибылях,

· Планы дополнительных выплат,

· Участие в акционерном капитале.

Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

· Обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

· Выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Заключение

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании, коснулись социальных технологий, которые применяются в практике мотивации. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Список литературы

1. Гарчикова И.Н. «Менеджмент: учебник для вузов»/И.Н. Герчикова. М.: ЮНИТИ, 2002 - 502 с.

2. Дашков, ЛП. Организация труда работников торговли: учебник/Л.П. Дашков. М.: Дашков и К, 2006.238 с.

3. Дронов А.Ю. «Мотивация персонала: любовь и голод правят миром?»/А. Дронов//Современная торговля.-2006. №11. C. 10 - 12.

4. Копелюк З.А. «Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях торговли и общественного питания: курс лекций»/З.А. Копелюк. М: Омега - Л, 2006. - 221 с.

5. Каз, М. Мотивация труда: трансформация структуры теоретико - методологического знания и когнитивно-ценностный подход/М. Каз//Вопросы экономики. 2005.№12.-с.82-95.

6. Маллинза Л. «Менеджмент и организационное поведение: учебно - практическое пособие»/Л.Маллинз;пер. с англ. Т. Цеханович.- Минск: Новое знание,2003.-1036.