Кадровая политика

22

Кадровая политика

Введение

Персоналом (кадрами) предприятия называется основной (штатный) состав его работников.

Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

На предприятии различают промышленно-производственный персонал и непромышленный персонал.

К промышленно-производственному персоналу относится работники, занятые в производстве продукции.

Это работники основных, вспомогательных и подсобных подразделений предприятия, а также всех служб и хозяйств, обслуживающих эти подразделения и оказывающих персоналу промышленного производства услуги, связанные с производственной работой.

Персонал непромышленной группы состоит из работников, непосредственно не связанных с производством продукции. Это работники жилищно-коммунальных хозяйств, общественного питания, детских, культурных, оздоровительных учреждений.

В зависимости от выполняемых функций в составе промышленно-производственного персонала выделяют следующие категории:

-- рабочие;

-- специалисты (инженерно-технические работники);

-- служащие;

-- младший обслуживающий персонал (МОП);

-- ученики;

-- охрана,

Каждая категория персонала состоит из работников разных профессий, в рамках которых они разделяются по специальностям.

Профессия характеризует определенный вид работы, требующий особого комплекса знаний и практических навыков, необходимых для ее выполнения.

Внутри профессии различают специальности, требующие дополнительных знаний и навыков для выполнения работы на определенном участке данной отрасли производства.

Под квалификацией понимается совокупность знаний и умение выполнять работы разной сложности на отдельных участках производства. Обязательным элементом квалификации является общеобразовательная и общетехническая подготовка работника наряду с получением производственных навыков по определенной специальности.

К. категории рабочих относится работники, непосредственно участвующие в создании продукции, и лица, обеспечивающие нормальное течение производстве иного процесса. Рабочие, создающие продукцию, -- это основные рабочие. Рабочие, создающие условия для протекания основного производственного процесса, -- это вспомогательные рабочие.

К. инженерно-техническим работникам (специалистам) относятся работники, осуществляющие организацию и управление производством, -- руководители предприятий, цехов, установок, работники функциональных отделов, групп, диспетчерской службы и др.

К служащим относятся работники, выполняющие учетную, отчетную, канцелярскую и хозяйственные работы (бухгалтеры, финансовые работники, работники отдела кадров, статистики, чертежники, машинистки и т. и.)

Младший обслуживающий персонал -- это работники, осуществляющие уборку дворов и служебных помещений предприятия.

Учениками считаются лица, обучающиеся на предприятии в ходе производственного процесса в порядке индивидуального и бригадного обучения.

В состав охраны включаются работники военизированной, вахтерской, сторожевой и пожарной охраны.

В основу классификации кадров положен принцип участия отдельных групп, занятых производственной деятельностью

и характер выполняемых ими работ. Для каждой отрасли народного хозяйства в связи с ее особенностями характерен свой состав работников по категориям.

В связи с разделением труда, появлением новых видов производства, техническим прогрессом возникают новые профессии, а внутри них -- новые специальности. Ликвидируются профессии малоквалифицированного труда, не требующие особой подготовки работников, и возникают новые профессии и специальности, предъявляющие все большие требования к квалификации работающих. Значительное влияние на профессиональный состав кадров оказывает переход экономики на рыночные отношения.

Вошли в практику профессии менеджера, брокера, дилера, работника консалтинговой службы, аудита и т. п.

Большие изменения происходят в использовании производственного персонала.

1. Сущность кадровой политики

Особенности современного состояния газовой отрасли, наличие элементов кризисных явлений становление рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требования к политике управления кадрами ОАО «Газпром». В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления, соответствующая миссии и стратегии Газпрома, стоящим перед ним, его предприятиями и другими структурами конкретным задачам, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала Общества, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия опирается на понятии стратегии предприятия - совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и трудно обратимый характер. Стратегия предприятия отражает его деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнес планов и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием включает товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую, финансово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления. В некоторых случаях отдельно формируется блок стратегии безопасности предприятия, в который включаются намеченные мероприятия по предотвращению нежелательного и не предсказанного течения внешних и внутренних процессов или наступления событий. Обычно документ, содержащий в себе в более или менее или менее подробной форме эти составляющие стратегии, именуется комплексной стратегией предприятия. С точки зрения управления и развития персонала предприятия особенно важным представляются три фрагмента комплексной стратегии предприятия, такие как стратегия качества продукции, инновационная стратегия и технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства. Если избрана стратегия максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых постах с точки зрения реализации качества, а также коллектив в целом должны обладать максимальным профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющими реализовать уровень качества независимо от затрат на возможные сбои. Инновационный фрагмент стратегии предполагающий внедрение более прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники. В целом комплексная стратегия предприятия служит базой для формирования требований к деятельности предприятия в целом, его подразделений и рабочих мест.

2. Многоуровневая аттестация кадров

Одним из основных средств реализации кадровой политики Газпрома являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам Газпрома.

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах.

Целостность системы аттестации, т. е. взаимная увязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

Многоуровневые системы аттестации, т. е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством - от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

Стратегичность, т. е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия и ОАО «Газпром» в целом. В соответствии с принципом многоуровневой системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т. д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе Общества.

Гармоничность взаимодействия системы аттестации с дру-гими подсистемами управления производством в Обществе, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия, Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия.

Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости - внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационных служб на предприятиях и в Управлении кадров и социального развития ОАО «Газпром», а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации. Сбор информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей используются при проведении очередных аттестационных сессий. Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации в ОАО «Газпром». Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и ж руководители, а также предприятия в целом и руководители предприятий, входящих в систему Газпрома. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры используются для аттестации другие: так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления предприятиями газовой промышленности.

Совершенствование аттестационных процессов в ОАО «Газпром» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом и каждого предприятия в отдельности. В настоящее время на предприятиях Общества действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Заметим, что от «качества» этого перевода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.

Предлагается решать эту задачу в соответствии с современной концепцией управленческого ре-инжиниринга, суть которой в данном случае заключается в том, чтобы вместе с коллективом каждого предприятия заново переосмыслить сущность аттестационной деятельности компании. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как целевая и эко-номическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания.

В практически любом бизнесе, в том числе и связанным с удовлетворением базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации. В соответствии с принятой концепцией, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) предусмотрен механизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.

Создание адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики} системы аттестации работников - многоэтапный и разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени задействованы практически все подразделения и персонал компании. Для получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.

В процессе создания САРП выделяют следующие стадии:

* разработка;

* ввод в действие;

* опытная эксплуатация;

* стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов;

* радикальная корректировка;

* реинжиниринг.

Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой) политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

Организация проведения аттестации на предприятиях как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период осуществляется постоянно действующей службой организационно-методической поддержки (СОМП), На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, СОМП также обобщает предложения по корректировке системы аттестации. а в случае необходимости -по ее реинжинирингу.

Для наиболее полной реализации целей создания САРП в ее методическом арсенале предусматриваются средства технико-экономического и социально-психологического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации - от отдельного сотрудника до предприятия в целом и его руководителя.

Большинство предприятий системы Газпрома относятся к. числу социотехнических систем, результативность деятельности которых зависит от взаимодействия работников друг с другом и с достаточно сложной техникой в условиях антропогенного и техногенного риска. Для таких систем решающее значение приобретают эргономические характеристики организации деятельности работников, коллективов и предприятия.

Для правильной организации человеко-машинного взаимодействия необходимо воспитание соответствующей эргономической культуры каждого работника и коллектива. В свою очередь, понятие эргономической (более широко - производственной) культуры опирается на понятие ментальности как индивидуального психологического портрета индивидуума, рассматриваемого с точки зрения общественного континуума. Иными словами, ментальность - это общая для данной социальной группы совокупность черт психологического поведения. Использование и оценка категории ментальности через разграничение социального влияния (со стороны общества, организации, первичного коллектива) и свободного проявления личности имеет весьма важное практическое значение. В зависимости от сложившихся (в обществе, на предприятии, в коллективе) традиций отношения к коллегам, руководству, труду профилактика аварийных ситуаций на предприятиях может строиться двояко: либо по пути разработки инструкций, предписывающих мельчайшие нюансы в действиях персонала, либо через формирование адекватных психических процессов (мышления, мотивации и др.). Можно заметить, что по первому пути идет промышленность США. В России традиционна ориентация, прежде всего, на мотивацию (чувство ответственности, энтузиазм и т, п.) отдельного работника. Очевидно, что следует искать оптимальное сочетание разных направлений. Большую роль здесь должны сыграть имитационные тренажеры и соответствующий тренинг.

В новой системе аттестации предполагаются адаптация и использование в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как оценка производственной эффективности, индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование, заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономических опросников, структурированные тематические дискуссии, математическое и имитационное компьютерное моделирование, разработка тренажеров-имитаторов. Все методы требуют четкого соотнесения с условиями и спецификой работы предприятий, организаций, исполнителей и, при необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации.

В рамках САРП предусматриваются различный уровень и разная глубина тестирования объек-тов аттестации. Если на предприятии имеется развитая социально-психологическая служба, т0 психологический анализ проводится по полной программе. Если такая служба и возможности привлечения специалистов со стороны или из других организаций Общества отсутствуют, то используется сокращенный вариант, в котором большая нагрузка ложится на членов аттестационных комиссий.

Для реализации концепции новой системы аттестации коллективом авторов под руководством В,А, Дятлова разработаны «Методические рекомендации по созданию и организации функционирования многоуровневой системы аттестации руководителей и специалистов предприятий и организаций ОАО «Газпром», проходящие в настоящее время апробацию на пилотных предприятиях Общества.

3. Нормирование и оплата труда

В условиях перехода к рыночным отношениям методические основы нормирования, организации оплаты труда и совершенствования управления практически не претерпели изменений. Вместе с тем новые формы собственности модифицировали организацию этой работы как на уровне предприятий ОАО «Газпром», так и в масштабе Общества в целом.

В настоящее время неизмеримо возросли требования к проведению постоянной работы по обеспечению экономической стабильности, сокращению издержек на выпускаемую продукцию и, в первую очередь, снижение затрат живого и овеществленного труда. В решении этих задач, наряду с совершенствованием структур управления на всех уровнях, эффективной оплатой труда и созданием благоприятных условий работы, первостепенное значение отводится нормированию труда.

В структуре администрации Общества, в составе Департамента по управлению персоналом создано Управление нормирования и оплаты труда, в которое входят отдел нормирования труда, отдел совершенствования управления и организационных структур и отдел оплаты труда. Кроме того, создана Центральная нормативно-исследовательская станция, а также нормативно-исследовательские станции и лаборатории в различных регионах. Создание этих структурных подразделений дает возможность на уровне Газпрома осуществлять единую политику в области организации нормирования труда, совершенствования организационных структур управления производством, форм и систем заработной платы, материального стимулирования, социального обеспечении в основных сферах деятельности Общества.

Свою работу в области нормирования труда Управление начало с укомплектования кадрами нормативных станций и лабораторий, так как по количественному составу эти подразделения малочисленны, и подобрать квалифицированных специалистов в области нормирования труда было нелегко. Ставка была сделана на молодых работников, а для углубления их знаний в этой области была организована учеба в г. Калининграде в Отраслевом научно-исследовательском учебно-тренажерном центре, а также в Учебном центре ОАО «Газпром».

Параллельно с этой работой были подготовлены и утверждены следующие документы, регулирующие взаимодействие структурных подразделений и их основные функции по управлению нормированием труда в Обществе на уровне администрации ОАО «Газпром», предприятий и организаций:

* положение по организации и планированию нормативно-иссле-довательских работ по труду ОАО «Газпром»;

* типовое положение о нормативно-исследовательской станции (лаборатории) организации ОАО «Газпром».

Кроме того, была подготовлена форма внутренней статистической отчетности по нормированию труда, проведен анализ состояния нормирования труда и др. Одновременно с этим начата работа по разработке сборников (подготовлена первая редакция) нормативов численности работников, занятых в добыче газа и обслуживании средств связи. Подготовлен пакет документов по организации и проведению работы по аттестации рабочих мест на предприятиях и в организациях Общества. Продолжалась работа по совершенствованию структуры управления ОАО «Газпром». В результате реструктуризации из состава дочерних предприятий выведено 135 различных организации, в том числе 67 подсобных сельских хозяйств, 34 строительные организации, предприятия строи-индустрии. В муниципальную собственность передана часть организаций жилищно-коммунального хозяйства компании.

Эти преобразования потребовали внесения изменений и в структуру администрации Общества. В настоящее время в ОАО «Газпром» действует четыре основных блока: производственный, маркетинга, финансовый и социальный. Ответственность за работу каждого блока возложена на соответствующего заместители Председателя Правления Общества. Созданы департаменты и управления, которые отвечают за решение ключевых вопросов в области финансов, экономики, бухгалтерского учета и др.

Значительная работа проделана и в области оплаты труда, материального стимулирования и предоставления социальных льгот. Первое, что было сделано в этом направлении, - упорядочение оплаты труда работников, занятых в основных сферах деятельности Газпрома.

В дальнейшем на основе этого документа разработаны и утверждены условия оплаты труда работников, занятых в автомобильном транспорте, связи, строительстве, машиностроении и других видах деятельности Общества. Упорядочены вопросы социальных выплат. С этой целью разработаны и утверждены «Рекомендации по социальному обеспечению работников и неработающих пенсионеров предприятий и организаций ОАО «Газпром». Подготовлены и внедрены целый ряд других документов, касающихся вопросов в этой области.

Вместе с тем остается целый ряд нерешенных проблем, над которыми необходимо продолжать работу специалистам ОАО «Газпром», занятым в этой области, Во-первых, следует определить общественно-приемлемые затраты труда в каждом виде деятельности и, что самое важное, стоимость единицы труда, которые отвечали бы трем критериям - высокой экономической, трудовой и производственной эффективности. Во-вторых, необходим системный подход к исследованию, проектированию и анализу влияния норм на снижение трудоемкости и издержек производства. В-третьих, необходимо изучение и освоение новых подходов к нормированию труда.

Следует продолжить работу по структурной перестройке управления хозяйственной деятельностью Общества. Нужны новые подходы и к совершенствованию системы оплаты труда, так как применяемая Единая тарифная сетка имеет один недостаток - требует принятия дополнительных централизованных управленческих решений в зависимости от изменяющейся экономической ситуации в стране.

Система стимулирования труда должна быть гибкой, давать непосредственный эффект и возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы специалиста.

Реализация этих и других мероприятий явится важным направлением повышения эффективности работы предприятий и организаций ОАО «Газпром».

4. Стратегия подготовки специалистов

Первоочередная проблема в области кадровой политики - подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям. Согласно Концепции, целенаправленная подготовка научных кадров предусматривает:

* подготовку молодых специалистов для научной работы через магистратуру отдельных вузов страны, включая РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина - базовый вуз для подготовки кадров для газовой промышленности;

* подготовку молодых специалистов по новым научным направлениям s вузах тройного подчинения (РАН, Минобразования, ОАО "Газпром");

* создание филиалов кафедр отдельных элитных вузов России (МИФИ, МФТИ и др.) при ведущих НИИ отрасли с ориентацией на получение знаний в области газовой промышленности, что позволит использовать высокий научный потенциал подготовки студентов при решении важнейших задач развития отрасли.

К этим задачам относятся:

· проведение многовариантных анализов и прогнозов развития и размещения предприятий газовой промышленности;

· повышение эффективности поисково-разведочных работ и формирование сырьевой базы отрасли, обеспечивающей реализацию перспективных планов ее развития;

· ввод в эксплуатацию месторождений п-ов Ямал и Гыдан; вовлечение в разработку ресурсов нефти и газа арктического шельфа;

· ввод в эксплуатацию малых месторождений газа;

· рациональное использование запасов низконапорного газа;

· повышение степени извлечения газового конденсата, извлечение остаточных запасов конденсата из истощенных пластов;

· вовлечение в народнохозяйственный оборот нетрадиционных ресурсов газа;

· повышение эффективности, надежности и устойчивости в чрезвычайных ситуациях Единой системы газоснабжения;

· обеспечение энергетической независимости ОАО "Газпром";

· вовлечение в глубокую переработку дополнительных объемов газа и конденсата с получением моторных топлив, синтетических жидких углеводородов и другой продукции;

· расширение областей использования газа, в первую очередь, в качестве моторного топлива транспортных средств и сельскохозяйственной техники;

· снижение техногенного воздействия объектов газовой промышленности на природную среду;

· внедрение газосберегающих технологий на всех этапах от добычи газа до его использования в сфере потребления и ряд других.

Реализация указанных приоритетных целей в рассматриваемый период должна подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. По приведенной в Концеп-ции оценке кадрового обеспечения научно-технической политики, в ближайшие пять лет для отрасли надо подготовить не менее 400 специалистов по новым научным направлениям.

Таблица 1. Ориентировочная потребность дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» в подготовке специалистов по годам.

В таблице 1, приведена ориентировочная потребность научных подразделений ОАО "Газпром" в подготовке специалистов высшей квалификации (СВК). По причинам, связанным с реструктуризацией управления отраслью, некоторые научные организации и подразделения пока не определили свою потребность в кадровом обеспечении, поэтому прогнозные оценки должны рассматриваться как минимальные величины.

Надо отметить, что в 90-е годы решение крупных народохозяйственных задач газовой отрасли происходило на фоне снижения уровня их финансирования. Динамика объемов НИОКР могла бы свидетельствовать о стабилизации финансирования научных исследований в отрасли, хотя и на меньшем, чем в 90-м году уровне (на 25-30%), если бы из-за неплатежей за газ не происходили длительные (до одного года - двух лет) задержки оплаты выполненных работ. Сопоставление уровней среднемесячной зарплаты научных работников в РФ и РАО "Газпром" - также не в пользу научных работников отрасли. Кроме того, очевиден и более низкий уровень их зарплаты по сравнению со средней в отрасли (66,6-34,3 %}. Тем не менее принятые руководством Общества меры по индексации зарплаты и введению доплат за ученые степени способствовали, начиная с 1994 г.. стабилизации научных коллективов. Негативно можно оценить лишь снижение доли работающие СВК в общей численности исследователей (рис. 1),

Для решения сформулированных в Концепции проблем, среди которых много неординарных необходима интенсивная подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям примерно в соотношении 1:4.

Приказами от 18.04.95 г, № 139/к "О мерах по обеспечению научных подразделений РАО "Газпром" кадрами высшей квалификации (докторами и кандидатами наук)" и от 28.01.98г. №8 "Об утверждении "Положения о социальном обеспечении аспирантов и докторантов, работающих и обучающихся в системе РАО "Газпром" руководством Общества обусловлены действенные практические меры, направленные на подготовку кадров высшей квалификации по приоритетным направлениям науки и техники. Приведенные на рис. 2 данные свидетельствуют о возросшем интересе молодежи и специалистов к выполнению диссертационных работ по актуальным проблемам отрасли.

Реализация возложена на организованный при ВНИИгазе Центр подготовки СВК. Контингент этого Центра составляют аспиранты, докторанты и соискатели, которые проходят конкурсный отбор по направлениям предприятий. Численность лиц, направляемых в каждом учебном году, и перечень дочерних обществ и организаций, для которых будет осуществлена целевая подготовка с учетом специальностей, определяются Управлением кадров и социального развития ОАО «Газпром». Конкурсный отбор проводится в форме, позволяющей определить образовательный и профессиональный уровень лиц, допущенных к конкурсу. Из-за финансовых ограничений на число подготовляемых специалистов за счет централизованных средств ОАО "Газпром" специалисты, направленные дочерними обществами в Центр подготовки СВК, после конкурсного отбора будут отрекомендованы в аспирантуру или докторантуру на основе договоров с ВНИИгазом (Центром подготовки СВК) и предприятием с получением отраслевых социальных льгот в пределах утвержденной Председателем Правления ОАО «Газпром» сметы расходов. Это позволит при условии устойчивого финансирования обеспечить подготовку молодых одаренных специалистов по приоритетным научно-техническим проблемам отрасли.

Рисунок 1. Динамика кадровых сдвигов персонала, занятого исследованиями и разработками (в процентах к 1997г)

Рисунок 2. Динамика кадровых сдвигов исследователей с учеными степенями (в процентах от общей численности)

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на конкурентноспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

В ОАО «Газпром» создается гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, финансово-экономических, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в рыночных отношениях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики:

· создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

· интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

· внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

· проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;

· разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

· защита прав и гарантий работников Общества, работа с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

· исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

· подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Разработанная и проводимая руководством Общества кадровая политика существенно расширила сферу деятельности служб управления персоналом отрасли и предопределила их качественное обновление.

Библиографический список

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2003. - 351 с.

2. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 390 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 274 с.

4. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. - М.: Экономика, 2001. - 352 с.

5. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Интел-Синтез, 2003. - 433 с.