Построение организационных структур

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

РЕГИОНАЛЬНАЯ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА

КУРСОВАЯ РАБОТА №1

По дисциплине «Менеджмент»

на тему:

«Построение организационных структур»

Выполнила студентка группы 3МО2

Специальности «Менеджмент организация»

Фатхутдинова В.Р.

Проверил: Зыков О.А

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур управления

1.1 Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры

1.2 Типы структур и их характеристика

1.3 Методы проектирования организационных структур

Глава 2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

2.1 Характеристика конкретной организации

2.2 Характеристика существующей структуры управления

Глава 3. Совершенствование структуры управления организации

Заключение

Литература

Введение

Организационная структура - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации - подразделений, обособившихся в результате разделения труда. Выбранная тема очень актуальна.

Рассмотрение принципиальных положений по формированию организационных структур управления показывает возможность и объективную необходимость моделирования и выбора тех структур, которые по основным характеристикам в большей степени соответствуют тенденциям развития рыночной экономики и менеджмента. Это в значительной степени относится к организационным структурам управления российской экономики. В условиях возрастающей внешней открытости экономики России поиск и использование преимуществ производственно - хозяйственных систем перед зарубежными конкурентами становятся важной управленческой задачей. Такие качества, как гибкость управленческих структур, профессионализм менеджеров, способных действовать в условиях конкуренции, прогрессивность методов взаимодействия с внешними и внутренними партнерами, должны быть свойственны структурам управления нового типа.

Приватизация способствует процессам концентрации частного и долевого капитала, с одной стороны, что отражается на всех элементах системы менеджмента и, естественно, на способах взаимодействия, т.е. на структуре управления.

При формировании новых организационных структур управления следует использовать зарубежный опыт в данной области менеджмента, адаптировав его к российской экономической ситуации переходного периода.(стр 197, 11)

Основная цель курсовой работы изучить построение организационных структур управления. Для этого нужно решить ряд задач:

Теоретические основы формирования организационных структур управления, т.е. дать понятие организационной структуры управления. Рассмотреть типы оргструктур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и другие схемы управления, указать их достоинства и недостатки;

Охарактеризовать конкретную организацию: краткую историческую справку, описать характер выпускаемой продукции или услуги, проанализировать существующую структуру управления;

Обосновать предложения по совершенствованию действующей структуры управления, основные этапы проектирования нового варианта организационной структуры, распределение полномочий и ответственности, корректировать должностные инструкции. Представить новую схему структуры управления.

В качестве иллюстративного материала представить схему организационной структуры действующую, оценку нормы управляемости, алгоритм проектирования.

Глава 1 Теоретические основы формирования организационных структур управления

1.1 Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры

Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, т.е. имеет определенную структуру.

Структура - строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе вызывает изменения свойств элементов, которые подчиняются общим законам развития системы как целого. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы.

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обуславливаю необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность.(с180, 11)

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации - подразделений, обособившихся в результате разделения труда. (С 101,2)

Основными элементами организационной структурой управления (ОСУ) выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, - менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей - потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи - отношения, коммуникации, информация.

Определяющим элементом структуры выступаю связи - отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Прежде всего, отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, поэтому при формировании способа связей между людьми и коллективами, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов - экономических, социальных, психологических. Нужно отметить, что основное внимание уделяется связям, отражающим характер разделения труда.

Выделяю функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные). Если принять во внимание особенности и многогранность связей и отношений управления, становятся понятными сложность категории организационной структуры управления и ее значимость в управлении экономикой.

Целевое назначение организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитее социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначение связана и способность адаптации структуры к изменяющимися условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура - основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления.

Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических структур управления организациями уже в начале ХХ века. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максов Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

· Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

· Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

· Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированности различных задач;

· Формальные обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

· Осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.(с 180-183, 11)

Для выполнения функций управления производством создается управляющая система - аппарат управления.

Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления развитием производства.

На структуру аппарата управления оказывает воздействие следующие факторы:

· Характер производства и его отраслевые особенности: состав производимой продукции, технология изготовления. Масштаб и тип производства, уровень технической оснащенности производства;

· Форма организации управления производством: линейная, линецно-функциональная, матричная;

· Степень соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства;

· Соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

· Соотношения между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);

· Уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда;

· Соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе.(с 338, 4)

1.2 Типы структур и их характеристика

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая.

Линейная структура управления (рисунок 1). Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сам указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Преимущества линейной структуры управления:

· Единство и четкость распорядительства;

· Согласованность действий исполнителей;

· Повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

· Оперативность в принятии решений;

· Получение исполнителями указанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсов;

· Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

· Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, разграничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

· Большая перегрузка информаций, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперативных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления (рисунок 2). Предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Преимущества функциональной структуры управления:

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;



Рисунок 1. Линейная структура управления

Рисунок 2. Функциональная структура управления

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура

Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К числу недостатков можно отнести:

· Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· Длительную процедуру принятия решений;

· Иерархию в структуре взаимоотношений;

· Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

· Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания и выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

· Дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

· Нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Линейно-функциональная структура управления (штабное управление) (рисунок 3).

Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

В линейно-функциональных структурах управления, используемых в большинстве американских компаний, можно отметить следующие слабые стороны:

Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

Чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

Матричная структура управления (рисунок 4)(функционально-временно-целевая). Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

· Подбор и назначение руководителя программы, его заместителей по отдельным подсистемам с соответствии со структурой программы;

· Определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

· Организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных целей программы.

Руководитель программы работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.

Преимущества матричной системы управления:

Значительная активация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделении). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу деятельности по ускоренному техническому совершенствования производства.

Матричная структура позволяет:

· Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями;

· Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

· Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;

· Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;

· Организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в системе управления;

· Применять современные методы управления;

Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшении стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.

Матричные структуры управления получили широкое применение и развитие, прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных фирмах и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

Проектная структура управления предполагает:

· Обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;

· Усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;

· Укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений.

Наиболее широко проектная структура управления используется в фирмах аэрокосмической, химической, электронной, фармацевтической промышленности и тяжелого машиностроения. К середине 80-х годов матричные формы управления внедрили такие фирмы США, как «ИБМ», «Дженерал электрик», «Ханиуэл», «Американ цианамид», «Тексас инструментс», «Катерпиллар трэктор», «ИИТ», «ЗМ», «Монсанто кемикл», «Нэшнл кэш реджистер», англо-голландская фирма «Юниливер».(342-344)

Проектная структура управления используется также в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях, крупных госпиталях и научных центрах.

Рассмотрим матричную форму координации работ по проектам. Под проектом понимается определенный комплекс работ, которые требуют участия десятков промышленных фирм и создания централизованной системы управления. При матричной форме по проектам:

Функциональные подразделения продолжают играть свою прежнюю роль;

Для успешного выполнения каждого проекта создается координационная группа, согласовывающая деятельность специалистов нескольких функциональных подразделений, принимающих участие в работах по проекту. Во главе такой группы стоит координатор, который обеспечивает координацию работ по проекту в соответствии с планом работ, составленном с учетом установленного времени, уровня издержек производства и качества выполнения производственных операций;

Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, однако они периодически встречаются для обмена информацией и поддержания деловых контактов;

При выполнении небольших проектов в координационные группы выделяются специалисты функциональных подразделений, непосредственно участвующие в осуществлении работ по проекту. При выполнении крупных и сложных проектов в состав группы включаются заместители управляющих функциональными подразделениями, которые одновременно с участием в составе группы осуществляют координацию работ по проекту в рамках своего функционального подразделения.

В функции координатора проекта входит:

· Согласование намечаемого хода работы по проекту с управляющими функциональными подразделениями;

· Координация действий, связанных с выделением необходимых производственных, материальных и трудовых ресурсов;

· Поиск дополнительных ресурсов;

· Принятие всех необходимых мер (административных, поощрительных) для выполнения проекта;

· Информация вышестоящих руководителей о ходе выполнения работ.

Проблемно-целевая структура управления зависит: от типа производства (массовое, серийное, единичное), масштабов производства, направлений специализации производства (предметное, подетальное), числа и характера осуществляемых программ.

Поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий (заводов), производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из специалистов функциональных подразделений, вовлекаемых в активную деятельность по выполнению возможностей повышения эффективности производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.

Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предлагаемых работ.

В крупных промышленных фирмах США в составе высшей администрации создаются целевые группы, занимающиеся разработкой долгосрочных перспектив развития фирмы. Такие группы называют группами развития, они подчиняются вице-президенту фирмы; их цель - разработка и уточнение главных направления и развития фирмы.

В некоторых фирмах целевые группы создаются для разработки конкретных организационных или технических вопросов. Например, в фирме «Тексас инструментас» в Хьюстоне была создана группа для разработки рекомендации по улучшению системы технического контроля за качеством выпускаемой продукции. В нее вошли представители функциональных подразделений, специалисты, занимающиеся проектированием и разработкой контрольно-измерительного оборудования, применяемого в системе технического контроля, а также специалисты, работающие с этим оборудованием. В результате было создано новое поколение контрольно- измерительных приборов, позволивших значительно улучшит, функционирование системы технического контроля.

Целевые группы могут создаваться для решения разнообразных задач, в частности:

· Определения тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию и разработки маркетинговых программ;

· Разработки проблем использования отходов производства, загрязняющих внешнюю среду;

· Выявления возможностей улучшения функционирования управленческого аппарата;

· Повышение качества выпускаемой продукции (кружки качества);

· Подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;

· Активизации творческих усилий специалистов на создание и внедрение качественно новой продукции или принципиальное повышение качества выпускаемой продукции, что может потребовать технической перестройки производства, обеспечивающей одновременно повышение производительности труда и снижение издержек производства. Такие целевые группы именуются новаторскими. В их состав входят ведущие инженеры, изобретатели и рационализаторы производства. Им предоставляется возможность быстрого внедрения в производство новых опытно-конструкторских разработок и изобретений, за что участники группы получают не только моральные, но и высокое материальное вознаграждение и поощрение. Обычно инженеры, предлагающие принципиально новые идеи, получают возможность в рамках целевых групп заниматься их ускоренной разработкой и на определенный период освобождается от выполнения других служебных обязанностей.(с344-346, 11)

В современных условиях наибольшее распространение в американских крупных промышленных фирмах получила организационная структура управления , основанная на групповом подходе. Такой подход предполагает создание группы (команды) специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб и которой предоставляются необходимые ресурсы и ставится цель обеспечить выполнение конкретной задачи.

Проблемно-групповой подход способствует повышению эффективности производства, поскольку объединяет усилия работников разных специальностей для достижения конкретной цели. Например, проблемно-групповой подход был использован фирмой «Форд» при разработке одного из самых популярных автомобилей последних лет - «Таурус».

Подсчитано, что принцип формирования целевых команд позволяет сократить число уровней и число работников аппарата управления на 35%.

Таким образом, матричные структуры проблемно-целевого и программно целевого управления:

· Призвана способствовать решению сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупной фирмы;

· Дают возможность сконцентрировать внимание на повышение эффективности использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов в рамках крупного промышленного комплекса, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой заводов;

· Обеспечивает сосредоточение усилий фирмы на выполнении сложных комплексных работ, что стало возможным благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой промышленной фирме внутрифирменный информационно-вычислительной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и текстовой информации.(с 346-347, 4)

Отделенческая структура управления (по производственным отделениям, дивизиональная). Использует элементы программно-целевого управления. На руководителя производственного отделения возлагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля, в частности: определение основных показателей плана своих заводов с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможностей расширения сбыта продукции, совершенствование систем сбыта; за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали).

В обязанности управляющего производственным отделением входит:

· Тщательная подготовка производства;

· Рациональная организация труда;

· Оптимальное использование сырья, материалов, энергии;

· обеспечение полной загрузки производственных мощностей (оборудования);

· улучшение качества выполняемых операций;

· контроль за исполнением обязанностей подчиненными ему работниками.

Руководитель производственного отделения обязан обеспечить наиболее полное использование имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов для достижения результатов с наименьшими издержками производства при высоком качестве выпускаемой продукции.(с 349, 4)

1.3 Методы проектирования организационных структур

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

1. разделение по функциям

2. разделение по производимой продукции

3. разделение по группам потребителей

4. разделение по этапам производства

5. разделение по рабочим сменам.

6. разделение по географическому положению.

7. комбинированное разделение.

1. Метод разделения по функциям - это формирование управленческой единицы, осуществляемое по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровни всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы. Отделы и службы управления разделяются на следующие отдельные главные группы: технически, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива.

Преимущества метода разделения по функциям следующие:

Выделение относительной важности каждой управленческой функции;

Высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода являются:

Усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;

Затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;

Расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

2. Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т.д., но независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений.

Основные преимущества этого метода - это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации. Недостатки метода следующие:

· Независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;

· Не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;

· Узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление различными функциями единицы.

3. Метод разделения по группам потребителей. Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Этот метод применяется для формирования управленческих подразделений. Которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т.д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих групп, невозможность использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.

4. Метод разделения по этапам производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа. Здесь достигается высокая степень непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относят затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимонезависимости этапов друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы усложняет для него управление всеми функциями.

5. Метод разделения по рабочим сменам. На большинстве производственных предприятиях применяется сменная работа. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Этот метод используется при организации управления производством.

6. Метод разделения по географическому положению. Административное разделение и распределение работ осуществляется, исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию центральной администрации.

К преимуществам этого метода относят:

· Организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;

· Слаженность и быстрота работы филиала;

· Отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств;

· Способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

7. Метод комбинированного разделения. По мере укрупнения организации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. Например, одновременно с использованием метода разделения по этапам производства такие функции, как финансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия. (с 180-184, 6)

Глава 2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

2.1 Характеристика конкретной организации

В практической части будет проведен анализ предприятии ОАО «Уфимская кожгалантерейная фабрика».

С момента своего создания 1940 года предприятие выпускает кожгалантерейные изделия. Во время войны на базе эвакуированного шорного цеха Москожкомбината, выпускалась шорно-седельная продукция. В 1961 году сельхозупряж была снята с плана и фабрика стала чисто кожгалантерейным производством с объемом валовой продукции 3209 тысяч рублей.

В 1966 году Уфимская кожгалантерейная фабрика была передана в подчинение Главному Управлению кожгалантерейной промышленности МЛП РСФСР. В то время работало 527 человек, и специализировались на выпуске сумок, портфелей, папок, перчаток, рукавиц, были в ассортименте ремни, портмоне, кошельки.

В годы 1Х пятилетки выпуск валовой продукции в оптовых ценах возрос с 5602 тыс. руб. в 1971 году до 8626 тыс. руб., в 1975 году выпуск сумок доведен до 4358тыс. штук, портфелей и ранцев до 532 тыс. штук, перчаток до 365,5 тыс.пар.

Росли объемы выпускаемой продукции, росли требования к качеству изделий и фабрике, стало тесно на старых площадях, не соответствующим экономическим требованиям. Выпуск товарной продукции в розничных ценах в 1989 году достиг 19000 тыс. рублей.

В мае 1990 года фабрика перебазировалась в новое здание, состоящее из четырехэтажного производственного корпуса и восьмиэтажного АБК, расположенного по улице Рязанская 1. Общая площадь фабрики 0,83 га. Полезная производственная площадь 6686 кв.метров. Общая площадь застройки производственного корпуса - 1754кв. метров. Общая площадь застройки АБК - 1269 кв. метров.

В 1992-1993 производство легкой промышленности было направлено на увеличение товаров массового потребления в натуральном выражении и получение максимальной прибыли. На фабрике на этот период достигнуты темпы по этим показателям соответственно 106 и 101%. Резко возросла прибыль с 5млн.руб в 1991 году до 45 млн.руб в 1992 году. А в 1993 году получено 345 млн.руб. прибыли.

1993-1996 гг. были тяжелыми для фабрики. Снизились объемы производства.

Начиная с 1997г. На предприятии прекратился спад производства, удалось добиться роста объемов производства на 131,7% к уровню 1996 года.

1998 год фабрика проработала стабильно с улучшенными финансово-экономическими показателями. Выпущено товарной продукции в оптовых ценах на сумму 5332 тыс.руб с ростом к 1997г. На 101,4%. Реализовано продукции за 1998год на сумму 8,7 млн.руб. с ростом к прошлому году на 187%. От реализации продукции получена прибыль в сумме 1054 тыс.руб.

Предприятие продолжает работу по совершенствованию ассортимента выпускаемой продукции с использованием современных материалов и фурнитуры.

В 1998 г. Разработали и выпустили около 130 новых моделей.

По итогам работы 1998 года Кабинет Министров Республики Башкортостан выразил благодарность Хамидуллиной Н.Н. за обеспечение стабильно устойчивой работы предприятия.

В 1999 году предприятие продолжало увеличивать объемы производства и реализации продукции. Рост объемов производства составил 193%.

В 2000 году ОАО «УКФ» работала стабильно, с улучшенными финансово-экономическими показателями в режиме полной рабочей недели.

В 2000 г. Фабрика увеличила объем производства по сравнению с 1999 годом на 46%. Индекс физического объема составил 110%.

Объем реализации - 129% к уровню 1999 года. Получен балансовая прибыль 3,5 млн.руб.

За 2000 г. Начислено налогов в бюджетные и внебюджетные фонды в сумме 7,1 млн.руб., уплачено - 8,1 млн.руб, что составляет 118,9% от начисленной суммы.

По итогам работы 1-го квартала 2001 года среди предприятий легкой промышленности РБ фабрика награждена Кабинетом Министров РБ переходящим Кубком и Дипломом.

В течение года фабрика приняла участие в 12 оптово-розничных выставках, где была награждена дипломами и грамотами за широкий ассортимент и качество выпускаемой продукции.

В сентябре 2000 г. Фабрика участвовала в Федеральной оптовой ярмарке «Галантерея - 2001», где получила Диплом победителя конкурса «Лучший отечественный товар».

На 5-ой юбилейной выставке-ярмарке «Регионы России - 2000» фабрика была награждена Дипломом. Были отмечены на этой выставке сумка женская, портфель мужской Дипломом 3-ей степени победителя конкурса «Лучший отечественный товар». Генеральному директору фабрики вручена медаль лауреата Всероссийского Выставочного Центра «НАДЕЖНОСТЬ, КАЧЕСТВО, ПАРТНЕРСТВО».

В ноябре 2000 года предприятие участвовало в днях экономики Республики Башкортостан в Турции, проводимой в рамках выставки «Экспортные возможности России - 2000 год», где была награждена Дипломом за активное участие в Российской национальной выставке и представленные наукоемкие и конкурентоспособные экспонаты и технологии.

В июле 2000 и 2001 года принимала участие в татаро-башкирском празднике «Сабантуй - 2001», проходившем в г. Москве.

Таблица 1-Технико-экономические показатели ОАО «УКФ

Показатели	2002	2003	2004	Источник
	начало	конец	начало	конец	начало	конец
Выручка от реализации	24149,2	23826	32024	24149,1	42166	32024	Ф №2
Себестоимость	19369,4	19065,7	29711	19369,4	36954	29711	Ф №2
Валовая прибыль	2313,1	4616,2	2313,1	4616,2	5212	2313	Ф №2
Чистая прибыль	2122233	212233	248004	212233	2303	248	Ф №2
Ср.год.ст-ть оборотных средств	6157	7663	8991,1	7638	7637	12409	Ф№1 разд1
Ср.год.ст-ть основных средств	12862,8	13943	12615	13252	13252	13647	Ф №1разд2
Средняя численность	188	188	192	192	211	211
Фондоотдача	1,25	1,24	1,1	1,25	3,2	2,3
Коэффициент оборачиваемости	3,9	3,1	3,6	3,2	5,5	2,6
Производительность	128,5	126,7	166,8	125,8	200	152
Рентабельность продаж %	9,6	19,3	7,2	19,1	12,4	7,2
Рентабельность затрат	11,9	24,2	7,8	24	14,1	7,8
Фондовооруженность	68,4	74,2	65,7	69	63	64,7
Затраты на 1руб. реализуемой продукции	0,80	0,80	0,92	0,80	0,88	0,93

2.2 Характеристика существующей структуры управления

Рассмотрим организационную структуру ОАО «Уфимской кожгалантерейной фабрики» (сокращенно УКФ).

Совет директоров в составе 7 человек осуществляет общее руководство деятельностью Общества. Структура управления предприятия является линейно-функциональной, которая представлена на рисунке 5.

Совет директоров, который состоит из:

1. Хамидуллина Н.Н - генеральный директор фабрики

2. Кетурко В.Н. - главный бухгалтер фабрики

3. Соколова В.Г. - заместитель директора

4. Шмельков В.В. - представитель государства

5. Майорова Г.Л. - представитель государства

6. Нурмухаметов М.Г. - ООО «КЦ Дюртюлинский промышленный комбинат

7. Нурмухаметов Р.Г. - ООО «КЦ Дюртюлинский промышленный комбинат

На предприятии действуют такие документы как «Устав предприятия» и должностные инструкции, которые приведены в приложении.

Организационная структура управления ОАО «УКФ

Глава 3. Совершенствование структуры управления организации

Общая тенденция в совершенствовании оргструктур состоит в необходимости перехода от линейно - функциональных к дивизиональным структурам управления.

Любую перестройку структуры необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограниченных ресурсах и сроках. Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства. Способность быстро реагировать на изменения спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.

Задача проектирования и преобразования организационной структуры является сложной и труднопрограммируемой. Поэтому при проектировании оргструктур весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения. К числу основных принципов относятся:

1. структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок и покупателя, а не выполнения функций.

2. базовыми блоками любой оргструктур должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.

1. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.

2. Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.

3. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа оргструктур управления, и ее формирования, является норма управляемости.

Норма управляемости - это допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. (с 186-187, 6).

Рассмотрим организационную структуру ОАО «УКФ». Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет исполнительный орган - Генеральный директор. В его подчинении находятся достаточно много людей. Генеральному директору подчиняются замдиректора по качеству, который выполняет свои обязанности согласно должностной инструкции. В управлении зам директора качества находятся почти все звенья руководства, исключая главного бухгалтера, секретаря и юриста. У всех руководителей отделов есть исполнители, которые успешно выполняют свои задачи. На функциональном уровне 13 связей. На линейном уровне у главного бухгалтера 2 связи. У замдиректора по снабжению в подчинении находятся 4 человека. У замдиректора по сбыту 4 человека. В техническом отделе технолог и конструктор. Начальнику цеха подчиняются 8 человек.

Начальник экспериментального цеха исполняет обязанности маркетолога, также в его подчинении находятся 4 модельера и мастера-швеи 6 человек. Также он должен координировать работу пошивочного цеха, раскройного. Исполнять обязанности специалиста по маркетингу не остается времени, или ему нужно оставить обязанности начальника экспериментального цеха и делать работу маркетолога. В общем, на принятие решений начальник тратит 11 часов, а действительный фонд рабочего времени 8 часов. А от принятия решения специалиста по маркетингу зависит многое.

Значит нужно ввести отдельную должность специалиста по маркетингу, который будет полностью посвящать свой рабочий день своим делам. На фабрике многие рабочие - это молодые коммуникабельные девушки, большинство с высшим и средне специальным образованием. Из их числа можно взять работника, который бы справился с должностью маркетолога, которая будет проходить дополнительно курсы маркетолога в соответствующем учебном заведении за счет предприятия. Специалист по маркетингу будет работать под присмотром начальника экспериментального цеха, который ранее исполнял эту должность.

Его место нужно разместить рядом с начальником экспериментального цеха, так как маркетолог должен изучать потребности покупателей, сегменты рынка и передать результаты модельерам, которые будут разрабатывать новые модели, соответствующие потребностям покупателей.

В условиях рыночной экономики одной из первоочередных задач предприятий легкой промышленности является увеличение выпуска продукции расширение ассортимента, повышение качества и снижением себестоимости, на основе всестороннего изучения потребностей и спроса населения. Поэтому маркетинговые исследования играют ведущую роль при планировании выпускаемого ассортимента.

Так как маркетолог проводит исследования и занимается переработкой полученной информации, то ему нужно на рабочем столе поставить компьютер и соответствующую оргтехнику.

На приобретение оргтехники затрачено будет 40000рублей.

Заработную плату назначить следующим образом:

Оклад 4000 рублей + премия 40%(1600руб.)+УК(840руб.)=6440руб. У фабрики будут затраты на оплату ЕСН 26,8% т.е. 1726рублей. В итоге на зарплату уйдет 6440+1726=8166 рублей в месяц.

На фабрике в настоящее время расширяется площадь дополнительного цеха, который будет расположен напротив экспериментального участка. В новом цехе будут производиться изделия из натуральной кожи, и ассортимент будет расширен, например, планируется пошив чехлов для сотовых телефонов, модные молодежные ремни, т.е. аксессуары, мелкая кожгалантерея высокого качества, так как будут пошивщики высшего разряда - выпускники колледжей. Чтобы реализовать новую продукцию, нужна будет реклама, поиск сегментов, это задача специалиста по маркетингу.

Рекламные акции будут проводиться на различных ярмарках и выставках, которые проходят в республике и в РФ.

То есть специалист по маркетингу должен выполнять свои обязанности согласно должностной инструкции, которая приведена в приложении. Специалист по маркетингу будет подчиняться генеральному директору.

Затраты предприятия на новую должность небольшие, они могут окупиться, за счет высокой реализации товаров, так как зарплата будет начисляться повременная согласно штатному расписанию и тарифной сетке.

Организационная структура управления после преобразованийЗаключение

В заключение можно отметить, что важнейшей формой организации фирмы является организационная структура управления.

Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура управления должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Так как периодически планы и стратегии меняются, то и структура управления требует адекватных изменений. В условиях усложняющегося экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это, прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации.