Информационное обеспечение в процессе управления

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

ПЛАН

Hayчный метод управления.

Схема информационной системы.

Управленческий цикл.

Управленческая информация и закономерности ее движения.

Особенности обмена письменной информацией.

Собрание и совещание как форма обмена управленческой информацией.

Организация деловых бесед.

Список литературы.

1. НАУЧНЫЙ МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ

Ни одна организация никак не может осуществлять свою деятельность без информации. В процессе нормального функционирования организации, управления ею в различного рода информации нуждаются все ее работники, от простого рабочего или служащего до директора. В данном реферате рассматриваются различные виды информации, пути ее передачи и многое другое.

Исследуются два трансформационных процесса:

материальные процессы;

информационные процессы, в которых управление рассматрива-тся как информационное воздействие.

Эти два процесса отражают две стороны управления:

содержимое;

форма или метод изучения процесса. '

Содержательной стороной процесса занимаются прикладные науки, а формой процесса управления занимаются управленческие науки -- менеджмент.

Информационные процессы являются не самоцелью, они призваны в конечном итоге управлять материальными потоками, взаимодействием материальных и информационных потоков

2. СХЕМА ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

Теория и направление управления.

3. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ

Управленческий цикл содержит в себе четыре функции, -- это планирование, организация, мотивация, контроль. Данные функции охватывают все виды управленческой деятельности по созданию материальных ценностей, финансированию, маркетингу и т. д.

Планирование. Эта функция представляет собой по существу процесс подготовки решений. Этапы планирования:

а) постановка целей;

б) определение исходных предпосылок;

в) выявление альтернатив;

г) выбор наилучшей альтернативы;

д) ввод и исполнение плана.

Организация. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Это прежде всего оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская деятельность протекает на фоне проявления вполне конкретных структур предприятия.

Мотивация. После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются: а) стимулирование, т. е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование); б) собственно мотивирование, т. е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к % труду. Главными здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворения от трудовой деятельности. Менеджер, чтоб успешно осуществить эту функцию управления, должен быть компетентен в различных аспектах коммуникации, он обязан развивать у себя соответствующие умения и навыки.

Контроль. Эта функция, как говорил Г. Файоль, «состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управления». Другими словами, контроль -- это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

Круговорот управленческого цикла. Как известно, менеджер постоянно занят осуществлением управленческих функций. Если он хочет обеспечить будущее своему предприятию (организации), ему надо no-серьезному включаться во все детали управления. И начинать нужно с планирования. Каждый профессионал планирует свою работу:

управляющий с карандашом в руках и с обычной канцелярскойрезинкой проводит многие часы над бюджетом;

продавец тщательно обдумывает свой процесс общения с покупателями;

плотник, прежде чем сделать надрез на куске дерева, производит разметку. Он следует мудрому совету: «Семь раз отмерь, одинраз отрежь».

Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены для целенаправленной деятельности. Они должны иметь четкую линию поведения и понимать, что их ждет впереди. Работники тянутся к детальному осознанию своей работы, они открываются для делового контроля своих производственных операций. Отсюда необходимость в контроле. Он включает: а) простой и понятный план деятельности; б) эффективные и ненавязчивые методы контроля; в) обратную связь, т. е. надежную информацию о прогрессе в работе; г) корректирующие действия.

Довольно часто коррекция обеспечивается без каких-либо усилий: подчиненному достаточно услышать от руководителя какую-либо побудительную фразу или даже слово: «Так держать!» «Будь внимательней!» «Хорошо!» и т. д. Все это воздействует на эмоциональную сферу работника. Реакция работника здесь мгновенная. Значительно труднее осуществлять коррекцию, если приходится обращаться к организационным факторам. Скажем, работник уяснил суть своей деятельности, включился в работу, но успеха не последовало. Проблема мосостоять в том, что работы оказалось больше, чем ожидалось. Здесь требуется известная перегруппировка усилий, а может быть и соответствующая помощь. Иногда возникает необходимость введения изменений в планирование.

Как видно, все четыре функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) находятся в определенном круговороте. Они взаимно связаны и взаимообусловленны: ни одно звено из этой цепи не выкинешь.

Ключевые проблемы:

а) деятельность менеджера заключена в четырех основных функциях (планирование, организация, мотивация, контроль). Любые иныевиды деятельности работают на эти ключевые функции, отличающиеменеджера от других лиц бизнеса;

б) поскольку менеджер достигает целей организации с помощьюсвоих подчиненных, то функция мотивации сегодня является самой

существенной;

в) цели организации могут быть достигнуты только при условии хорошо налаженной обратной связи, т. е. при осуществлении надежного контроля. Однако контроль -- это не опека. Эффективный контроль -- это совет, помощь, своевременная подсказка, поощрение, одобрение и т. д. Контроль не несет в себе возмездия за упущения;

г) все основные функции менеджмента цементируются действиями менеджера по принятию решения. Эффективные решения, подчеркивает американский теоретик менеджмента К. Киллен -- «залог существования коммерческого предприятия». Они являются существенным элементом каждой из рассмотренных выше четырех функций управления.

'В АСУ можно выделить две основных подсистемы:

Функциональную, выполняющую функции, связанные с управлением производства;

Обеспечивающую, выполняющую собственные процессы (математическое и программное обеспечение).

4. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ И ЗАКОНОМЕРНОСТИ ЕЕ ДВИЖЕНИЯ

Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о процессах, протекающих внутри фирмы, и в ее окружении, которые служат основой принятия управленческих решений.

Информация может быть классифицирована по ряду позиций, в частности:

по назначению (одноцелевая связана с решением одной конкретной проблемы; многоцелевая используется при решении нескольких самых разнообразных проблем);

по возможности хранения (фиксируемая информация может храниться практически бесконечно, не подвергаясь при этом искажению чему свидетели наскальные надписи и рисунки; не фиксируемая информация используется в момент получения; она также может храниться некоторое время, но при этом постепенно искажается и исчезает);

по степени готовности для использования (первичная информация представляет собой совокупность полученных непосредственноиз источника несистематизированных данных, содержащих много лишнего и ненужного; промежуточная информация состоит из сведений,прошедших через процесс предварительной «очистки» и систематизации, позволяющей решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего применения; конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решения);

по полноте информация бывает частичной или комплексной (последняя дает всесторонние исчерпывающие сведения об объекте ивозможность непосредственно принимать любые решения; перваяна практике может использоваться только в совокупности с другойинформацией);

по степени надежности информацию можно разделить на достоверную и вероятностную (вероятностный характер может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от существующего источника надежные сведения, поскольку имеющиеся методы непозволяют этого сделать; неизбежными искажениями при их передаче, особенно в условиях иерархии управленческой структуры; заведомым распространением изначально ложных сведений).

Специфической формой такого рода управленческой информации являются слухи. Они представляют собой продукт творчества коллектива, пытающегося объяснить сложную, эмоционально значимую для него ситуацию при отсутствии или недостатке официальных сведений. При этом исходная версия, кочуя от одного члена коллектива к другому, дополняется и корректируется до тех пор, пока не сформируется вариант, в целом устраивающий большинство. Достоверность этого варианта зависит не только от истинности исходного, но и от потребностей и ожиданий аудитории, а поэтому может колебаться в диапазоне от 0 до 80-90%.

Поскольку люди в основном склонны считать, что слухи исходят из источников, заслуживающих доверия, руководство фирм часто пользуется этим обстоятельством, распространяя с их помощью сведения, которые по тем или иным причинам не могут быть преданы официальной огласке. В то же время необходимо иметь в виду, что доверием к слухам пользуются и участники конфликтов, желающие недобросовестными методами склонить окружающих на свою сторону.

Информация может быть также классифицирована по объему, источникам, возрасту, способам передачи и распространения (о последних в данной теме мы будем говорить специально).

Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный менеджер тратит на обмен информацией, происходящий В процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров, приема

посетителей, составления и чтения различных документов и т. п. И это --жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, техниче ского, технологического развития любой фирмы. В таких условиях обладание информацией означает обладание реальной властью, поэтому лица, причастные к ней, часто стремятся ее утаивать, чтобы впоследствии на ней спекулировать -- ведь нехватка информации дезориентирует любую хозяйственную деятельность. Правда, точно так же ее дезориентирует и избыток информации, поэтому всегда необходимо уметь отделить нужную информацию от ненужной, полезную от бесполезной.

Движение информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов. На первом происходит ее отбор, который может быть случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным, произвольным или основывающимся на определенных критериях и т. п.

На втором этапе отобранная информация кодируется, то есть облекается в ту форму, в какой она будет доступна и понятна получателю, например, письменную, табличную, графическую, звуковую, символическую и т. п., и соответственно этому подбирается подходящий способ ее передачи -- устный, письменный, с помощью различного рода искусственных сигналов, условных знаков. Считается, что при передаче информации, особенно важной, не стоит ограничиваться одним каналом -- сообщения ло возможности лучше дублировать, не злоупотребляя, однако, составлением по каждому поводу документов, иначе поток бумаг может «захлестнуть».

На третьем этапе происходит передача информации, а на верхнем -- ее получение, восприятие получателем, декодирование, то есть расшифровка, и осмысление.

Отправитель любой информации всегда ждет, что получатель каким-то образом на нее отреагирует и донесет до него эту реакцию, иными словами, установит с ним обратную связь. Таким образом, обратная связь --есть сигнал, направляемый получателем информации отправителю, в котором подтверждается факт получения сообщения и характеризуется степень понимания (или непонимания) содержащейся в нем информации.

В идеале обратная связь должна быть сознательной, а поэтому планироваться заранее, облекаться в оптимальную форму, соответствующую ситуации, возможности восприятия партнером (а не собственному удобству), устанавливаться без промедления, в ответ на конкретный сигнал (особенно, если о ней просят) и характеризоваться доброжелательностью. Сигналами сознательной обратной связи при устной передаче информации бывают уточнение, перефраз, обобщение, выражение чувства. Поскольку такие сигналы могут быть достаточно слабыми, то за реакцией партнеров нужно внимательно наблюдать.

Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена информацией и хотя бы частично избежать ее потерь и помех, искажающих ее смысл.

К таким помехам прежде всего относятся стереотипы, тс есть устойчивые мнения по поводу людей и ситуаций, позволяющие судить о них по ассоциации. Пристрастием к стереотипам может страдать как отправитель информации, так и ее получатель, поэтому при осуществлении коммуникаций необходимо удостовериться в реальном понимании партнерами сути проблемы, а не ограничиваться традиционным вопросом «как поняли?»

Зачастую информация искажается вследствие того, что отправитель и получатель имеют разный статус, положение, предвзято относятся друг к другу или к тому, о чем или о ком идет речь. Конечно, подобный подход до добра не доводит, и его нужно решительно преодолевать, критически, но сообщение может не восприниматься из-за отсутствия интереса к нему, непонимания его важности. Этот интерес доводит до сведения партнера выгоды, которые он может иметь, отнесясь к информации должным образом, и потери, связанные с ее игнорированием.

Препятствием к обмену информацией могут служить и «технические неполадки». К ним прежде всего относится разное понимание символов, с помощью которых информация передается, вызванное различиями в образовании, специальности, квалификации, национальными особенностями либо слабым знанием языка.

Часто вербальная, то есть передаваемая с помощью слов информация искажается невербальным «довеском», который также может по тем или иным причинам восприниматься неоднозначно (в Болгарии, как известно, отрицание сопровождается кивком головы, что в большинстве стран воспринимается как знак согласия).

Наконец, искажение или потеря информации происходит под воздействием физиологических и психологических причин: усталости, слабой памяти, забывчивости, рассеянности партнеров, их лени или наоборот, импульсивности, не позволяющих сосредоточиться, излишней эмоциональности, нетерпеливости, выражающейся в перебивании партнера, забегании вперед, недослушивании до конца, постоянном комментировании услышанного. Все это не дает возможности одному из участников обмена информацией донести ее до другого в полном объеме, а другому -- соответствующим образом ее воспринять, что в конечном итоге отражается на качестве управленческих решений.

В определенной степени процесс обмена информацией облегчает краткость, ясность, недвусмысленность сообщений, в какой бы форме они не передавались, постоянный контроль за ее содержанием, способами передачи и приема, использование параллельных и перекрестных информационных каналов, дублирование устной информации письменной.

5. ОСОБЕННОСТИ ОБМЕНА ПИСЬМЕННОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ

Обмен письменной информацией осуществляется в рамках фирмы путем издания и распространения различного рода документов -- приказов, инструкций, служебных записок и т. п. Положительным свойством такой информации является лучшее усвоение ее людьми по сравнению с устной. В то же время, ее бывает сложно уточнять и дополнять, и в целом она обходится весьма дорого.

Поэтому к составлению документов необходимо подходить весьма тщательно, и в первую очередь с точки зрения их цели. В качестве таковой могут выступать: информирование сотрудников, оказание на них необходимого управленческого воздействия, инструктаж в связи с осуществлением той или иной работы, контроль за ее результатами, отчет о сделанном за определенный период, сообщения о каких-либо событиях и т. п.

В соответствии с целью создания документы могут быть распорядительными (приказ, указание); организационными (положение, устав, инструкция, протокол); информационно-справочными (справка, докладная или объяснительная записка, акт, служебное письмо, телеграмма, телефонограмма, факсограмма, командировочное удостоверение); личными (автобиография, заявление, доверенность).

Другим требованием к документу является четкое определение его содержания и объема. Объем документа обычно связан с характером и интерпретацией содержащихся в нем сведений. Это могут быть отобранные и классифицированные по тому или иному принципу факты; обоснованные суждения; выводы и рекомендации, побуждающие людей (исполнителей и руководителей) к необходимым действиям.

Вся имеющаяся информация в документ обычно не включается, ибо он не должен быть слишком большим; при необходимости она отражается в приложении или запрашивается дополнительно. Сами вопросы освещаются в тексте в порядке убывания относительной важности, а малозначительные не включаются вовсе. В то же время документ должен быть достаточно полным и содержать всю основную информацию, необходимую для понимания сути проблемы. Спорных вопросов в документах обычно стараются не затрагивать, или в крайнем случае давать их, как и разъяснения, в приложении.

Еще одно требование к документу -- определенность в отношении получателя, то есть адресата. Необходимо хорошо представлять себе, какой информацией он располагает по содержащимся в документе вопросам и каково отношение к ним и к отправителю (согласие, доверие, поддержка, непредвзятость, безразличие, сомнение, предубеждение, сопротивление и т. п.). Все это позволит правильно отобрать информацию, включаемую в документ, и соответствующим образом расставить акценты в ней, а также сформулировать соразмерные возможностям получателя задачи.

Содержание документа излагается понятным, лаконичным языком, исключающим двойственное толкование его смысла, по определенной схеме. В заголовке и первых фразах раскрывается суть проблемы; далее формулируются причины появления документа, делаются выводы и рекомендации (нужно иметь в виду, что это -- не одно и то же!). Наконец, в заключение приводятся необходимые обоснования ее решения.

Помещение на первое место в тексте документа самой важной информации позволяет заинтересовать адресата, получить у него необходимую поддержку, да и вообще помочь ему сразу же принять решение о том, как с данным документом поступить: поддержать или нет; заниматься им или отправить в архив; работать над ним самостоятельно или передать другим (подчиненным, коллегам из других подразделений по принадлежности).

Информация, помещаемая в документе, состоит из отдельных элементов, называемых реквизитами. Действующими в настоящее время стандартами предусмотрен 31 реквизит; часть реквизитов является обязательной, и на их основе происходит идентификация документов. К обязательным реквизитам относятся, например, текст названия, заголовок к тексту, подпись, печать, индекс, наименование автора (организации или физического лица) и т. п.

Несмотря на лавинообразный рост объема письменной информации, что не в последнюю очередь связано с бюрократизацией управления, решающую роль в процессе управления, особенно оперативного, играет обмен устной информацией. Он бывает односторонним и многосторонним и осуществляется в процессе различного рода собраний, совещаний и бесед, носящих как официальный, так и неофициальный характер.

6. СОБРАНИЕ И СОВЕЩАНИЕ КАК ФОРМА ОБМЕНА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ

Совещания и собрания представляют собой форму коллективного обмена информацией, заканчивающуюся принятием конкретных решений. Обычно они различаются кругом участников (на совещании присутствуют специалисты или заинтересованные лица; на собрании -- весь персонал организации или его представители); кругом обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются конкретные текущие вопросы; на собраниях более общие, накопившиеся за определенный период); целью (совещания имеют оперативный характер и призваны внести коррективы в деятельность предприятия; на собраниях прежде всего подводятся итоги и определяются планы на будущее) и т. п.

Обычно эффективность подобного рода мероприятий невелика: как считают специалисты, она не превышает 10%, одной из основных причин чего является неумение подавляющего большинства людей работать посредством этой организационной формы деятельности. Вряд пи найдется другой вид коммуникаций, на осуществление которого тратилось бы столько времени и средств, отвлекалось бы от повседневных дел столько людей, сколько для проведения собраний и совещаний, поэтому бытует в немалой степени справедливое мнение о том, что лучшими из них являются те, которые вообще не нужно проводить. Но иногда, несмотря ни на что, делать это все же целесообразно.

В частности, собрания и совещания созываются в тех случаях, когда нужно сделать важное сообщение, которое может породить значительное количество вопросов, требующих немедленного обсуждения и уточнения на месте; когда нужно добиться согласованного решения принципиальной проблемы, получить одобрение тех или иных важных и серьезных действий; проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения какой-то важной работы; когда требуется публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию, слух. Но даже и в этих случаях необходимо подумать, не лучше ли принять единоличное решение или обменяться мнениями заочно, например, по телефону.

Подготовка собраний и совещаний начинается с разработки повестки дня, которая согласовывается со всеми участниками, а затем уточняется и корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом мероприятия.

Круг участников совещания должен быть максимально узким; приглашаются только те люди, без которых вовсе нельзя обойтись: сотрудники, непосредственно связанные с принимаемыми решениями, конкретные их исполнители, специалисты в соответствующей области, а также лица, имеющие опыт действий в ситуации, по поводу которой созывается совещание.

Если кандидатов для присутствия на совещании набирается слишком много, лучше пригласить представителей, поскольку мероприятие может оказаться неуправляемым и не дать ожидаемых результатов.

Совещание должно начинаться в точно назначенный срок, определяемый временем, удобным большинству участников (а не только руководству!). Обычно речь идет о второй половине дня, что обусловлено чисто практическим подходом: возбужденные участники вряд ли смогут продолжать нормальную работу на своих местах после бурных дебатов, и их лучше сразу же отпустить домой.

Продолжительность совещаний, за исключением чрезвычайных случаев, не должна превышать двух часов, и это не случайно. Психологи отметили, что уже через 30-40 минут у людей наблюдаются признаки ослабления внимания; через 70-80 появляется физическая усталость; через 80-90 развивается отрицательная активность -- разговоры, занятие посторонними делами; через 2 часа непрерывной работы ее участники готовы пойти на все, чтобы скорее разойтись по домам. Понятно, что здесь уже не до конструктивной плодотворной работы. При проведении собраний и совещаний необходимо строго придерживаться регламента: мероприятие начинается в точно назначенный срок без ожидания опаздывающих, и если не случается непредвиденных событий, должно быть закончено в предусмотренное время.

Разумеется, производственные «оперативки», где происходит «накачка» подчиненных, заслушивание их кратких сообщений и информирование о принятых «наверху» решениях, не требуют столь жесткого соблюдения перечисленных выше условий, однако и здесь необходимо беречь время и силы участников.

Успех любого совещания или собрания во многом зависит от умелости его руководителя. Последний, если речь не идет об «оперативке», совсем не обязательно должен быть «боссом», но непременно пользоваться авторитетом и уважением собравшихся и лично знать достоинства и недостатки большинства присутствующих.

Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников мероприятия, выведение их из обычного рутинного состояния и включение в активную работу. Этого он достигает, создав доброжелательную обстановку и наладив неформальные отношения, что позволяет в дальнейшем обеспечить свободный обмен информацией, полностью использовать опыт, знания и компетенцию людей.

Комфортная обстановка во многом обусловливается тем, что присутствующим предоставляется возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойно готовиться к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, беспрепятственно менять свою точку зрения в связи с появлением дополнительной информации. Одновременно пресекаются пустопорожние дебаты, голое критиканство, монополизация времени совещания для утверждения права на истину, ведется борьба с единомыслием, ибо при его возобладании совещание окажется бесполезным.

Другой обязанностью руководителя является решение организационных проблем: обеспечение соблюдения регламента, порядка и дисциплины среди присутствующих (недопущение хождения, разговоров и т. п.), ведение протокола.

Наконец, третья обязанность состоит в активизации аудитории и организации дискуссии. Для этого руководителю необходимо внимательно слушать выступающих, наблюдать за ними, фиксировать развитие обсуждения, его узловые моменты, замечать и поддерживать новые идеи, управлять конфликтами, находя свой «ключ» к каждому из собравшихся. Так, спорщиков и всезнаек следует отдавать «на растерзание» аудитории, не позволять заниматься критиканством нега-тивистам, напоминать о регламенте словоохотливым, укреплять уверенность застенчивых, адресовать присутствующим вопросы любопытных, тормошить «сонь», блокировать попытки крупных «шишек» навязать собравшимся свое мнение, применяя так называемую тактику «да но...», то есть, соглашаясь, одновременно делать такие оговорки, при которых это мнение теряет смысл.

По мнению психологов, успех публичной дискуссии во многом определяется применением ряда специфических приемов, в частности, присутствием так называемого «адвоката дьявола», специально защищающего явно не правое дело.

Итоги совещания оцениваются количеством и качеством выработанных на нем управленческих решений, и если таковых не последовало, то оно оказывается бесполезным. Именно в эти решения превращаются «заготовки», сделанные перед началом мероприятия -- различного рода справки, диаграммы, графики.

В последнее время в западных фирмах получили распространение так называемые «проблемные совещания», где происходит совместный поиск решения тех или иных важных проблем в диалоге между рядовыми сотрудниками и руководством. Обычно такие совещания проходят в три этапа.

На первом этапе сотрудники (как правило одного уровня) встречаются с высшими руководителями и высказывают им все «наболевшие» проблемы, накопившиеся за истекший год. Персональная критика при этом не допускается, так как считается, что она снижает эффективность подобных мероприятий. Обоснованность полученных сведений и жалоб проверяется на месте.

На втором -- руководители, базируясь на полученной информации, ищут возможные пути решения поставленных проблем.

На третьем этапе созывается общее собрание, на котором разработанные на предыдущем этапе варианты всесторонне обсуждаются и принимается наиболее подходящий, в соответствии с которым все и обязаны действовать.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Кохно П. А., Микрюков В. А. Менеджмент. -- М.: Финансы и статистика, 1993.

Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. -- М.: Триада.

Лтд, 1996.

Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. -- М.: Гардарика,1996.

Гроув С. Э. Высокоэффективный менеджмент. -- М., 1996.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное посбие. -- М.: Интел-Синтез, 1997