Управленческие решения

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Требования к управленческим решениям

Глава 2. Виды управленческих решений

Глава 3. Подготовка, принятие и реализация управленческих решений

Глава 4. Оптимизация управленческих решений

Глава 5. Эффективность управленческих решений

Заключение

Литература

Приложение

Введение

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив. Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Получается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проблем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим. Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действовать настолько механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни, между осознанием нами какой- то проблемы и ее решением проходят доли секунды и мы, зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш мозг выполняет автоматически. Но большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

Глава 1. Требования к управленческим решениям

Один из важных показателей деятельности менеджера - его способность своевременно принимать правильные управленческие решения.

Управленческие решения - основная форма управленческой деятельности - занимают центральное место в системе менеджмента на предприятиях.

Эта важнейшая роль управленческого решения обусловлена тем, что все функции управления направлены на его подготовку, принятие и реализацию.

Принятие управленческого решения - основная задача и повседневная обязанность менеджера любого уровня. Задача принятия решения состоит в отыскании наилучшего или приемлемого для данных условий варианта действий для достижения одной или нескольких целей, т.е. желаемого состояния процесса, явления или результата деятельности. Несоответствие между фактическим и желаемым состоянием составляет проблему, и выбор путей и способов устранения этого несовпадения и составляет сущность процесса выработки, принятия и реализации управленческого решения. В конечном итоге управленческое решение - результат управленческой деятельности.

В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Объектом управленческого решения всегда является какая-нибудь проблема, т.е. сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желаемый результат.

Такая проблема характеризуется следующими основными признаками:

· всегда имеет определенное содержание;

· обычно она связана с каким-то конкретным местом;

· временем возникновения и разрешения;

· соответствующими количественными параметрами;

· определенным кругом участвующих лиц.

Возникающие в управленческой деятельности проблемы можно классифицировать по:

1) степени важности. Например, к важным проблемам можно отнести отсутствие или недостаток инвестиций для приобретения нового оборудования на предприятии. Решение такой проблемы - необходимая предпосылка для перспективного развития предприятия;

2) масштабности. Масштабность характеризуется обычно числом лиц, которых данная проблема в определенной степени затрагивает. Понятие масштабности является относительным. Например, масштабная проблема для небольшой фирмы окажется незначительной для крупного предприятия;

3) степени риска. Степень риска измеряется вероятностью появления нежелательных последствий, крупного экономического или иного ущерба, подрывающего экономическую устойчивость предприятия или угрожающего его существованию;

4) степени четкости их формулировки, возможности структурирования. Четкость и возможность расчленить проблему на отдельные элементы позволяет описать данную конкретную проблему с помощью количественных показателей и применять для их решения математические методы.

Выявление проблемной ситуации - исходный пункт подготовки и принятия решения. Конечным результатом процесса принятия управленческого решения является программа действий, варианты способов действий, планы работы.

Под управленческим решением принято понимать:

· процесс нахождения связи между существующим состоянием системы (процесса, явления) и желательным, определяемым целью управления;

· акт выбора, осуществляемый менеджером с помощью определенных правил;

· результат выбора, который представляет собой предписание к действию.

Управленческое решение можно рассматривать как один из видов мыслительной деятельности и проявление воли менеджера. Оно имеет следующие признаки:

· возможность выбора одного варианта из множества; если нет вариантов, то нет и выбора и, следовательно, нет и управленческого решения;

· наличие цели: бесцельный выбор не может рассматриваться как управленческое решение;

· необходимость волевого акта менеджера при выборе управленческого решения, так как он формулирует его через борьбу мотивов и мнений.

Разработка управленческого решения включает этапы его подготовки, принятия и реализации.

Подготовка управленческого решения - это сбор, обработка и формирование информации, необходимой для нахождения запланированного результата.

В процессе подготовки управленческого решения уточняются цели, выбираются критерии его оценки, собирается, обрабатывается и анализируется информация, осуществляется поиск возможных вариантов управленческого решения.

Под принятием управленческого решения понимается выбор по определенным критериям лучшего варианта, его утверждение менеджером и документальное оформление.

Реализация - это система действий, связанная с осуществлением управленческого воздействия по определенному организационному плану.

Одна из важнейших характеристик управленческого решения - его эффективность. Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на его принятие и реализацию.

Эффективность управленческого решения возрастает, если увеличивается степень достижения целей и уменьшаются затраты ресурсов.

Главные требования, предъявляемые к управленческим решениям:

· четкая целевая направленность;

· адресность, т.е. управленческие решения должны быть ориентированы на конкретный объект управления, на конкретных

· исполнителей;

· актуальность, т.е. потребность в конкретном управленческом решении в данный момент времени в связи с наличием определенной проблемной ситуации;

· оперативность - своевременность разработки и реализации управленческого воздействия;

· точность - степень предвидения результата достижения цели;

· результативность - степень достижения намеченного результата;

· обоснованность, т.е. достоверность полученной информации и реальность выполнения управленческого решения;

· конкретность - формулировка не должна допускать различных толкований, т. е. должна отвечать на вопросы, как действовать, когда и где;

· непротиворечивость, строгая согласованность и преемственность управленческих решений;

· сбалансированность прав и обязанностей менеджеров при принятии управленческих решений;

· гибкость, подвижность, т.е. управленческое решение должно приниматься тогда, когда в нем есть необходимость, и обязательно отменяться, когда необходимость в нем отпала;

· полномочность, т.е. строгое соблюдение менеджером тех прав и полномочий, которые ему предоставлены;

· соответствие управленческого решения силами и способностям исполнителей.

Низкое качество принимаемых управленческих решений - одна из причин их невыполнения. Такие управленческие решения не учитывают необходимые условия для реализации соответствующего задания, производственные возможности, способности и загруженность исполнителей ориентируют на нереальные сроки выполнения, не продуманы с точки зрения их производственной, технологической, экономической целесообразности.

Систематический анализ причин невыполнения заданий позволит повысить эффективность последующих управленческих решений. Характер управленческих решений определяется спецификой производства и уровнем управления.

Глава 2. Виды управленческих решений

Управленческие решения весьма разнообразны по форме и содержанию. Они могут быть классифицированы по ряду признаков.

По решаемым задачам различают информационные, организационные и оперативные управленческие решения.

Информационные управленческие решения призваны установить необходимую структуру управления. Они отвечают на вопрос: "Что здесь можно использовать?"

Организационные управленческие решения призваны установить необходимую структуру управления. Они отвечают на вопрос: "Что нужно сделать?"

Оперативные управленческие решения представляют собой решения действия и отвечают на вопрос: "Как действовать?"

В зависимости от степени охвата проблем управленческие решения подразделяются на общие и частные.

Общие управленческие решения относятся ко всей управленческой системе, ко всем сторонам ее деятельности.

Частные управленческие решения касаются, как правило, одной какой-либо проблемы, имеющей частное значение, или какой-то из сторон деятельности производственного участка.

В зависимости от целей можно выделить стратегические, тактические и оперативные управленческие решения.

Стратегические (перспективные) решения определяют направления и пути развития управленческой системы на длительную перспективу.

Тактические (среднесрочные) решения призваны обеспечить достижение частных целей, решение частных задач.

Оперативные управленческие решения предусматривают немедленное вмешательство в процесс деятельности управляемой системы. Эти решения разрабатываются на основе текущей, оперативной информации о функционировании управляемой системы и ее элементов. Такие решения вызваны отклонениями функционирования управляемой системы от запланированного процесса деятельности, от решения ранее поставленных целей. Такие решения называют регулирующими или корректирующими.

По масштабам управленческие решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одного подразделения или конкретной стороны производственной деятельности.

В соответствии с временными рамками различают ретроспективные решения, последствия которых будут ощущаться длительное время, и текущие, ориентированные на нужды настоящего времени.

В зависимости от продолжительности периода реализации выделяют долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от одного года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Чем больше срок, на который принимается решение, тем более неопределенным будет его результат, а само решение - рискованным, и наоборот.

По степени обязательности управленческие решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие. В практической деятельности такое деление зависит от многих факторов: уровня принятия решения, сроков его действия, значимости для данного предприятия.

Например, директивные решения чаще всего принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения.

Рекомендательные решения готовятся обычно совещательными органами - различного рода комитетами и комиссиями. Исполнение таких решений желательно, но не обязательно, так как те, кого данные решения касаются, формально не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующими считаются прогнозные решения, которые намечают желательные перспективы развития данного предприятия.

По функциональному назначению можно рассматривать организационные, координирующие, регулирующие и контролирующие решения.

Организационные управленческие решения, например, распределяют служебные обязанности между отдельными исполнителями.

Пример координирующих решений - порядок распределения текущей работы среди исполнителей.

Регулирующие управленческие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах.

Контролирующие решения служат для оценки результатов тех или иных действий.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации различают детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные управленческие решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Такие решения обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.

Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточности и неполной информации. Для обоснования таких решений часто применяются методы экспертных оценок, теория игр, мнение жюри, мозговой штурм и др.

По уровням управления выделяют управленческие решения территориальные, отраслевые, отдельных фирм, предприятий, органов, подразделений, отделений.

По сфере деятельности управленческие решения подразделяются на социальные, экономические, организационные, технические, технологические, экологические, правовые и др.

По организации разработки управленческие решения можно подразделить на единоличные, коллегиальные, коллегиальные.

Единоличные управленческие решения принимаются менеджером без согласования со специалистами, без обсуждения в коллективе. К таким решениям относятся оперативные решения, предусматривающие быстрое вмешательство в деятельность управляемой системы.

Коллегиальные управленческие решения принимаются по сложным вопросам, требующим всестороннего обсуждения. К разработке таких решений привлекаются менеджеры различных уровней и специалисты в соответствующей области.

Коллективные управленческие решения принимаются на собраниях коллективов всеми участниками.

По процедуре подготовки и принятия можно выделить стандартные и нестандартные управленческие решения.

К стандартным (их еще называют программными или типовыми) относят управленческие решения, суть которых четко определена, процедура принятия хорошо отработана и выполнение характеризуется определенной периодичностью.

Такие решения существенно упрощают процесс управления. Поэтому необходимо стремиться к максимально возможной стандартизации структуры приемов и процедур принятия и реализации управленческих решений.

Нестандартные (проблемные, нетипичные) управленческие решения нельзя заранее сформулировать и запланировать. Они появляются в процессе управления, когда возникают проблемы, не предусмотренные стандартными задачами и решениями, и определяются состоянием объекта управления, влиянием внешних и внутренних условий.

По содержанию различают следующие управленческие решения:

· научно-технические;

· экономические (разработка нового положения о премировании);

· организационные (создание отдела маркетинга).

По характеру можно отметить следующие управленческие решения:

· оперативно-распорядительные (применяются на уровне производственного цеха или отдела);

· хозяйственно-руководящие (применяются на уровне директора или его заместителей).

Глава 3. Подготовка, принятие и реализация управленческих решений

Рациональное управленческое решение разрабатывается и принимается в несколько этапов.

В процессе принятия управленческого решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы:

· что делать?

· как делать?

· кому поручить работу?

· для кого делать?

· где делать?

· что это дает?

Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений сложен и многосторонен; включает целый ряд стадий и операций.

Вопросы, сколько и какие стадии должен пройти процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от их квалификации, конкретной ситуации, стиля руководства и ряда других факторов.

Желательно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия управленческого решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

В процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений участвуют все категории работников аппарата управления: менеджеры, специалисты и технические исполнители. Но на долю менеджеров приходятся наиболее сложные творческие операции, выполнение которых требует специальных знаний и опыта.

Классический подход к процессу подготовки, принятия и реализации управленческих решений - это последовательность действий по целенаправленной разработке и выбору лучшего варианта управленческого решения из выявленного их множества.

Выбор оптимального варианта осуществляется менеджером по результатам анализа имеющихся вариантов. Оптимальным следует считать наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности. Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Выбор оптимального варианта управленческого решения утверждает руководитель. После этого оно формируется и оформляется.

При разработке управленческих решений необходимо учитывать, что любая производственная задача является комплексной, зависящей от многих взаимосвязанных факторов.

Производственное явление претерпевает постоянные изменения во времени, развивается, и эту динамику также необходимо учитывать при принятии управленческого решения.

Самыми надежными методами подготовки и обоснования управленческих решений являются научные. В современных условиях решения не столько "находят", сколько вырабатывают и вычисляют, используя специальные научные методы. Процесс принятия управленческого решения всегда заключается в нахождении такого решения, которое в данной производственной ситуации является наилучшим, оптимальным.

Производственный результат может быть достигнут с разными затратами времени, сырья, трудовых и финансовых ресурсов. В связи с этим возникает необходимость оптимизации решения, нахождения наиболее предпочтительного в данный момент сочетания целей при наилучших способов их достижения. Существует три основных метода выбора оптимального варианта управленческого решения:

· опытно-аналоговый;

· метод эксперимента;

· метод исследований и анализа данных.

Опытно-аналоговый метод заключается в том, что для отбора оптимального варианта управленческого решения имеющиеся варианты испытываются на практике и оцениваются по полученным результатам. В настоящее время этот метод чаще используется в научных исследованиях, чем при принятии решения.

Метод исследования и анализа данных, базирующийся на построении модели решения задачи, позволяет при выборе оптимального варианта управленческого решения применять экономико-математическое моделирование проблемы и использовать для решения поставленной задачи современную вычислительную технику. В этом случае появляется возможность включить в математическую модель даже те факторы, которые при использовании обычных способов не поддаются количественной оценке, и оценить их влияние на результат, ожидаемый после реализации принятого управленческого решения. Для определения оптимального решения используются экономико-математические методы, в том числе теория вероятностей, имитационное моделирование, теория игр, линейное программирование, динамическое программирование, теория массового обслуживания, корреляционный метод, симплексный метод, сетевые модели и др.

Процесс выработки управленческих решений на предприятиях может носить индивидуальный или групповой характер.

Групповая деятельность при выработке управленческого решения имеет преимущества по сравнению с индивидуальной. Она особенно эффективна в тех случаях, когда проблема имеет несколько решений.

Преимущества группового управленческого решения объясняются следующими особенностями: объем информации, которым располагает группа, всегда больше объема информации ее отдельной части. Опыт и знания людей интегрируются в группе, создавая общий "резерв информации". При этом каждый вносит в него нечто уникальное. Избыточность информации, которой обладает группа, обеспечивает высокую надежность ее воспроизведения в процессе выработки управленческого решения. Экспериментально доказано, что вероятность точного воспроизведения тех или иных сведений в условиях группы выше, чем в условиях индивидуальной деятельности.

В процессе выработки управленческого решения группа выдвигает большее число гипотез и более тщательно их контролирует, чем отдельный человек. По типу групповые решения чаще относятся к "решению с риском", но вместе с тем это сочетается с тщательным контролем, проверкой принимаемых гипотез и оценкой степени риска. такие решения наиболее эффективные. При выработке управленческих решений наблюдается смена функций, выполняемых отдельными членами группы: каждый попеременно берет на себя то функции хранения и воспроизведения гипотез, то упреждающую или результирующую их оценку.

Вопросы и дискуссии, неизбежно возникающие в процессе выработки группового решения, активизируют умственную деятельность каждого участника. Хорошо организованная группа выступает как единая творческая сила, как орган "коллективного думанья".

В системе умений менеджера важнейшим является умение организовывать творческую деятельность группы, вырабатывающей управленческое решение, в том числе создать условия, обеспечивающие благоприятный психологический климат и возможность полной реализации творческого потенциала этой группы. Изучение опыта руководства убеждает в том, что групповая выработка решений часто используется менеджерами при решении наиболее сложных и важных вопросов.

Глава 4. Оптимизация управленческих решений

Одной из важнейших задач менеджера при разработке и реализации управленческих решений является их оптимизация с учетом достижения поставленных целей и выполнения конкретных задач, стоящих перед соответствующим предприятием.

Известны следующие основные методы оптимизации управленческих решений:

· математическое моделирование;

· мозговой штурм;

· экспертные оценки;

· теория игр.

Математическое моделирование применяется, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть сравнительно легко формализована. Использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику данной проблемы и определить оптимальный вариант ее решения.

Основные этапы оптимизации управленческих решений с помощью математических методов:

· Постановка задачи.

· Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно (например, определенным числом) и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

· Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

· Построение математической модели.

· Математическое решение модели.

· Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

· Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.

Метод мозгового штурма применяется, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. В этом случае приглашаются соответствующие специалисты, имеющие непосредственное отношение к данной проблеме. Этим специалистам предлагается участвовать в форсированном обсуждении вариантов решения этой проблемы. При таком обсуждении должны строго соблюдаться следующие правила:

· все высказываются по очереди;

· выступают, когда могут предложить какую-нибудь новую идею;

· высказывания не критикуются и не обсуждаются;

· все предложения обязательно фиксируются.

Во многих случаях метод мозгового штурма позволяет быстро и правильно решить поставленную задачу.

Разновидностью метода мозгового штурма является выявление и учет мнения жюри. Сущность данного метода в том, что к обсуждению возникшей проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, которые взаимодействуют между собой.

Например, для решения вопроса о целесообразности выпуска на предприятии новых изделий привлекаются менеджеры производственного, технического, планового отделов, лаборатории и отдела маркетинга. Творческое использование данного метода способствует генерированию новых идей и проработке альтернативных вариантов.

Метод экспертных оценок применяется, когда поставленная задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами, а для мозгового штурма отсутствуют соответствующие условия.

Экспертная оценка - исследование сложных специальных вопросов на стадии разработки управленческого решения работниками, обладающими специальными знаниями и соответствующим опытом, с целью получения мнений, выводов, оценок и рекомендаций. Экспертное заключение оформляется в виде определенного документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается кто, где, когда и как организует и проводит данную экспертизу. Далее отмечается объект экспертизы, описываются методы, примененные для этого исследования, и полученные результаты. В заключенной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, которые рекомендуют эксперты. Наиболее успешно метод экспертных оценок можно применять при прогнозировании развития новых технологических процессов, совершенствовании технической базы предприятий, оценке ряда альтернативных решений.

Еще одним действенным методом оптимизации управленческих решений в условиях конкуренции на рынке является использование методов из теории игр. Суть их состоит в моделировании воздействия обсуждаемого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство предприятия приходит к выводу, что в случае повышения цен на новые товары конкуренты не сделают того же, целесообразно в данном случае отказываться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе на рынке.

Перечисленные методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга, а также использоваться комплексно для выработки рациональных управленческих решений.

При оценке возможных решений менеджер пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Однако множество различных факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. В ряде случаев менеджер может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения своих подчиненных, а иногда и руководителей.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому работники внесли в управленческое решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.

Поэтому оптимальный способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

В данном случае дело менеджера выбирать, кто именно должен участвовать в этой работе. Тем не менее бывают ситуации, когда менеджер вынужден сам принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии управленческих решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвует в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс. Поэтому необходимо ограничивать круг людей, принимающих участие в разработке управленческих решений. Твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения.

Эффективное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, особенно его организующей и мотивирующей функций. Еще одной фазой, входящей в процесс оптимизации управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало реализовываться, является установление обратной связи, т.е. своевременное поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических и прогнозируемых результатов. Четко организованная обратная связь позволяет менеджеру в случае необходимости своевременно скорректировать принятое управленческое решение, пока принятию еще не нанесен значительный материальный или иной ущерб.

При принятии управленческих решений всегда надо учитывать имеющийся риск - уровень определенности прогнозирования результата. В ходе оценки альтернатив и принятия управленческого решения менеджер должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах, учитывая определенные факторы. По сути дела, управленческие решения принимаются в различных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

В условиях определенности управленческое решение принимается, когда менеджер точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Например, подобным образом менеджер может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство нового изделия, так как арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны и могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Удельный вес управленческих решений, принимаемых в условиях определенности сравнительно мал.

К управленческим решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известна только вероятность каждого результата. При принятии управленческих решений в условиях риска первым решением менеджера должно стать действие, направленное на поиск путей снижения этого риска. Это могут быть сбор и получение дополнительной информации, относящейся к данной проблеме. В ряде случаев целесообразно выяснить мнение специалистов по конкретным вопросам, ознакомиться с практикой реализации подобных решений в российских и зарубежных предприятиях и фирмах. Для снижения риска могут использоваться также различные математические методы, модели, оценивающие уровень риска и прогнозирующие вероятностный исход событий.

В ряде случаев управленческое решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет их невозможно получить достаточно четкой информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность обычно характерна для управленческого решения, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределенностью, менеджер может использовать две основные возможности.

Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему.

Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации.

Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными.

Поэтому управленческие решения следует принимать и реализовывать, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются точными. Часто это затруднительно, так как время между принятием решения и началом действия довольно значительно. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что управленческие решения следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет менеджеров опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Нередко при принятии решений приходится учитывать информационные ограничения. В ряде случаев необходимая информация недоступна или стоит слишком дорого.

В стоимость информации надо включать время менеджеров и других работников, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д.

Поэтому в каждом конкретном случае менеджер должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно управленческое решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов предприятия или с незначительной денежной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но скоро такая возможность появится, то самое правильное для менеджера - отложить принятие данного управленческого решения. Однако в некоторых случаях быстрое принятие управленческого решения своей будущей эффективностью полностью покрывает дополнительные затраты на информацию и менеджер после соответствующего анализа принимает данное решение. Выгода и издержки в большинстве случаев субъективно оцениваются менеджером, что относится к оценке менеджером, что относится к оценке менеджером стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

На оптимизацию решений нередко влияют факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации. Например, менеджеры по-разному воспринимают существование и серьезность тех или иных проблем. Они также могут по-разному воспринимать существующие ограничения и альтернативы. Это нередко приводит к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Иногда менеджер может отвергнуть тот или иной план действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то.

Принятие решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса: выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Например, решение о производстве более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; в данном случае некоторые потребители будут довольны, другие - перейдут на более дешевый аналог.

Работая над оптимизацией управленческого решения, менеджер должен иметь представление о наиболее часто встречающихся ошибках в процессе принятия решений. К таким ошибкам можно отнести:

· принятие одностороннего управленческого решения;

· принятое управленческое решение обусловлено эмоциями;

· отсутствовал системный подход к принятию управленческого решения;

· при выборе вариантов предпочтение отдано "привычной" альтернативе;

· не учтен возможный риск принятия решения;

· при принятии решения руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;

· неправильно истолкованы факты;

· управленческое решение принято импульсивно;

· при принятии решения допущена излишняя поспешность.

Подобные ошибки менеджер должен учитывать при разработке и принятии решений.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения при реализации решения наибольшего общего выигрыша.

Часто менеджеру приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения конечного результата. Однако некоторые негативные последствия принимаемых решений никоим образом не могут быть приемлемыми для менеджеров. Например, совершенно недопустимы нарушения законов или этических норм.

Глава 5. Эффективность управленческих решений

Одной из важных характеристик управленческого решения является его эффективность.

Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на принятие и реализацию решения.

Очевидно, что эффективность управленческого решения возрастает, если учитывается степень достижения поставленных целей и уменьшаются затраты ресурсов.

Эффективное управленческое решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей данного предприятия.

Чтобы быть эффективным, то есть достигать поставленных целей, управленческое решение должно удовлетворять следующим общим требованиям:

· быть реальным;

· быть устойчивым к возможным ошибкам исходных данных;

· быть гибким;

· быть бесконфликтным внутри предприятия;

· содержать механизм реализации;

· приниматься и реализовываться в реальном режиме времени.

Иногда предполагаемая очень правильная идея может довольно быстро устареть и потерять смысл в будущем. Еще одним параметром является обоснованность управленческого решения. Непосредственные исполнители решения должны быть убеждены, что оно обоснованно.

Принимаемое управленческое решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальное, абстрактное решение. Цели и задачи, поставленные в данном конкретном решении, должны быть реальными, соотноситься с имеющимися ресурсами и их видами для выполнения определенных задач, а также способами и технологиями, которые предполагается применять.

Разработанное решение должно соответствовать силам и средствам конкретного коллектива, для которого оно предназначено. Эффективность разрабатываемых, а затем и реализуемых решений напрямую связана с четким диагностированием возникающих на данном предприятии проблем.

Существует два способа определения проблемы.

Согласно одному проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. В этом случае менеджер узнает о проблеме потому, что не происходит то, что должно было произойти.

Затем при принятии соответствующих решений сглаживаются отклонения от нормы. При такой постановке вопроса довольно часто менеджеры рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно было бы произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую довольно трудно, так как все звенья предприятия взаимосвязаны.

В крупном предприятии могут существовать десятки и даже сотни таких взаимосвязанностей. В таких случаях правильно и своевременно определить истинную проблему бывает достаточно сложно.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать для реального повышения эффективности.

Однако общий симптом обусловлен многими факторами. Поэтому целесообразно избегать немедленного действия для установления симптома, к чему склонны некоторые менеджеры. В таких случаях менеджеру следует глубоко разобраться в существе проблемы для выяснения причин неэффективной деятельности отдельных подразделений или предприятия в целом.

Для этого менеджеру необходимо собрать и тщательно проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию.

Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне предприятия анализ рынка, а внутри него - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервью, приглашение консультантов по управлению или опросы работников, хорошо знакомых с определенными аспектами данной производственной деятельности. Помимо этого информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая наблюдения.

Увеличение количества информации далеко не всегда повышает качество управленческого решения и его эффективность.

Сплошь и рядом менеджеры даже страдают от избытка информации, не относящейся к делу. Поэтому в ходе наблюдений и приступая к анализу ситуации, менеджеру важно видеть различия между релевантной и ненужной информацией и уметь отделять одну от другой.

Под релевантной информацией понимают данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или определенного периода времени.

Так как релевантная информация является основой эффективного решения, необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме.

Для повышения эффективности принимаемых менеджером решений важное значение имеет подход к существующей на данном предприятии проблеме. Когда менеджер диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем предприятия не будут реалистичными, поскольку либо у менеджера, либо у предприятия недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.

Эффективность управленческих решений зависит не только от их оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств менеджеров и исполнителей).

Заключение

Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических. Опыт, воображение и разум - все играет роль в принятии решений. Опыт дает нам образцы и прецеденты, на которых можно учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбора, а также для того, чтобы предвидеть последствия и подготовить возможные планы на непредусмотренный случай после принятия решения.

В данном реферате "Принятие решений" раскрыты такие вопросы, как подготовка, принятие и реализация решений, требования к управленческим решениям, их виды, оптимизация и эффективность, а также методология и методы принятия решений.

Данная тема реферата выбрана мною не случайно, ведь принимать решения приходится каждый день не зависимо от твоей профессии, должности, образования и месту работы, не только на работе, но и дома. От того правильное ли ты принял решение зависит многое. Поэтому тема "Принятие решений" актуальна как на сегодняшний день, так и в будущем.

Литература

1. Бреддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра - М, 1997.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Курс лекций для студентов вузов. - М.: Знание, 1996.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М: Гардарика, 2001.

4. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998.

5. Зайцева О.А., Радугин А.А.. Основы менеджмента. - М: Центр. 1998.

6. Зельдович Б. З. Менеджмент. М.: "Экзамен", 2007.

7. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. - СПб.: МиМ, 1997.

8. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. - М.: "Дело".

9. Менеджмент организаций/ Под ред. проф. З. П. Румянцевой и проф. М.А. Соломатина. - М., Инфра-М, 2001.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., Дело, 1999.

11. Общий менеджмент. Учебное пособие/ Под ред. А.К. Казанцева - М: ИНФРА-М, 1999.

12. Основы менеджмента Учебное пособие/ Под ред. А.А. Радугина. - М.: Центр, 1997.

13. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. школа, 1996.

14. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 1992.

15. Якокка Л. Карьера менеджера. - М.: Прогресс, 1991

Приложение 1

Два уровня принятия решения в организации

Приложение 2

Процесс принятия решения