Исследование целей управления на примере предприятия ОАО "Курский молочный комбинат"

42

Содержание

Введение

1. Цели организации и их роль в управлении

1.1 Понятие и сущность организации

1.2 Миссия и цели организации

1.3 Требования к целям организации

2. Исследование обоснования целей организации и их влияния на результат деятельности на примере ОАО «БМК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «БМК»

2.2 Разработка миссии и целей ОАО «БМК»

2.3 Анализ процесса формирования цены на продукцию предприятия

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Россия переживает сейчас сложный период становления новой системы экономических отношений. Управление производством и людьми в нашей стране требует нового подхода, учитывающего сложившиеся условия и обстановку. В нашей стране созданы новые типы негосударственных предприятий, в числе которых акционерные общества открытого и закрытого типа, общества с ограниченной ответственностью, индивидуальные частные предприятия, посреднические фирмы и коммерческие банки. Коллективы предприятий, являясь действительно собственниками материальных ценностей, осуществляют процесс производства и управляют им в целях повышения эффективности производства и оказания услуг для получения максимально возможной прибыли. При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспортно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики. Научно обоснованное формирование целей управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления.

Таким образом цель курсовой работы - систематизируя теоретические основы практики управления исследовать обоснование целей организации и их влияние на результаты ее деятельности на примере предприятия ОАО «Курский молочный комбинат». Согласно цели, были сформулированы задачи работы:

- изучение теоретических основ процесса целеполагания, классификацию и требования к целям организации;

- описание структурной схемы управления предприятием, характеристика внешней и внутренней среды, в которой функционирует предприятие;

- анализ системы управления и планирования на предприятии;

- оценка процесса обоснования целей ОАО «БМК» и их влияние на результаты деятельности предприятия.

Объектом исследования в курсовой работе является ОАО «БМК», предметом - процесс формирования целей.

Методами исследования в курсовой работе являются: анализ экономических, правовых, статистических источников литературы; эмпирический. При написании курсовой работы использовалась литература отечественных и зарубежных экономистов-теоретиков, нормативно-правовые акты, учебные пособия и учебники, монографии и научные статьи. Работа содержит материал теоретического и практического исследования, изложенный в 2-х главах, иллюстрированных таблицами; библиографический перечень включает 25 литературных источников.

1. Цели организации и их роль в управлении

1.1 Понятие и сущность организации

Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизни, - экономика, наука, культура, образование, оборона, даже личная жизнь.

Организация представляет собой обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Центральное и основное место в организации занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами, принадлежащими данной организации. Каждую организацию характеризуют наиболее общие признаки. К ним относятся:

- количественная определенность, необходимость минимального количества членов организации и определенный максимум ее участников, иначе она начинает терять присущие ей свойства и качества;

- наличие общих целей, ради которых люди объединились в организацию и создали ее определенную структуру, а также средств достижения этих целей;

- обособленность, «границы», которые отделяют организацию от других и создают целостность, единство действий работников внутри данной системы, несмотря на ее открытость, т.е. взаимодействие с внешним окружением;

- управляющий, руководящий и координирующий центр. В крупных организациях может быть несколько таких центров. Например, производственное объединение может состоять из множества центров управления, начиная с производственной бригады, смены, цеха, участка, заводоуправления, генерального директора и совета директоров [8. c. 34 - 45].

Цели и задачи организации многообразны и зависят от разных обстоятельств. Торговые организации ставят своей целью реализацию товаров и получение прибыли; промышленные организации - производство товаров, при этом решают задачи повышения производительности труда, достижения рентабельности; государственные учебные заведения - подготовку специалистов для народного хозяйства и совсем не нацелены на получение прибыли, но в их задачи входят: оптимизация затрат на обучение, повышение его научного уровня и приобретение практических навыков учащимися и др. От целей организации зависит ее структура.

Структура организации это внутренняя переменная, показывающая взаимодействие уровней управления и функциональных областей организации (подразделений, занятых маркетингом, производством, финансами, НИОКР и т.д.). В зависимости от конкретных условий и обстановки, материальных, финансовых и кадровых возможностей руководство организации перестраивает ее для более эффективного достижения целей и решения конкретных задач. Это связано с пересмотром уже сложившейся системы специализированного разделения труда.

Разделение труда по специализированным линиям применяют все организации, за исключением самых мелких, где один - два сотрудника совмещают работу во всех функциональных областях. В крупных организациях этот вопрос является первостепенным в управленческой деятельности руководства. Различаются две ступени специализированного разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Первому соответствует разделение труда в организации между взаимосвязанными функциональными подразделениями, не подчиненными друг другу, но участвующими в изготовлении конечного продукта на его различных стадиях и этапах; второму - управленческая иерархия, т.е. формальная подчиненность сотрудников сверху вниз, от руководителя к исполнителю. Здесь необходимо оптимальное соотношение тех и других [10. c. 78-97].

Согласно теории административной емкости один руководитель может эффективно управлять деятельностью ограниченного количества подчиненных, находящихся в его прямом и непосредственном подчинении. Однако везде остро стоит проблема экономии на управленческих расходах.

Техника и технология - четвертая составляющая внутренних переменных организаций. На любом предприятии всегда есть проблема с внедрением новой и новейшей техники. Техника устаревает сравнительно быстро. Дело даже не в том, что она изнашивается, она устаревает морально. Научно-технический прогресс, открытия и изобретения дают замечательные образцы новых машин и механизмов, компьютерной техники, новых материалов и т.д. Но применить все это на практике дело довольно сложное, хлопотливое, рискованное, часто связанное с временными потерями в уже действующем и отлаженном производстве.

Таким образом, управление внутренней переменной оказывается в зависимости не только от внутренних материальных и финансовых возможностей данной организации, уровня и квалификации управленческих кадров и соответствующих специалистов, но и от внешних условий, среды внешнего окружения, в которых она находится.

Успешная деятельность организации в достижении поставленных целей и задач во многом зависит от внешнего окружения. Так, например, на производственном предприятии всегда возникает ряд вопросов, относящихся к внешней среде: каковы источники сырья, материалов, энергии? У кого приобрести оборудование? Есть ли подрядчик на строительство объекта? Каковы удаленность и объемы рынков сбыта? Как поведут себя местные власти? Внешняя среда может воздействовать или прямо и непосредственно, или скрыто, косвенным образом.

Среда прямого воздействия включает: государственные организации, регулирующие хозяйственную деятельность (налоговая инспекция, разрешительная система, таможенная служба, правоохранительные органы, государственное страхование и др.); потребителей, чьи интересы защищает общество охраны прав потребителя, соответствующий спрос на рынке; конкурентов с их стремлением завоевать потребителя при помощи лучшего качества, сервиса или более приемлемой цены; материалов, энергии, полуфабрикатов, комплектующих изделий и др. Менеджеру в своей работе необходимо все знать и учитывать.

Среда косвенного воздействия включает факторы, которые влияют на предприятие не прямо и немедленно, а опосредованно, через сложную систему экономической конъюктуры, достижения технического прогресса, социально-политические и культурные изменения, микрохозяйственные связи, отношения и др.

Данные факторы проявляются не все сразу и не с одинаковой силой. Учет воздействия внешней среды требует от менеджеров знания, как быстро могут проявлять себя факторы внутренней и внешней среды, ведь в современных условиях их влияние может стремительно возрастать.

Однако скорость воздействия факторов внешнего окружения неодинакова для различных организаций. Особенно остро влияет на деятельность предприятия неопределенность ситуации. Так, например, события в сфере финансов государства могут разворачиваться настолько быстро и непредсказуемо, что организация оказывается в крайне затруднительном положении, граничащем с невосполнимым ущербом их для ее работы. Здесь необходима точная и достоверная информация о готовящихся или назревающих изменениях внешних условий [6. c. 27 - 42].

Исследование признаков организации, ее внутренних переменных и взаимосвязи с внешним окружением показывает, что предприятия после их возникновения живут по определенным законам и закономерностям. Ряд из них носит объективный характер и обеспечивает жизнедеятельность всех без исключения организаций. Модели взаимодействия, которым следуют индивидуумы, являются преднамеренными. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость в координации.

Организация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому он и создает интегрированные, кооперативные системы поведения. Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников.

Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия.

Для организации характерны комплексность, формализация определенное соотношение централизации и децентрализации.

Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения подразделений организации. Под формализацией понимаются заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Некоторые организации минимально оперируют с такими стандартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по всем вопросам производства.

Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. В некоторых организациях процесс принятия решений очень централизован, разрешением проблем занимаются высшие руководители. В других случаях принятие решений децентрализовано, ответственность делегируется вниз по иерархии управления. Принятое соотношение централизации и децентрализации определяет характер и тип устанавливаемой организационной структуры управления.

Отметим, что организации заранее проектируются, моделируются с тем, чтобы сформировать структуру, подчиненную интересам достижения установленных целей. При проектировании организации используется представление о ней как об организме, который действует рационально и целенаправленно, имеет априори установленную цель и совершенствует методы достижения цели. Проектирование в современных условиях вызвано к жизни увеличивающейся сложностью управления организациями, необходимостью применения научно обоснованных методов для выполнения функций управления и специализацией управленческого труда. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций, таких, как традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, замена руководителей, улучшение тех или иных организационных процедур.

Каждая организация имеет свое предназначение - миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. Миссия - понятие неоднозначное. Значение определения миссии организации состоит в том, что она:

1) представляет собой базис, точку опоры для всех плановых решений организации, для определения ее целей и задач;

2) создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

3) помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

4) вызывает понимание и поддержку внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.).

Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Рассмотрим подробнее понятие миссии организации и систему целей, формирующихся на ее основе.

1.2 Миссия и цели организации

Определяя организацию мы выделили ее основные признаки. Определяющим признаком организации является направленность на достижение цели, цель же может быть достигнута только при наличии иерархии и управления. Никакая организация не может успешно функционировать в конкурентной сфере, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет достичь в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентир, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели. Когда речь идет о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении ею, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях.

Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как описание философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществить свою деятельность. В случае узкого понимания миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительного того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет общий философский смысл, обязательно несет в себе то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризует именно ту организацию, в которой она была выработана.

Как уже отмечалось, целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

- собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие ее, для того чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

- сотрудники организации, непосредственно своим трудом обеспечивающие ее деятельность, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

- деловые партнеры, находящиеся с организацией в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие ей коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги с ее стороны;

- местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

- общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества пользуется и организации.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеперечисленных групп. Наиболее устойчивое, сильное и специфическое влияние на миссию организации независимо от того, что она собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

- история фирмы, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- состояние среды обитания организации;

- ресурсы, которые она может задействовать для достижения своих целей;

- отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремиться быть, а также показывает ее отличие от других организаций. Так, для чего все-таки формируется миссия, что она дает для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремиться, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

- миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение организации. В результате сотрудники, осознавая миссию организации, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

- миссия способствует тому, что сотрудники легче могут отождествить свою персону с организацией. В этом случае миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

- миссия способствует установлению определенного климата в организации, т.к через нее до людей доводится философия, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более деятельного управления организацией в силу того, что она:

- является основой для установления целей организации, непротиворечивость набора целей, а также помогает выработать стратегию организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

- обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает основу для оценки их использования в процессе своего функционирования;

- расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, отношения организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, с тем чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, особенно всеми ее членами. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы исключалась возможность разнотолков, но в то же время сохранялся простор для творческого и гибкого развития организации.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируется в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным в процессе ее деятельности.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, применяемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

По устоявшемуся мнению, существует два типа целей с точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике краткосрочными обычно считаются цели, которые достигаются в течение одного года; соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Разделение целей долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как они существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. При необходимости между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают такие цели, исходя из своих интересов. Этими сферами являются: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность. Как видно, эти 4 сферы касаются также всех влияющих на деятельность организации групп интересов, о которых говорилось выше при рассмотрении миссии.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

- прибыльность, отражаемая в показателях, таких, как величина прибыли, рентабельность, доход на акции и т.п.;

- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

- производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материальности, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

- мощности организации, выражаемые целевыми показателями, касающимися размера занимаемых площадей, количества техники и т.п.;

- разработка, производство продукта и обновление технологии, находящие отражение в таких показателях, как величина затрат на научные исследования и разработки (НИР), сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объем производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

- изменения в организации и управлении, отражаемые в заданиях по срокам организационных изменений и т.п.;

- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов. Число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

- оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных целей. Являются их конкретизацией и детализацией. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочном периоде. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой переход целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что:

Во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет важную роль, т.к. устанавливает структуру организации, обеспечивает ориентацию деятельности всех ее подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая свои цели, вносит необходимый вклад в общую деятельность организации по достижению ею целей.

Кроме того, цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать следующим образом.

1. По источникам:

- внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует;

- внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления [5 с. 36-42].

2. С точки зрения комплексности: простые; сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

3. По степени важности:

- стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности;

- тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например, проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. Но содержанию: технологические; экономические; производственные; административные; маркетинговые; научно-технические; социальные.

5. С точки зрения приоритетности:

- необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;

- желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности;

- возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.

6. По направленности:

- на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции;

- на осуществление той или иной деятельности, например, повышение квалификации;

- на достижение определенного состояния объекта управления, например, реконструкцию предприятия.

7. По форме выражения:

- цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции);

- цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который нельзя измерить).

8. Сточки зрения особенностей взаимодействия:

- безразличные, по отношению друг к другу;

- конкурирующие;

- дополняющие (комплиментарные);

- исключающие друг друга (антагонистические);

- совпадающие (идентичные).

9. По уровню:

- миссия;

- общеорганизационные и специфические цели [5 с. 36-42].

1.3 Требования к целям организации

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выражения организации в долгосрочной перспективе. Общеорганизационные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к серьезным негативным последствиям для организации. Накопленный опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за пределы достижимых возможностей исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Их следует устанавливать таким образом, чтобы оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произвести в окружении.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или оценить каким-либо другим объективным способом, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримыми, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, позволяющими однозначно определить, в каком направлении должна осуществляться деятельность организации. Цель четко должна фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки ее следует достичь и кто должен достигать цель. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации. Продолжим наш пример -- положение о том, что следует «заключить договор с профсоюзом на год, который предусматривает соответствующую премию, если производительность какого-либо работника увеличится на 10% за год», будет краткосрочной целью, которая обеспечивает как долгосрочную цель повышения производительности, так и цели в отношении человеческих ресурсов.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочными. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке, цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми, для основных групп влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Таким образом на основании вышеизложенного можно сформулировать следующие выводы:

1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения.

2. Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации.

3. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

4. Первым и, вероятно, самым решающим плановым решением является выбор целей для организации - ее миссии и конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение.

4. Первостепенной целью организации является осуществление ее миссии, т.е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

5. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

6. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации.

7. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации.

8. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации.

9. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

10. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

2. Исследование обоснования целей организации и их влияния на результат деятельности на примере ОАО «БМК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «БМК»

Курская область является одним из регионов центра России, обладающим высокоразвитым промышленным потенциалом. Курск является крупным индустриальным центром области и страны. На его долю приходится около 60% стоимости промышленной продукции. В структуре производства ведущее место принадлежит предприятиям машиностроения и металлообработки. В городе также имеются предприятия пищевой, легкой, химической отраслей промышленности, промышленности строительных материалов. Важнейшее место в структуре промышленного комплекса принадлежит пищевой промышленности. Одним из наиболее крупным предприятием является ОАО «Курский молочный комбинат».

ОАО «Курский Молочный Комбинат» - одно из молодых предприятий города. Сегодня «БМК» является высокомеханизированным предприятием пищевой отрасли России. Производственная база оснащена поточно-механизированной линией по производству широкого ассортимента йогуртов. Процесс производства полностью автоматизирован. «БМК» сосредоточен на производстве цельномолочной продукции, животного масла, сухих продуктов, плавленых сыров.

Основная цель ОАО «Курский Молочный Комбинат» заключается в обеспечении жителей г. Курска и Курской области молочными изделиями и предоставлении качественного обслуживания в торговых представительствах ОАО «БМК».

«Курский молочный комбинат» начал выпуск своей продукции в 1977 году и на данный момент - крупнейший в области и один из крупнейших в регионе производитель молочной продукции. Сегодня комбинат является одним из крупнейших в регионе. Возможности комбината позволяют перерабатывать до 500 тонн сырья в сутки. Современное оборудование и безотходные технологии позволяют производить в год до 4000 тонн сухого молока, до 4000 тонн масла, до 2500 тонн плавленых сыров.

Комбинат имеет богатый, более 100 наименований, ассортиментный перечень молочных продуктов. Помимо традиционных продуктов комбинат предлагает новейшие разработки.

В середине 80-х и в середине 90-х комбинат реализовал две программы реконструкции и расширения производства, в результате которых предприятие было оснащено современным оборудованием для:

- пастеризации молока,

- производства сухих молочных продуктов и казеина,

- сгущенного молока

Более мощным и современным стал маслоцех. Парк оборудования предприятия в настоящий момент укомплектован:

- установками по производству сухого молока PC-1000 и ВРА-4,

- пастеризаторами «Альфа-Лаваль»,

- современными упаковочными аппаратами.

В начале 90-х годов к комбинату был присоединен цех по производству плавленых сыров мощностью до 130 тонн готовой продукции в месяц. В настоящее время комбинат позволяет перерабатывать до 350 тонн молока в сутки и производить более 100 наименований различной молочной продукции высокого качества.

ОАО «Курский молочный комбинат», чтобы идти в ногу со временем и не оказаться на обочине продовольственного рынка, постоянно занимается проблемой улучшения упаковки и расфасовки своего товара.

Использование однопорционной, экологически чистой, удобной в обращении, с красочной печатью и максимально полной информацией упаковки позволило значительно повысить конкурентоспособность молочной продукции на продовольственном рынке не только г. Курска и Курской области, но и Москвы и других регионов РФ.

Все вышеперечисленные мероприятия позволили довести в 2007 году выпуск фасованной цельномолочной продукции - до 99,4 % общего объема выработки, сыра плавленого - до 72,6% общего объема выработки, масла животного - до 57,9% общего объема выработки.

Курский молочный комбинат - безотходное производство, весь полученный обрат использован на промышленную переработку. В основном, вырабатывается сухое обезжиренное молоко, из полученной сыворотки вырабатывается пастеризованная сыворотка в полиэтиленовых пакетах емкостью 0,5 л. Часть натуральной сыворотки отгружается сельскохозяйственным предприятиям.

ОАО «БМК» тщательно подходит к выбору поставщиков молока, т.к. для получения высококачественной продукции требуется высококачественное сырье. Для производства своей продукции ОАО «БМК» закупает молоко, упаковку, а также рабочую силу, оборудование, электроэнергию и другие вещи необходимые для функционирования фирмы.

ОАО «БМК» обладает высоким потенциалом в условиях рынка и имеет возможность дальнейшего развития. В 2006-2007 гг. на совершенствование ассортимента выпускаемой продукции путем технического обновления ОАО «БМК» на базе использования передовых технологий ведущих фирм было потрачено 2000000 руб. Также произошло увеличение мощности производства с 3,6 до 6 тонн в год. Планируется увеличение загрузки оборудования на 20% и увеличение объема производства в 2 раза.

Опыт руководителей предприятия в практической работе по управлению довольно значителен.

Стандарты, используемые сотрудниками ОАО «БМК» в своей работе, способствуют ее качественному, точно в срок выполнению. Формированию благоприятного имиджа предприятия в глазах общественности способствует и его активное участие в различных выставках.

Руководство планирует выделить дополнительные средства для поддержания ОАО «БМК» имиджа развивающегося предприятия, заботящегося, прежде всего, об интересах своих потребителей, сотрудников и общества в целом.

Штат постоянных сотрудников ОАО «БМК» состоит из 482 человек, средний возраст работников составляет 35-40 лет. Весь руководящий состав предприятия имеет высшее образование. Большинство рабочего персонала имеет среднее техническое образование. Количество сотрудников соответствует потребностям предприятия на данный момент, труд работников организован в целом неплохо, мотивация персонала организована на невысоком уровне и требует качественного улучшения.

Таким образом, ОАО «БМК» планирует:

1. Совершенствование ассортимента выпускаемой продукции путем технического обновления предприятия на базе использования передовых технологий ведущих фирм с помощью лизинга - 0,5 млн. руб.

2. Увеличение мощностей - производства с 3,6 до 6 тонн в час

3. Увеличить загрузку оборудования на 20 %

При анализе потенциала предприятия видно, что в основном ОАО «БМК» работает достаточно успешно. Как и у любого другого предприятия, у него есть слабые и сильные стороны. Основной задачей для предприятия в этой области является укрепление слабых сторон, обладающих высокой важностью, требующих особого внимания. В первую очередь необходимо обратить внимание на то, что предприятие не имеет четко отлаженной маркетинговой службы. Все проблемы, которые непосредственно касаются маркетологов, решают другие подразделения. Это понижает эффективность функционирования предприятия. Предприятие обладает мощным потенциалом и является совершенно конкурентоспособным.

Сильные стороны предприятия: репутация организации; качество продукции; квалификация персонала.

Слабые стороны предприятия: недостаточность маркетинговых исследований; возрастная структура работников; низкая предпринимательская культура; нестабильное финансовое положение.

2.2 Разработка миссии и целей ОАО «БМК»

Маркетинговый план ОАО «БМК» Маркетинговый план и исследования проводятся на одном из видов продукции предприятия - йогуртах, как новой и наиболее перспективной продукции предприятия. направлен на достижение значительного по сравнению с предыдущими годами увеличения объема продаж йогуртов и завоевания целевых сегментов. Миссией ОАО «Курского молочного комбината» является производство натуральной, вкусной, качественной продукции для потребителей, заботящихся о своем здоровье и здоровье своих близких.

В отрасли производства йогурта наблюдается резкое возрастание конкуренции в связи с выходом на рынок новых отечественных и зарубежных производителей. ОАО «БМК» является региональным производителем йогуртов и на сегодняшний день находится в наиболее выгодном положении за счет доступа к более дешевым ресурсам. Тем не менее роль маркетинга на предприятии от этого не должна снижаться.

В настоящее время «Милград» и «Веселый луг» ОАО «БМК» широко известен и популярен на Курском рынке. Согласно данным анкетного опроса 87% потребителей покупают йогурты ОАО «БМК».

Целевой сегмент, для которого предприятие разрабатывает комплекс маркетинга, - женщины, имеющие детей, которые предпочитают разнообразные вкусовые начинки и при покупке ориентируются на высокий уровень качества.

Основные конкуренты предприятия - ОАО «Царицынский молочный комбинат», ОАО «Лианозовский молочный комбинат», ОАО «Смоленский молочный комбинат» и ОАО «Воронежский молочный комбинат». ОАО «БМК» в состоянии удержать лидирующее место, если решит следующие задачи:

- произведет обновление оборудования с целью оптимизации ассортимента продукции;

- разработает производство новых видов йогурта, аналогичного продукции конкурентов;

- начнет производить маркетинговые исследования по продукту йогурт;

- будет своевременно укреплять кадровую систему, проводя обучение и переподготовку работников.

В соответствии с программой развития предприятие должно разрабатывать маркетинговые стратегии по всем уровням.

Стратегия маркетинга - долгосрочное направление развития маркетинговой деятельности предприятия. Процесс разработки маркетинговой стратегии включает несколько этапов:

1. Определение глобальных направлений развития маркетинга;

2. Определение конкурентной стратегии фирмы;

3. Выбор стратегии роста по матрице И. Ансоффа «продукт-рынок»;

4. Выбор стратегии маркетинга в зависимости от рыночной доли фирмы;

5. Формирование портфельной стратегии с помощью матрицы БКГ.

К глобальным направлениям маркетинговой стратегии для ОАО «БМК» относятся:

- стратегия инновации: предприятие создает новые виды йогуртов, отличающегося от продукции конкурентов, для удовлетворения новых рыночных потребностей,

- стратегия сегментации: предприятие углубляет степень насыщения предлагаемым йогуртам всех групп потребителей.

Компании, конкурирующие на конкретном целевом рынке; всегда отличаются своими целями и ресурсами. Одни предприятия обладают большими ресурсами, а другие испытывают недостаток средств. Одни предприятия - старые и устойчивые, другие - новые и неопытные. Все они занимают разные конкурентные позиции на целевом рынке.

Рекомендации ОАО «БМК»:

- кроме концентрации на затратах необходимо улавливать изменения в предпочтениях покупателей;

- исключить возможность заимствования конкурентами методов снижения затрат;

- пристально следить за ценовыми изменениями на рынках сырья, энергоносителей и т.д.

Можно сказать, что ОАО «БМК» использует все пути развития, но основной акцент делают на развитие рынка и развитие товара.

Ситуационный, или «SWOT - анализ», может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. В дальнейшем его результаты могут использоваться при разработке планов маркетинга.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

Проанализируем угрозы и возможности ОАО «БМК».

1. Угрозы:

Демографические изменения. Происходит сокращение численности населения и его старение. Так численность населения с 2004 года по 2005 уменьшилась на 14,6 тыс. человек. Следовательно, уменьшается доля потенциальных потребителей продукции йогурта ОАО «БМК».

Экономический фактор:

а) падение покупательной способности населения в результате снижения уровня реальных доходов.

б) повышение цен на энергоносители и топливо.

Природный фактор. Применение в качестве упаковки йогурта материалов, не подвергающихся самостоятельному разложению, может вызвать негативную реакцию со стороны экологического комитета и движения «Greenpeace».

2. Возможности:

Технология:

а) широкий рынок оборудования для производства, упаковки, хранения и перевозки йогурта позволяет предприятию-изготовителю улучшить свойства продукта, продолжительность хранения, эстетичность и надежность упаковки;

б) возможности использования Internet для электронной переписки и размещения рекламы о предприятии и продукте.

Изменение отношения потребителей к продуктам питания. Одной из основных составляющих здорового образа жизни 43% населения Курской области считают потребление натуральных продуктов. Заканчивается стадия оккупации российского рынка импортными продуктами сомнительного качества. Потребитель желает видеть на своем столе продукты отечественного производителя, обладающие высокими энергетической ценностью и качеством, без консервантов и заменителей. Покупатель большее доверие испытывает к местным производителям.

3. Сильные стороны.

- ОАО «Курский молочный комбинат» поддерживает производство широкого ассортимента йогурта.

- Предприятие производит натуральную продукцию из экологически чистого сырья, способствующую оздоровлению организма.

- Большинство товаров, в частности, «Милград» и «Веселый луг» производимых предприятием, находятся на этапе роста.

- Возможности и ресурсы предприятия позволяют осуществлять разработку, производство и реализацию новых видов продукции, и модернизацию уже существующих. Процесс производства йогуртов полностью автоматизирован, за счет чего достигается высокая эффективность производства.