Аттестация работников

1.ТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ АТТЕСТАЦИИ

1.1 Определение

Аттестация -- это вынесение суждения об эффективности работы сотрудника, основанного не только на его производительности труда. Иногда аттестацию называют рейтингом заслуг (достоинств), но преимущественно в тех случаях, когда речь идет только о выборе кандидатур, достойных повышения заработной платы или вознаграждения.

Каждый менеджер непрерывно составляет мнение о своих подчиненных и в этом смысле аттестует их. Однако термин «аттестация» в управлении персоналом обозначает официальную и систематическую процедуру оценки работников, осуществляемую в установленной и унифицированной форме и через определенные промежутки времени.

1.2 Цель аттестации

Основными целями аттестации являются:

(а) оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;

(б) определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить;

(в) выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;

(г) мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем.

1.3 Типы аттестации

Аттестация, как правило, категоризируется по трем типам.

(а) Оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем.

(б) Оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения.

(в) Оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.

* Оценка деловых характеристик работника позволяет выявить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему повысить эффективность работы. Если бы одновременно обсуждался и вопрос оплаты его труда, то он стал бы в разговоре преобладающим.

* В конечном итоге размер заработной платы определяется соотношением спроса и предложения на рынке труда. При этом недостаток в компании работников определенной квалификации может заставить компанию установить работнику высокий уровень оплаты труда совершенно независимо от реальной пользы, которую он приносит.

1.4 Методы оценки

Существует множество различных схем аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих схем.

(а) Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.

Использование этого метода аттестации не представляет большой трудности для руководителя, особенно если число его подчиненных невелико; а кроме того, результаты ранжирования, проведенного несколькими руководителями, хорошо знающими своих подчиненных, практически всегда совпадают. Ранжирование можно использовать для определения размера оплаты труда и до некоторой степени определения путей более эффективного использования работника, .но только не для определения потребностей в обучении или обеспечения мотивации. Однако, хотя данный метод аттестации и распределяет работников по степени их заслуг и достижений, он не позволяет установить, насколько велико различие между самым достойным и самым плохим работником.

(б) Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

Эта схема аттестации хорошо зарекомендовала себя в однородной группе подчиненных, ее результаты обычно бывают согласованными, т.е. при осуществлении ее несколькими «оценщиками» результат часто совпадает. Однако при применении этой схемы часто срабатывает принцип избежания крайних категорий, т.е. большинство работников относят к серединным категориям, а в крайние категории -- самый хороший и самый плохой работник -- попадают лишь единицы. Для преодоления этой тенденции иногда применяется обязательное распределение -- менеджерам просто указывают на необходимость заполнения всех пяти категорий в соответствующих пропорциях.

Обязательное распределение по пяти категориям, однако, является неподходящим способом оценки работников, если их общая численность не превышает 40 чел. В целом у классификации как схемы аттестации персонала те же достоинства и недостатки, что и у ранжирования.

(в) Шкала оценок - наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

Здесь вместо того, чтобы присваивать пунктом шкалы значения «слабый», «ниже среднего» и прочие, им дают более смысловые определения (как в приложении 2), чтобы обеспечить согласованность оценок в случае, если аттестация проводится несколькими участниками. Кроме того, определения даются и факторам, а кроме того, в конце стандартной формы отводится место для замечаний менеджера и его рекомендаций по поводу дальнейшей судьбы аттестуемого подчиненного.

Эта схема аттестации может быть использована для установления размера вознаграждения, определения перспектив использования или необходимости обучения работника. Эту схему практически невозможно использовать для мотивации работника, который может быть уязвлен результатами оценки его личности и начать возражать против шкалы оценок вместо того, чтобы вести конструктивный разговор о преодолении своих недостатков.

Метод шкалы оценок в некотором смысле представляет известную опасность, поскольку дает ложное представление об анализе и точности. Если вы хотите, чтобы эта схема аттестации работала успешно, следует направить на обучение менеджеров, призванных пользоваться этой схемой, и тщательно проанализировать включаемые в стандартную форму аттестации факторы. При этом часто обнаруживаются ошибки и выявляются пути их исправления, что описано в п. 5 данной главы.

(г) Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах. Данный метод известен во множестве вариаций, наиболее общепринятая из них -- попросить менеджера дать ответы на четыре вопроса о своем подчиненном.

* Каковы сильные стороны работника в том, что относится непосредственно к его работе?

* Каковы слабые стороны работника в том, что относится непосредственно к его работе?

* Каким потенциалом обладает работник в отношении продвижения?

* Требуется ли работнику обучение?

Другой подход заключается в том, чтобы поручить менеджеру составить список работ, выполненных подчиненным за прошедший год, и предложить действия, направленные на улучшение эффективности его работы. В некоторых компаниях заведено правило, при котором все работники одновременно составляют списки проделанной за год работы (собственные версии) и на их основании предлагают свой перевод на новую должность или обучение, которые, по их мнению, будут полезны для их карьерного роста. И прежде чем проводить аттестационное собеседование, работники и их руководители обмениваются составленными ими списками.

Открытый метод нельзя использовать непосредственно для определения размера оплаты труда, но он очень эффективен для других целей аттестации. Этот метод требует гораздо больше умственных усилий, чем прочие методы аттестации, и, вероятно, он является самым лучшим, позволяя при отсутствии четкой структурированности должностных обязанностей работников выявить определяющие различия в эффективности их работы. В противоположность этой схеме аттестации шкалу оценок легче заполнить, и она представляется более подходящей, если подчиненные выполняют приблизительно одинаковую, в основном рутинную работу.

(д) Шкала ожидаемых моделей поведения представляет собой небезынтересную разработку в области методов аттестации персонала. Этот подход, который иногда именуется техникой BARS (от англ. -- Behaviourally Anchored Rating Scale -- «Шкала оценок характерного поведения». -- Прим. пер.). Этот метод требует от руководителя выбора тех вариантов поведения подчиненного, которые аттестующий считает типичными для данного работника. Например, руководитель аттестуемого работника в графе «Способность противостоять стрессу» должен выбрать один из предложенных вариантов ответа на вопрос, начинающийся словами: «Я ожидаю, что данный работник в условиях стресса будет вести себя следующим образом». Далее следуют варианты ответов, например:

* сохранит спокойствие 5

* будет расстроен 4

* проявит раздражительность 3

* будет действовать беспорядочно 2

* полностью потеряет контроль над собой 1

Напротив каждого варианта ответа, как мы видим, указано соответствующее количество баллов, показывающих относительную желательность такого варианта поведения. Так, в данном примере, вариант «будет расстроен» в условиях стресса оценивается четырьмя баллами по сравнению с одним баллом в случае, если работник в условиях стресса «полностью теряет контроль над собой», что, конечно, гораздо хуже.

Выбранный вариант поведения считается типичным для поведения данного работника.

Система BARS считается сложной, требующей определенных затрат времени и трудна в практическом применении. Связанные с ней проблемы заключаются в следующем.

* Каким образом выбрать категории поведения в каждой ситуации (их называют разброс поведения), которые обеспечат эффективную оценку работника.

* Формулировка примеров желательного и нежелательного поведения в пределах каждой категории требует специальных навыков и знаний.

* Трудно решить, сколько именно баллов следует присудить каждому варианту поведения в пределах каждой категории (т.е. определить «верное» число баллов напротив каждого из описаний ожидаемого поведения).

Все схемы аттестации требуют оценки работников относительно требований выполняемой ими работы, таким образом, необходимо иметь готовые квалификационные требования, содержащие как можно более точно определенные стандарты эффективности выполнения работы.

1.5 Проблемы метода шкалы оценок

При использовании для аттестации метода шкалы оценок полученные результаты будут ненадежны в следующих случаях.

(а) Менеджеры часто стремятся избежать использования крайних пределов рейтинга.

(б) У каждого менеджера могут быть свои стандарты оценки, на которые иногда влияет их личное предубеждение против кого-либо из работников.

(в) Каждый менеджер может вкладывать разный смысл в названия факторов, например, такие, как сотрудничество и инициатива, если только каждый фактор не имеет четкого определения.

(г) Результаты такой аттестации скорее несут на себе сильнейший отпечаток недавнего поведения аттестуемых работников, чем отражают оценку их работы за целый период.

(д) На решения руководителя может сильнейшим образом влиять конкретное благоприятное или неблагоприятное качество работника, что и приведет к завышению или занижению оценки работника (явление ореола).

(е) Разработка шкалы оценок, подходящей для аттестации всех работников организации, представляется довольно сложной задачей,

Эти проблемы можно преодолеть, если профессионально определить факторы и содержание рейтинга, а также обучить менеджеров применению этой схемы аттестации.

1.6 Цель аттестации

В последние годы необходимость проведения официальных аттестаций подвергается сомнению, в основном из-за того, что они постепенно превращаются в рутинную процедуру заполнения форм, при этом менеджеры нередко просто переписывают формы, заполненные ими в прошлые годы.

Уже отмечалось, что руководитель в процессе работы постоянно должен формировать суждения о своих подчиненных, оценивая их достоинства и отмечая слабые стороны, а также решая, улучшит ли обучение эффективность их работы или позволит использовать в других видах деятельности. Руководитель должен предпринять шаги по переводу подчиненного в другое подразделение в соответствии с оценкой этого работника и должен быть готов предоставить письменное обоснование перевода или представить аттестацию работника, если, например, работник подал просьбу о повышении. Однако общее мнение состоит в том, что ежегодная встреча руководителя с подчиненным ему работником для обсуждения его работы является полезным мероприятием, поскольку обеспечивает официальное признание усилий и достижений работника за отчетный период.

1.7 Аттестационное собеседование

Во многих компаниях аттестация представляет собой односторонний засекреченный процесс; в этом случае она может достичь только первых трех приведенных выше целей аттестации, но не может быть использована для мотивации, так как для этого требуется анализ эффективности труда работника.

Двусторонняя и открытая процедура аттестации требует проведения аттестационного собеседования менеджером с подчиненным, с использованием методик, рассмотренных в предыдущей главе.

Обычно самым рекомендуемым является подход, направленный на поиск решения проблем; он поощряет подчиненного свободно обсуждать свои достижения и провалы за отчетный период. Самокритика подчиненного в ходе собеседования с гораздо большей вероятностью будет способствовать устранению им недостатков в работе, нежели критика со стороны руководителя,

Но считается, что во многих компаниях сложившиеся между менеджерами и их подчиненными отношения не располагают к проведению собеседования с целью поиска решения проблемы. В этом случае на собеседовании подчиненный будет стремиться скрыть свои промахи, а не обсудить их с целью устранения. Руководители, которые располагают временем, терпением, навыками общения и умением и опытом ведения собеседований, помогающих в решении проблемы, встречаются достаточно редко. Более того, одной из функций руководителя является оценка работы подчиненных и информирование их о своих выводах; подчиненные знают, что менеджер имеет право и будет делать именно это, и если он, по их мнению, стремится избежать этой обязанности, они перестают уважать его.

При проведении аттестационного собеседования менеджер должен придерживаться следующих рекомендаций.

(а) Начинать собеседование следует с указания его причин, критериев оценки, которые компания выбрала для использования, а также утверждения, что цель этого мероприятия -- улучшить эффективность работы аттестуемого, а вовсе не запугать или встревожить его.

(б) Признанием положительных аспектов работы аттестуемого за отчетный период постараться создать непринужденную атмосферу.

(в) Высказать свое мнение о работе подчиненного и выяснить его соображения по улучшению ее эффективности. Этот вопрос может выявить основные трудности, которые подчиненный может испытывать в своей работе, если же нет, то тема низкой эффективности работы аттестуемого должна затрагиваться очень осторожно, руководителю следует сосредоточивать внимание не на личных промахах подчиненного, а на проблемах его участка работы.

(г) Следует выявить причины возникновения проблем и проследить истоки конкретных промахов подчиненного.

(д) Следует обеспечить наличие во время собеседования всей необходимой информации, относящейся к данному работнику (аттестующий должен познакомиться с подробностями производственных инцидентов, если они имели место, или примерами низкой эффективности работы аттестуемого).

(е) При аттестации работников одной категории следует применять одинаковые критерии, избегать проявлений фаворитизма, недолюбливания и субъективности при толковании объективных данных о работе аттестуемых.

2.УПРАВЛЕНИЕ МЕТОДОМ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

2.1. Введение

Управление методом оценки эффективности (УМОЭ) -- это система, которая направлена на повышение эффективности деятельности компании и мотивацию, оценку и обучение работников путем интегрирования их личных целей с задачами и целями компании. Работники совместно со своим руководителем определяют, в чем должны заключаться задачи их деятельности на предстоящий период. В идеале задачи должны быть выражены в четкой количественной форме и взяты из ключевых областей работы, т.е. следует выбрать те задачи, которые при их успешном выполнении приведут к успеху всей работы. В конце периода работник и менеджер совместно обсуждают выполненные и невыполненные задачи.

2.2 Преимущества

Управление методом оценки эффективности направлено на стимулирование работника к участию в управлении компанией и повышение уровня удовлетворенности работой, поскольку дает работнику чувство достигнутого и вовлеченности в общую работу компании. Менеджер может оценить работника по его конкретным достижениям, а не просто высказывая субъективное мнение о его работе. В процессе обсуждения может встать вопрос о необходимости обучения работника на внутрифирменной основе в начале или конце отчетного периода. Прочие преимущества управления методом оценки эффективности приводятся ниже.

(а) Работники вынуждены серьезно обдумать свою роль и задачи, причину необходимости решения этих задач и наилучшие пути их решения.

(б) Уточняются цели и выявляются критически важные элементы работы.

(в) Работники и их руководители вынуждены сотрудничать, тем самым осуществляется координация деятельности разных уровней руководства, подразделений и происходит согласование долгосрочных и краткосрочных целей компании.

2.3 Недостатки управления методом оценки эффективности

Многие менеджеры и работники полагают, что постановка общих целей и собеседования с целью обсуждения эффективности выполнения работы довольно трудны для практической реализации и иногда не согласуются с общим стилем управления, принятым в компании. Описанная система со временем может деградировать до формализованной рутинной процедуры, когда действия менеджера сводятся к простому инструктированию работника о том, на каких целях ему следует сосредоточиться. Очень часто поиск новых целей, которые предполагают некоторое дерзание, вызов, сталкивается с большими трудностями, и в этих условиях система может провоцировать эгоистические действия, идущие в ущерб общей работе группы. Другие проблемы сводятся к следующему.

(а) Практически невозможно выразить в количественных показателях эффективность выполнения некоторых видов деятельности, которые по природе своей не имеют количественного выражения (например, обязанности по консультированию, работа портье).

(б) Внимание и усилия сосредоточиваются на краткосрочных поддающихся измерению задачах, при этом игнорируются не гораздо более важные, а менее точные с количественной точки зрения долгосрочные цели.

(в) Трудности, возникающие вследствие того, что перед подчиненными ставят цели, но не предоставляют ни ресурсов, ни информации и ни полномочий, необходимых для их достижения.

2.4 Эффект управления методом оценки эффективности

В настоящее время лишь немногие компании в полной мере практикуют УМОЭ, однако этот управленческий метод оставил хорошее наследие в виде схем аттестации, выросших из него. В рамках этих схем достижению поставленных целей придается гораздо большее значение, чем таким абстрактным неконкретным понятиям, как затраченная энергия работника, сотрудничество, инициатива и т.д. Именно этот метод управления стимулировал компании к использованию открытой аттестации и проведению аттестационных собеседований. Иногда жалование и дополнительные льготы высшего звена руководства компании также определяются эффективностью достижения целей, поставленных перед ними на прошедший год.

2.5 Управление эффективностью деятельности

Это понятие означает интеграцию достижений работника в процесс оценки его труда. Управление эффективностью деятельности включает оценку производительности, постановку целей для отдельных работников и целых подразделений, реализацию соответствующих программ внутрифирменного обучения и установление уровня оплаты труда в зависимости от эффективности работы. В эту схему могут также включаться оценка (аттестация) менеджеров их подчиненными, коллегами, сотрудниками других отделов (возможно, даже клиентами компании).

3.ОЦЕНОЧНЫЕ ЦЕНТРЫ

3.1 Оценочные центры

Оценочный центр представляет собой особую форму аттестации, цель которой -- выявить потенциал работника для продвижения его по карьерной лестнице. Центр представляет собой серию упражнений, таких, как групповое обсуждение без лидера, ролевые игры, деловые игры и подготовка десятиминутных речей. При этом группу кандидатов на продвижение собирают в относительно изолированном помещении (например, в загородном отеле), где они в течение одного-трех дней проходят все эти испытания. Оценкой их действий занимаются специально подготовленные менеджеры компании. Иногда оценочные центры используют для первоначального отбора руководителей среднего звена, менеджеров и торгового персонала.

Преимущества оценочных центров заключаются в следующем.

(а) Они позволяют получить о кандидатах гораздо больше информации, нежели при собеседовании.

(б) Оценочные центры создают подходящую обстановку для оценки навыков кандидатов в межличностном общении, например, силы убеждения, настойчивости, способности противостоять стрессам, коммуникационных способностей и т.д.

(в) У кандидатов имеется достаточно времени, чтобы освоиться, «войти» в процесс оценки и тем самым избавиться от нервозности, которая в противном случае могла бы помешать им проявить свои лучшие качества.

(г) Само по себе участие в работе оценочного центра может быть весьма полезным и интересным познавательным опытом для кандидатов.

(д) Этот метод в принципе обеспечивает большую вероятность отбора удовлетворительных кандидатов, чем любой другой метод отбора.

Проблемы, связанные с оценочными центрами, можно свести к следующему.

(а) Это достаточно дорогостоящий метод, поскольку для того, чтобы он эффективно работал, все должно быть очень тщательно и профессионально подготовлено; кроме того, следует учитывать специфические требования компании. В дополнение к этому большое количество менеджеров, являющихся оценщиками, прерывают основную работу и тем самым растрачивают драгоценное управленческое время.

(б) Утверждается, что личностные характеристики, исследуемые на примере выполнения заданий оценочного центра (многие из которых составлены в психологическом отношении профессионально) не могут быть точно измерены даже за три-четыре дня.

(в) Оценщики могут не быть полностью знакомы с деталями работы, которые должны будут выполнить успешные кандидаты. Отсюда -- вероятность неверной оценки или оценки не тех качеств, которые больше всего необходимы в контексте данной работы.

(г) Оценка личности кандидата и прочих его характеристик должна неизбежно нести на себе отпечаток некоторой субъективности оценщика, в частности, системы ценностей, которой он руководствуется, принимая решения и оценивая.