Оптимизация социально-психологического климата в коллективе по инновационной деятельности

2

1. Теоретический вопрос

1.1 Оптимизация социально-психологического климата в коллективе по инновационной деятельности

Нововведение есть процесс создания, распространения и использования нового практического средства (новшества) для новой (или лучшего удовлетворения ужи известной) общественной потребности, одновременно это есть процесс сопряженных с данным новшеством изменений в той социальной и вещественной среде, в которой совершается его жизненный цикл.

Анализ зарубежной литературы позволяет выделить четыре группы факторов, препятствующих инновационной деятельности: технико-экономические, юридические, организационно управленческие и социально-психологические. К числу социально-психологических факторов, вызывающих сопротивление нововведениям, относятся: возможное изменение статуса работника в организации; возможность потери работы из-за внедрения нововведения; перестройка устоявшихся способов деятельности; нарушение стереотипов поведения; боязнь неопределенности; нарушение сложившихся в организации традиций; опасения наказания за неудачу и др. Нововведение само по себе противоречиво, поскольку обычно нет абсолютной уверенности в том, что оно окажется оправданным. Иногда отсроченные и косвенные негативные последствия нововведения полностью перекрывают его позитивный непосредственный и прямой эффект. Поэтому инновация нередко выступает в качестве объекта конфликта. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы как те, так и другие. Смена старого новым составляет само содержание процесса развития. Новое всегда приходит на смену старому в природе и в обществе. Поэтому противоречия между новым и старым естественны и вечны. Нередко эти противоречия приводят к конфликтам. На разных этапах развития явления скорость и масштабы изменений могут заметно различаться. Чем радикальнее изменения, чем более они быстры и масштабны, тем чаще возникают конфликты, вызванные борьбой старого и нового. [4, с.131]

Важнейшим условием предупреждения инновационных конфликтов выступает решение социально-психологических проблем распространения нововведений. Необходима разработка методологических и теоретических проблем инноваций с учетом российской специфики. Ядром инновационных процессов являются их психологический и социальный уровни.

Личностными предпосылками конструктивного разрешения инновационных конфликтов служат индивидуально-психологические особенности оппонентов, их профессиональные и нравственные качества. Чем выше профессионализм и нравственность оппонентов, тем более конструктивно разрешается конфликт. Причем нравственные качества оказывают несколько более существенное влияние на ход инновационного процесса, нежели профессионализм. Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Он состоит из 6 этапов.

ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню. Сопротивление переменам, возможно, является неизбежным явлением. Однако, после того, как руководство решило ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть. Согласно ряду авторов, любое изменение традиционных методов создает сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. Чтобы справиться с этой часто возникающей проблемой, руководство сначала должно понять, почему люди не хотят перемен.

ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРЕМЕНАМ. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Понятие неопределенности не нуждается в пояснениях. Человек может повышенно реагировать на изменения просто потому что он или она не знает, каковы будут их последствия. Когда человек подозревает угрозу своей защищенности, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая свое отрицательное отношение к изменениям или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений.

Второй причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Например, рабочие, занятые в производстве, могут считать, что новшества в технологии, как например, высокий уровень автоматизации, приведут к увольнениям и нарушению социальных отношений.

Третья причина сопротивления - это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число. Например, руководитель может считать, что предлагаемая автоматизированная информационная система управления будет слишком сложной для пользователей или что она будет производить не тот тип информации. Аналогичным образом - и очень часто - руководитель может чувствовать, что проблема затрагивает не только его или ее функциональную область, а также и другую - так пусть и проводят изменения в том подразделении.

ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ. Несомненно, лучшее время для преодоления сопротивления переменам - это период до их возникновения. Другими словами, руководство должно сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению. Первичной причиной сопротивления является страх того, что перемены будут угрожать существующим социальным взаимоотношениям. В этом случае, говорит Лоренс, руководству требуется "настоящее понимание - глубокое и детальное - существующей в организации системы социальных отношений, которые или сохранятся, или изменятся - как из-за самих перемен, так и из-за того, каким способом они осуществятся". Это обычно означает ясное представление о том, что же такое неформальная организация и кто ее лидеры. Заверив более сильных неформальных лидеров (по формальным или неформальным каналам), что предполагаемые новшества не ухудшат их материального положения, или даже сообразовав процесс внедрения новшеств с настроениями неформальной организации, можно устранить сопротивление.

Ниже приводятся некоторые проверенные методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

Образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Можно использовать различные методы передачи информации, такие как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно, также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся "покупают" с помощью материальных стимулов. Например, руководство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять рабочих; или руководитель мог бы получить интересную работу, если он или она признает необходимость перемен.

Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или небольшая группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам в машинах и оснастке, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и определяет, какие машины и оснастка должны быть закуплены.

Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.

Например, один руководитель может попросить другого посмотреть предложение, поскольку он уже получил "добро" у высшего начальства. Хотя первый руководитель не получил этого одобрения у руководства корпорацией, он надеется, что, заручившись согласием различных руководителей своего уровня, он или она смогут затем заявить высшему руководству: "Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие".

Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены. [5, c.535]

Каждая тактика имеет свои особые преимущества и недостатки. Руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.

Таким образом, чтобы сохранить оптимальный социально-психологический климат в коллективе при внедрении инноваций руководителю важно реализовать следующие рекомендации:

привлекать своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им понять и, возможно, принять цели и средства реформ;

обеспечить полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавать почву для появления слухов и недоверия;

не сглаживать "острые углы" нововведений, не нужно прятать их возможные неприятные последствия - только правдой можно добиться доверия подчиненных;

всемерно демонстрировать свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывать на практике их полезность;

предусмотреть уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с нововведениями;

доказывать, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону

искать энтузиастов нового дела и создавать им режим наибольшего благоприятствования;

проявлять терпимость к неудачам;

следует вспоминать о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и обычно опасаются, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, можно считать, что дело практически сделано. [6, с.344]

2. Практическая часть

2.1 Ситуации

Вы - претендент на вакантную должность. При принятии на работу руководитель дает обещание в дальнейшем повысить вас в должности. Вы с энтузиазмом начинаете работу. Проявляете высокую работоспособность. Прошло некоторое время. Руководство постоянно повышает нагрузку, однако зарплату не прибавляют и не повышают в должности. Ваши действия? Дать обоснованное пояснение варианта выбранного решения. Предложить схему возможного разрешения конфликта, стиль разговора.

В данном случае следует поговорить один на один с руководителем, выбрав для этого момент наиболее удачного решения вами какого-либо важного делового вопроса, желательно, чтобы при этом разговоре у начальника было хорошее расположение духа, он не был занят каким-либо делом. В процессе разговора следует придерживаться следующей тактики: психологическое построение разговора следует производить таким образом, чтобы противоположная сторона давала положительные ответы на обсуждаемые вопросы. Например, можно, доложив о своем успешном решении вопроса, спросить мнение руководителя о результатах своей работы по данному вопросу, выслушав его мнение, можно спросить, как руководитель оценивает ваши деловые качества. Если начальник высказал положительные отзывы, можно вспомнить об обещании и спросить, что еще от вас требуется для получения данной вакансии. При этом необходимо акцентировать внимание на том, что, хотя работа и коллектив вам нравится, вы достойны большего, например, обещанной ранее должности. Несмотря на то, что вам хочется работать в этой организации, если у вас появится вариант с более высокой оплатой и должностью в другой организации, вы вынуждены будете уйти из этой организации.

Таким образом, используется тактика выдвижения требований.

В данном конфликте каждая из сторон просчитывает последствия и затраты на возможное решение. Изменение размера оплаты труда, новая должность для вас повлечет снижение доходов организации. Если же оплату не изменить, то возможно увольнение ценного специалиста, обладающего информацией о деятельности фирмы. Необходим разумный компромисс, удовлетворяющий каждую из сторон проведения переговоров.

На стадии разрешения конфликта путем компромисса вы можете получить прибавку к жалованию, либо обещание получить вакантную должность через четко определенное время. Разрешение данного вопроса может зависеть от ряда факторов и согласуется с администрацией

Ситуация 2.

Вы являетесь руководителем предприятия. Вы приняли самостоятельное решение относительно принятия на работу нового сотрудника. При этом Вы не согласовали эту кандидатуру с его непосредственным менеджером. В процессе работы выявляется непригодность этого работника выполнять свои непосредственные обязанности. Вследствие этого менеджер подал вам докладную записку с описанием данной ситуации. Ваши действия? Дать обоснованное объяснение варианта выбранного решения. Предложить схему возможного разрешения конфликта, стиль разговора.

В данном случае требуется поиск взаимоприемлемого решения.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель и возможные результаты участия в переговорах: поскольку Вы заинтересованы в том, чтобы новый сотрудник продолжал работать на данной должности, вначале следует самому проанализировать работу подопечного, оценив его промахи (причины их могут быть объективного характера), затем требуется провести беседу один на один с его непосредственным менеджером, при этом выбрав стиль партнерства - разговора "на равных".

Перед разговором с менеджером следует определить:

в чем состоит основная цель проведения переговоров - оставить в должности своего ставленника;

какие есть в распоряжении варианты. Реально переговоры проводятся для достижения результатов для участников между наиболее желательными и допустимыми;

желательные: работник должен оставаться в должности, а решение вопросов, с которыми он не справляется, следует распределить между другими работниками.

допустимые: - возможное обучение данного сотрудника путем стажировки у опытного наставника (может быть даже у менеджера) (либо освоение требуемых навыков в процессе прослушивания определенного курса (скажем, компьютерной грамотности));

временно частичное перераспределение его обязанностей на других менее загруженных работников на период его обучения;

если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон:

между руководителем и менеджером может возникнуть конфликт, причем у руководителя больше ресурсов для решения его в свою пользу, а менеджер может в этой ситуации проиграть, не получив ожидаемое повышение либо прибавку к зарплате.

в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне.

Если менеджер пойдет навстречу руководителю, он рискует не выполнить порученную работу, тем самым вызывая недовольство руководителя. Руководитель дает понять менеджеру, что он окажет всевозможное содействие для организации работы и ее своевременного выполнения, а в случае успешного решения данной задачи и посодействует карьерному росту менеджера.

Таким образом предложить компромисс, пригласив на роль эксперта самого менеджера, пообещав ему поддержку в случае положительного решения данного вопроса

Список литературы

1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - Мн.: Новое знание, 2003. - 336 с.

2. Дуткевич И.В. Конфликтология. М.: 2004. - 355с.

3. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Издательство ЭКМОС, 2000. - 320 с.

4. Богданов Е.Н., Зазыкин В.Г. Психология личности в конфликте. С-Пб: ПИТЕР, 2004. - 224с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ, - М.: "Дело", 1992. - 702 с.

6. Анцупов А.Я., Малышев А.А. Введение в конфликтологию. Как предупредить и разрешить межличностные конфликты. К.: МАУП, 1996. - 104с.