Менеджер как субъект конфликта и посредник в конфликтной ситуации

5

1. Теоретическая часть

1. Менеджер как субъект конфликта и посредник в конфликтной ситуации. Возможность урегулирования конфликтов в организации

В сложной структуре конфликтного взаимодействия можно выделить его подлинных субъектов - позиционеров в конфликте и их агентов и фигуры, представляющие собой ресурсы сторон.

Прямые участники конфликта - те, чьи интересы и цели оказались недостижимыми в неизменном виде в результате сложившейся конфликтной ситуации, чья позиция прямо определяет динамику и характер конфликтного взаимодействия. Только прямые участники, по сути, являются субъектами, разрешающими конфликт. Все остальные в той или иной мере могут только способствовать или препятствовать разрешению.

Непосредственные участники конфликта - те, кто своими непосредственными действиями вовлечен в конфликтное взаимодействие. Буквально это - исполнители, своеобразные актеры или агенты, действующие по определенному сценарию, зачастую не вполне осознавая свою роль, действительный характер происходящего и последствия. Разумеется, "актер" может проявлять некоторую самостоятельность в тактических моментах, но только тогда, когда в одном лице совпадают и прямой и непосредственный участники

Управление конфликтом представляет собой целенаправленное воздействие на его динамику в интересах развития организации.

Управление конфликтами как сложный процесс включает в себя ряд видов деятельности менеджера: прогнозирование конфликта и оценку его функциональной направленности; предупреждение или стимулирование конфликта; регулирование конфликта; разрешение конфликта.

Прогнозирование конфликта направлено на выявление причин потенциального конфликта в ситуации равновесия. В целях прогнозирования конфликта менеджер должен изучать субъективные и объективные условия и факторы взаимодействия людей в организации, а также их индивидуально-психологические особенности. На этапе прогнозирования конфликта оценивается степень соответствия стиля руководства особенностям и содержанию деятельности организации, распределение функциональных обязанностей, особенности комплектации рабочих групп, уровень социальной напряженности, доверия и лояльности, особенности организационного климата и др.

Прогнозирование возможности перерастания потенциального конфликта в актуальный связано с оценкой функциональной направленности возможного будущего столкновения. От оценки функциональных особенностей потенциального конфликта зависят дальнейшие действия менеджера. Если анализ ситуации показывает, что возникновение конфликта при успешном его преодолении может привести к решению некоторых проблем организации, такой конфликт необходимо стимулировать. Если же потенциальный конфликт не сможет принести никаких позитивных результатов или серьезно дестабилизирует деятельность организации на этапе своего развития, его следует предупреждать.

Стимулирование как вид деятельности по управлению конфликтом представляет собой действия, направленные на провокацию, вызов открытого столкновения. Оно оправдано по отношению к конструктивным конфликтам, разрешение которых способствует устранению проблем, таких как неправильное распределение функций, неадекватный стиль руководства, недостаточная информированность, неправильная компоновка рабочих команд и т.д. Кроме того, прибегая к данному виду управления конфликтом, менеджер должен быть готов, во-первых, к конструктивному регулированию создавшейся ситуации, во-вторых, к временному усилению напряженности и дестабилизации деятельности. Стимулирование конфликта предполагает использование широкого диапазона средств: от открытого вынесения проблемной ситуации на всеобщее обсуждение до манипулятивных приемов, направленных на провокацию столкновения между потенциальными конфликтующими сторонами. Предупреждение конфликта представляет собой реализацию системы мероприятий, направленных на недопущение возникновения открытого конфликта, и может основываться на эффективном управлении организацией и ее подразделениями. В данном случае управление конфликтом предполагает создание таких организационных условий, в которых не смогут возникнуть причины столкновения. Основными путями такого предупреждения конфликтов в организации могут быть:

постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы организации и отдельных сотрудников;

социально-психологические мероприятия, направленные на формирование и поддержание разделяемой организационной культуры, лояльности и преданности работников, высокого уровня сплоченности персонала, развитие общепсихологической культуры, в том числе культуры отношений.

Предупреждение конфликтов может быть также вынужденным и базироваться на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта разворачивается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов.

Регулирование конфликта может происходить путем сознательного управления процессом, направленного на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения. Регулирование как сложный процесс предполагает прохождение ряда этапов:

признание реальности конфликта конфликтующими сторонами;

легитимизация конфликта, т.е. достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия;

институциализация конфликта, т.е. создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Признаки неуправляемости конфликта:

желание одной или всех участвующих сторон продолжать конфликтное взаимодействие;

эмоции, выраженные настолько сильно, что конструктивное взаимодействие становится невозможным;

конфликт является "верхушкой айсберга" (его разрешение ничего не дает для улучшения отношений);

"консервация конфликта", когда конфликт перестает рассматриваться участниками как процесс, а превращается в устойчивую характерную особенность отношений.

Разрешение конфликта происходит в процессе деятельности менеджера, направленной на завершение конфликта, в несколько этапов: нормализация эмоциональных состояний; выработка единой линии поведения противоборствующих сторон; определение правильных позиций конфликтующих; устранение причин конфликта и изменение поведения сторон.

Разрешение конфликта может быть частичным (когда исключаются только конфликтные действия, но не исключаются их причины и пусть даже внутренне сдерживаемое у сторон побуждение к конфликту); полным (конфликт устраняется и на уровне фактического поведения, и на внутреннем уровне).

Результатом разрешения конфликта может быть:

полное уничтожение конфронтации путем взаимного примирения сторон на какой-либо основе;

исчезновение конфронтации, когда одна из сторон выходит победителем, а другая признает себя побежденной, или когда обе стороны проигрывают;

ослабление конфликта путем взаимных или односторонних уступок;

"трансформация" конфликта, перерастание его в видоизмененный или принципиально новый конфликт;

постепенное "затухание" конфликта в ходе самопроизвольного течения;

механическое уничтожение конфликта, например, путем изолирования конфликтующих сторон. [1, с.187]

В практике менеджера часто возникает необходимость выступать в роли посредника или арбитра при разрешении межличностных, личностно-групповых и групповых конфликтов.

Сущностью посредничества при разрешении конфликта является участие менеджера в коммуникативном процессе, направленное на создание такой ситуации взаимодействия участников конфликта, в которой они смогли бы преодолеть неприязнь, смягчить напряженность в отношениях и прийти к возникновению согласия.

Выступая в роли посредника при разрешении конфликтов в организации, менеджер должен соблюдать ряд принципов посредничества:

посредник занимает нейтральную позицию, он не выносит собственных оценок и суждений, не присоединяется ни к одной из сторон конфликта;

посредник работает с процессом и не влияет на характер и содержание принимаемых решений;

посредник стимулирует переход участников конфликта от конфронтации к поиску взаимного согласия;

посредник несет ответственность за процесс организации переговоров по разрешению конфликта, но не за его результат.

В самом общем виде в процессе посредничества можно выделить два этапа: исследовательский и переговорный.

Исследовательский этап - это в основном конфиденциальные встречи с каждой из конфликтующих сторон, на которых устанавливаются отношения доверия, выясняются интересы и позиции сторон, формируется их готовность к совместному конструктивному обсуждению конфликта.

Переговорный этап - организация посредником процесса совместного обсуждения конфликта и принятия решения, при котором посредник направляет дискуссию в конструктивное русло, предотвращая эскалацию напряженности.

В процессе арбитража при решении конфликта менеджер выступает в качестве третейского судьи, вырабатывающего решение, принимаемое конфликтующими сторонами. В организациях возможно несколько вариантов возникновения ситуации арбитража:

конфликтующие стороны добровольно по взаимному согласию обращаются к менеджеру за разрешением возникшей конфликтной ситуации, но при этом оставляют за собой право принять или не принять его решение;

конфликтующие стороны добровольно по взаимному согласию обращаются к менеджеру за разрешением

Эффективное посредничество как вмешательство третьей стороны в разрешение конфликта должно быть основано на добровольном согласии конфликтующих сторон прибегнуть к помощи посредника.

Доверие у участников конфликта вызывает посредник, демонстрирующий эмоциональную стабильность, компетентность, высокий уровень коммуникативной культуры, личную незаинтересованность в содержании принимаемого решения, уважительное отношение к участникам конфликта, возникшей конфликтной ситуации, но при этом вынуждены принимать предлагаемое решение под угрозой применения административных санкций (вплоть до увольнения);

менеджер по собственной инициативе выступает в роли арбитра, оставляя конфликтующим сторонам право согласиться или не согласиться с предлагаемым решением;

менеджер по своей инициативе выступает в роли арбитра и вынуждает конфликтующие стороны принять предлагаемое им решение, используя имеющиеся у него властные полномочия.

Выступая в роли арбитра, менеджер, как правило, исходит из приоритета потребностей организации (принимаемое решение должно отвечать ее интересам даже в том случае, если оно не полностью соответствует личным интересам участников конфликта. [2, с.229]

2. Тактические приемы решения конфликтных противоречий: жесткие, нейтральные и мягкие

Разрешение конфликта происходит в процессе деятельности менеджера, направленной на завершение конфликта, в несколько этапов: нормализация эмоциональных состояний; выработка единой линии поведения противоборствующих сторон; определение правильных позиций конфликтующих; устранение причин конфликта и изменение поведения сторон.

Тактические приемы разрешения конфликтных противоречий можно разделить условно на три типа: жесткие, нейтральные и мягкие.

К жестким методам можно отнести принуждение. В рамках этой тактики превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, путем административного воздействия. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйк Мутон, "конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника". Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более малооплачиваемого и более образованного персонала.

К тактике нейтрального разрешения конфликтных противоречий относятся уклонение и сглаживание.

Уклонение. Эта тактика подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешен конфликта - это "не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы".

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, не следует раскачивать лодку". "Сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности, к сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэй Мутон отмечают: "Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: "Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня". В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв".

К тактике мягкого решения конфликтной ситуации относится компромисс.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательное отношение, часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, "такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не истинный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных". [3, с.250]

3. Практическая часть

Ситуация Вас недавно выбрали руководителем трудового коллектива, в котором Вы несколько лет работали рядовым сотрудником. К 9 часам Вы вызвали в свой кабинет подчиненного для выяснения причин его постоянных опозданий на работу. Но Вы сами сегодня опоздали на 15 минут. Подчиненный пришел вовремя и ожидает Вас. Как Вы начнете беседу при встрече? Дать обоснованное объяснение варианта выбранного решения. Предложить схему возможного разрешения конфликта, стиль разговора.

Цель данной беседы - выяснить причины опозданий и объяснить человеку недопустимость такого его поведения.

Я считаю, что руководитель начинает разговор с подчиненным, несмотря на свое опоздание, начав беседу с вопроса: "Ну и как вы считаете, что можно ожидать от такого сотрудника?", таким образом, как бы приглашая его взглянуть на свое поведение глазами начальника. В данной ситуации руководитель должен воспользоваться тактикой "Поставьте себя на мое место", поскольку самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты - это принудить собеседника, создающего конфликтную ситуацию, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека.

Продолжить разговор следует один на один, при этом руководитель должен попросить самого сотрудника объяснить причину постоянных опозданий, возможно, он приведет неизвестные вам факты, быть может, возникла какая-то проблема у подчиненного, являющаяся причиной данного поведения, в решении которой начальник мог бы оказать содействие. В завершении разговора руководитель, применяя метод "бутерброда", где негативная информация заложена между двумя позитивными высказываниями, выскажет пожелание, что ситуация с опозданиями более не повторится, высказав уверенность, что данный сотрудник является надежным, толковым работником, к которому не придется применять жестких административных мер, поскольку он является сознательным и добросовестным сотрудником, способным самому справиться с этой проблемой. Этот стиль разрешения конфликта является мягким, в ходе которого достигается компромисс: мы не применяем административных мер, поскольку даем шанс, апеллируя к сознательности сотрудника, самостоятельно исправить сложившуюся негативную ситуацию, дав понять при этом, что обычно в таких случаях руководитель вынужден применять жесткое наказание.

Закончить разговор руководителю следует на дружеской ноте и вскоре, если ситуация изменится, нужно будет найти время отметить этот факт в разговоре с сотрудником, чтобы показать ему, что начальник не держит зла на него.

Список литературы

1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - Мн.: Новое знание, 2003. - 336 с.

2. Дуткевич И.В. Конфликтология. М.: 2004. - 355с.

3. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Издательство ЭКМОС, 2000. - 320 с.

4. Богданов Е.Н., Зазыкин В.Г. Психология личности в конфликте. С-Пб: ПИТЕР, 2004. - 224с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ, - М.: "Дело", 1992. - 702 с.

6. АнцуповА.Я., Малышев А.А. Введение в конфликтологию. Как предупредить и разрешить межличностные конфликты. К.: МАУП, 1996. - 104с.