КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Основы менеджмента

НА ТЕМУ: Руководство в организации, отношение руководителя к подчинённым

Содержание

Введение

Глава 1.Теоритическая часть. Управление персоналом

1.1 Понятие и содержание управления

1.2 Сущность, цели и концепции управления персоналом

1.3 Менеджер

1.4 Власть и личное влияние, авторитет менеджера

1.5 Варианты взаимоотношений руководителей и подчинённых

Глава 2. Аналитическая часть.

2.1 Этапы отбора персонала

2.2 Оценка персонала

2.3 Прохождение практики

Глава 3. Практическая часть

3.1 Организационная структура управления персоналом ООО ”НиПС”

Заключение

Приложения

Список литературы

Введение

Вектор поиска новых подходов к формированию и развитию экономики России в настоящее время всё больше смещается в сторону творческого применения современной теории и практики менеджмента. Именно система современного цивилизованного менеджмента, как показывает мировой спад, является фактором стабилизации и дальнейшего эффективного прогрессивного развития экономики любой страны. В этом направлении кроются огромные потенциальные возможности национального развития, способные придать ему стимулы самоорганизации и самоуправления.

Все организации имеют доступ к одним и тем же ресурсам, однако продуктивность их деятельности различна. Это отличие определяется качеством управления. Как свидетельствует опыт в современных условиях научно-технического прогресса 40% прироста производительности труда является результатом применения прогрессивных систем управления.

Актуальность этого направления постепенно находит своё отражение в изменении мышления как правительства, как так и руководителей организации, что обусловлено осознанием того что рыночные условия усиливают элементы неопределённости не только отдельных предприятий, но и экономики в целом.

В своей курсовой работе я буду анализировать строительную организацию ООО “НиПС” (Надземное и Подземное Строительство) , которое находится по адресу г. Калининград, ул. Киевская 31 и попытаюсь проанализировать объём выполняемой работы, отношение руководства к подчинённым и отзывы заказчиков о качестве выполняемой работы. Этот анализ будет основной целью моей работы.

Глава 1 Управление персоналом

1.1 Понятие и содержание управления

Для того чтобы организация могла добиться своих целей, её действия должны быть скоординированы. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Оно представляет собой неотъемлемую часть любой человеческой деятельности, которая в той или иной системе нуждается в координации. В управлении нуждается не только производство, но и государство, города и территории , отрасли, больницы и университеты и.т.д.

Философы древности полагали, что причиной бедственного положения общества, как правило, является отсутствие должного управления либо нарушения старшинства между людьми.

Английское слово “Менеджмент” происходит от корня латинского слова “манус” - рука; первоначально оно относилось к сфере управления животными и означала искусство управления лошадьми. Позже это слово было перенесено в сферу человеческой деятельности и стало обозначать область науки и практики управления людьми в организации.

Таким образом, оказывается, что менеджмент и управление - это практически игра в дефиниции. Поэтому в переводной литературе “менеджмент” и “управление” определяются как слова синонимы.

Вместе с тем следует отметить, что понятие менеджмент имеет междисциплинарный характер и семантика этого слова очень сложна. Фундаментальный Оксфордский словарь английского языка так определяет менеджмент:

Способ, манера общения с людьми

Власть и искусство управления

Особого рода умелость и административные навыки.

Орган управления, административная единица.

В современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой и организацией в целом. Сущность и содержание процесса управления проявляется в его функциях. Управление - это интегрированный процесс планирования, организации, координации, мотивации и контроля, необходимый для достижения целей организации.

Самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Как только в организации происходит горизонтальное и вертикальное разделение труда, появляется необходимость в управлении.

В организации существует 2 внутренние органичные формы разделения труда. Первое - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляют сущность управления.

Управление рассматривается как вид деятельности людей, направленный на достижение определённой цели или целей. Он должен(менеджмент) задавать направление движения организации, которой он управляет. Он должен придумать миссию организации, установить её цели и организовать ресурсы для получения результатов, которые организация должна дать обществу.

Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производственную группу. Управление, как таковое явление, является и стимулирующим элементом социальных изменений и примером значительных социальных перемен.

Управление выполняет функцию предпринимателя, направляя мышление и ресурсы туда, где они дадут наибольшие результаты, наибольший вклад в общественное благо.

Как специфическая область деятельности и знаний, управление имеет собственные базовые проблемы, свои специфические подходы и трудности.

1.2 Сущность, цели и концепция управления персоналом

Классическая теория управления оперирует тремя основными факторами - это люди, финансовая политика, техника и технология. На первое место ставятся люди, т.е. человеческие факторы. Прославленные менеджеры всех стран мира добиваются завидных успехов в производстве дешёвых и качественных товаров благодаря бережному отношению ко всем процедурам управления человеческим факторам (планирование, организация и контроль).

Установлено что основным отличием отечественной экономики от экономики развитых стран является существенно (на порядок) меньше использования творческих способностей человека. Отсюда следует, что ключевым аспектом менеджмента для России является управление персоналом.

Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определённые социальные группы.

Термин персонал объединяет работников всех подразделений организации. Существуют различные подходы классификации персонала по профессии или должности работника, по уровню управления, категории работников и др. Базовой является классификация по категориям работников в зависимости от участия их в процессе производства: рабочие и служащие.

У производственного персонала в трудовой деятельности преобладает физический труд.

Производственный персонал подразделяется на две группы:

основные рабочие - работники, занятые изготовлением основной продукции для поставки на рынок;

вспомогательные рабочие - работники, преимущественно занятые производством вспомогательной продукции, используемой для собственных нужд предприятия и не включаемой в состав его основной продукции. К ним относятся рабочие, занятые изготовлением и ремонтом продукции, метрологическим обеспечением и ремонтом оборудования, производством энергии, а так же рабочие, обслуживающие основные и вспомогательные процессы.

Управленческий персонал осуществляет трудовую деятельность с преобладающей долей умственного труда и подразделяются на две группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителя от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В свою очередь руководители подразделяются на линейных, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления (директор, начальник отдела, зав. отделением), и функциональных, реализующих отдельные функции управления.

Кроме того, различают руководителей по уровням управления (руководители высшего, среднего и низшего звена).

Управление людьми для всех преуспевающих организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет решающее значение. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Управление персоналом, трудовыми, человеческими ресурсами - деятельность, выполняемая в организациях, которая способствует наиболее эффективному использованию способностей сотрудников для достижения организационных и личных целей.

Система управления персоналом неотделима от системы управления организацией, так как первое включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, ну и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства и т.п. Таким образом, система управления персоналом является стержнем системы управления любой организации.

Концепция управления персоналом - это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма её реализации в конкретных условиях.

Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны - на возрастающей роли личности работника, знание его мотивационных установок.

1.3 Менеджер

Менеджер это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Организация не может существовать без менеджера, и для этого существует ряд причин:

менеджеры обеспечивают выполнение организацией его основного предназначения;

Менеджер разрабатывает стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

Менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации и т.д.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решений, во-вторых, это информационная роль, в-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, на достижение цели, координирующие их усилия, и наконец, выступающие в качестве представления организации.

1.4 Власть и личное влияние, авторитет менеджера

Работа менеджера сводится к тому, что он заставляет других делать, что то и так как он этого хочет. Поэтому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияние и власти. Ещё в 17 веке Никколо Макиавелли в своей работе “Принц” указывал, что власть и манипулирование ею является рычагом управления государством.

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, занимаемого в организационной структуре. Власть, если её рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. Напротив, авторитет в большей мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путём оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека.

Известны примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облечённые всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других. Есть также много людей, не имеющих формального права воздействовать на других, которые, тем не менее, становились чрезвычайно влиятельными.

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвина, она имеет пять основных форм:

Власть, основанная на принуждении.

Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, что который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

Власть, основанная на вознаграждении.

Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Экспертная власть.

Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

Эталонная власть (власть примера).

Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таим же, как влияющий.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчинятся им.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить выполнить подчинённых работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

Менеджер имеет власть над подчинёнными, однако в некоторых ситуациях и подчинённые имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам как необходимая для принятия решения информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.д. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать от факт, что поскольку подчинённые тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объёме может вызвать у подчинённых такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти - достаточный для достижения целей организации, но не вызывающей у подчинённых отрицательных реакций.

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния менеджера на подчинённого. Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого.

Сначала выделяло четыре базовых источников власти: принуждение, экспертиза, вознаграждение и пример. Позже был добавлен пятый источник - информация, а затем шестой источник - связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй - организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной (рис.1.1).

Способы влияния на подчинённых
Эмоциональное влияние	Рассудочное влияние
З А Р О Ж Е Н И Е	П О Д Р А Ж А Н И Е	В Н У Ш Е Н И Е	У Б Е Ж Д Е Н И Е	П Р О С Ь Б А	У Г Р О З Ы	П О Д К У П Ы	П Р И К А З

Рис. 1.1 Способы управленческого влияния на подчинённых

Авторитет

Авторитет является важнейшим фактором личного влияния.

Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчинённых, вышестоящего руководства и коллег по работе, признания личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника(статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью(должностной статус); реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение(субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом располагает к себе людей, положительно влияет на них.

Забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчинённых, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативы подчинённых. Искусственные приёмы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый или ложный авторитет (псевдоавторитет). А.С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

авторитет - расстояния - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанцинируется от подчинённых и держится с ними формально;

авторитет доброта - “Всегда быть добрым” - таково кредо данного руководителя. Доброта снижает требовательность;

авторитет педантизма - в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жёстко определяет все стадии выполнения задания подчинённым, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти “заслуги” обеспечивают ему высокий авторитет.

авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчинённых. Он ошибочно полагает, что таким приёмом укрепляет свой авторитет. В конечном итоге его это лишает доверенности людей, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствуют и управлению конфликтами и стрессами.

1.5 Варианты взаимоотношения руководителей и подчинённых.

В западных концепциях менеджмента предлагается 4 основных варианта взаимоотношений руководства и подчинённых.

Первый вариант - авторитарный, когда руководитель не доверяет подчинённым, решает все вопросы исключительно сам, а им спускает указания. Мнения сотрудников его не интересуют и в лучшем случае в общении он снисходит до разъяснений непонятных моментов. Подчинённые воспринимают такое решение как навязанное им со стороны и критически к нему относятся, даже если оно и удачно. Выполняется такое решение обычно с прохладцей, несмотря на многочисленные угрозы со стороны шефа, а его ошибкам они только радуются, находя в них лишнее подтверждение своего негативного мнения о руководителе. Всё это вполне понятно - ведь людям обидно, когда их считают мелкой сошкой и не удостаивают возможности выслушать. В результате они привыкают чувствовать себя только исполнителями и закрепляют в сознании стереотип “Наше дело маленькое”.

Для руководителя сегодня такой вариант общения с подчинёнными не очень хорош, поскольку он оказывается в положении виновника за все ошибки, независимо от того, где и кем они были допущены. Для сохранения своего “резюме” перед выше стоящим начальством руководитель старается сделать обратное - обвинить во всём подчинённых, которые, всё зная и понимая, не хотят ему помогать.

Более мягок благожелательно-авторитарный стиль руководства. В отличие от первого случая начальник относится к подчинённым уже снисходительно, по-отечески, при принятии решений интересуется их мнениями, хотя потом всё равно поступает по-своему, несмотря на его правильность. Когда это делается демонстративно, люди неизбежно начинают работать спустя рукава, а отсюда возникает возможность развития конфликтов.

В то же время мудрый руководитель предоставляет подчинённым определённую самостоятельность, хотя в узких пределах и при условии неукоснительного соблюдения политики формы. И всё же здесь руководитель по отношению к подчинённым ещё выступает в роли сторожа, желающего быть уверенным, что во время его “дежурства” ничего такого не случится.

Совсем иным выглядит консультативно-демократический стиль руководства. Здесь подчинённые, хотя и не полностью, но в значительной мере, находясь “в зоне доверия” шефа. Последний постоянно консультируется с ними и стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Таким образом, информация движется не только сверху вниз, но и снизу вверх. Сотрудники в основном удовлетворены подобной ситуацией, хотя большинство решений по-прежнему принимается на верхних этажах управленческой системы. Они стараются оказать шефу посильную помощь, морально его поддержать, а тот практически полностью исключает из арсенала стимулирующих мер показаний и оставляет за собой только поощрение.

Демократический стиль руководства, в основе которого лежит привлечение подчинённых к определению целей фирмы или подразделения и контролю за процессом их достижения. Руководитель в этом случае полностью доверяет подчинённым по всем вопросам, предоставляет все необходимые для их работы документы, информацию и зачастую просто находится со многими в дружеских отношениях. Такой стиль руководства, основанный на доверии, сегодня считается наиболее действенным.

Таким образом, в каждом конкретном случае между демократической и автократической ориентированностью руководства существует определённый баланс, а любое усиление одной тенденции будет одновременно означать ослабление другой. Иными словами, здесь имеет место ситуация “или-или”.

Глава 2. Аналитическая часть

Теперь мы перейдём к аналитической части моей курсовой работы. В ней я рассмотрю строительную организацию ООО “НиПС” (Надземное и Подземное Строительство) в целом: состав, отбор персонала, управление персоналом и т.д.

Генеральный директор строительной фирмы, Громов Олег Викторович был очень любезен и рассказал мне о своей организации. Состав сотрудников фирмы насчитывает 75 человек: генеральный директор, зам. директора, секретарь, главный бухгалтер, кассир, главный экономист, инженер технической службы, начальник отдела кадров, главный механик, а также работники различных строительных специальностей. Он дал мне такие сведения как отбор персонала, оценка персонала, аттестация, обучение персонала, прохождение практики.

2.1 Этапы отбора персонала.

Отбор кадров в строительной организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала, и включают следующие этапы:

-создание кадровой комиссии;

-формирование требований к рабочим местам;

-объявление о приёме на работу в средствах массовой информации;

-медицинское освидетельствование здоровья кандидатов;

-оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

-анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

-заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

-утверждение в должности, заключение трудового договора;

-оформление и сдача в отдел кадров документов кандидатов;

Перечень типовых документов для приёма и оформления на работу в почтовое отделение:

листок по учёту кадров (резюме);

личное заявление о приёме на работу;

трудовая книжка;

копия документа об образовании;

фотографии сотрудника

После оформления вышеперечисленных кадровых документов и сдачи их в отдел кадров необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объём и степень оценки зависит от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень оценки, тем больше должна быть детализация и достоверность. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приёме на работу в отделе кадров оформляются остальные документы:

приказ о приёме на работу;

трудовой договор сотрудника;

должностная инструкция;

договор о полной материальной ответственности(для материально ответственных лиц);

акт приёмки-передачи рабочего места(материальных ценностей).

Регламент “Порядок приёма персонала в ООО “НиПС” приведён в таблице (Приложение 1).

2.2 Оценка персонала

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту(должности) и выполняется тремя способами.

Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качества, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощь специальных методик.

Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат

Исходными данными для оценки персонала является:

модели рабочих мест персонала;

положение об аттестации кадров;

правила внутреннего трудового распорядка;

штатное расписание;

личные дела сотрудников;

социологические анкеты;

психологические тесты.

Методы оценки персонала показаны в таблице (Приложение 3). В результате оценки персонала формируются следующие документы:

результат тестирования профессиональных знаний и умений;

социально-психологический портрет личности;

медицинское заключение о работоспособности;

оценка деловых и моральных качеств;

анализ вредных привычек и увлечений;

оценка уровня производственной квалификации;

заключение аттестационной комиссии.

2.3 Прохождение практики

В ООО “НиПС” проходят учебно-ознакомительную, производственную и преддипломную практику учащиеся и студенты колледжей и ВУЗов, а в частности студенты КТК (калининградский технический колледж); студенты КГТУ(Калининградский государственный технический университет); студенты Калининградского филиала РГОТУПС МПС РФ (Российский государственный открытый технический университет министерства путей сообщения РФ) по специальности “Гидротехническое строительство”; а также студенты КГКГ (Калининградский государственный колледж градостроительства) архитектурных и строительных направлений и специальностей. В процессе прохождения практики студенты приобретают навыки профессии строителя, архитектора, геодезиста. В ООО “НиПС” я нашёл такие не решённые вопросы как:

переподготовка и повышение квалификации персонала;

вредные привычки персонала;

отсутствие молодых квалифицированных кадров.

Глава 3 Практическая часть

Я рассматриваю работу строительной организации ООО “НиПС”. Я считаю, что ООО “НиПС” нужно обучение персонала в соответствии с профессией, т.е. повышение квалификации на специальных курсах. На счёт вредных привычек, сейчас абсолютно все курят и я заметил, что в ООО “НиПС” курит весь персонал. Они, не стыдясь, выходят на крыльцо своего офисного здания и курят. Я думаю, что это уже отпугивает клиентов и при принятии на работу нужно обязательно делать тест на вредные привычки. Я считаю, что это не красиво, особенно если это женщины. Это можно решить с помощью отведения специальных мест для курения, чтобы клиенты этого не видели.

По поводу молодых специалистов. Я считаю, что генеральный директор ООО “НиПС” должен заключить договора со средними специальными, высшими учебными заведениями, а также с образовательными учреждениями начального профессионального образования с целью трудоустройства выпускников.

3.1 Организационная структура управления персоналом ООО “НиПС”

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления строительными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Во главе всей строительной организации ООО “НиПС” стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности фирмы, без особой на то доверенности действует от имени организации, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками фирмы. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность организации, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества организации. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель гл. бухгалтера, бухгалтера); кассир (отдел кадров); главный экономист (экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик, начальник котельной); начальник производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности фирмы и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях организации. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Гл. инженеру подчиняется инженер-технолог. Он организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и загрузки оборудования.

Инженер-механик - обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Также в подчинении директора находится начальник производственной лаборатории. Он организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям. Возглавляет работу по разработке новых и совершенствованию существующих методов лабораторного контроля и оказывает помощь в их внедрении в производство. Принимает меры по сокращению затрат труда.

Заведующий складом - руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.

Заместитель директора по качеству продукции. Он организует проведение работ по контролю качества выпускаемой фирмой продукции, выполнение работ в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, технической документацией, условий поставок и договоров, а также по укреплению производственной дисциплины, обеспечению высокого технического уровня и качества продукции.

Заключение

В своей курсовой работе я рассмотрел тему “Руководство в организации: отношение руководителя к подчинённым”. Я сделал вывод, что об успехах руководителей судят не по тому, что они делают, а потому как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определённым образом или влияя на них. В управленческой литературе способность оказывать влияния на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Но иногда власть это не самый хороший выход, есть также люди - лидеры. Они не имеют власти, но люди “идут” за ними.

Моя точка зрения заключается в том, что руководство в организации строится на взаимоотношении, понимании, уважении и т.д. руководителя и подчинённых.

Приложения

Приложение 1

Регламент

Порядок приёма персонала в ООО “НиПС”

Мероприятия	Срок	Должностные лица	Документы
Объявление о наличии вакантных мест (газеты, радио, телевидение)	За 1 месяц до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Зам. Директора, инспектор ОК, секретарь-референт	Рекламные объявления, штатное расписание, расчёт потребности в кадрах
Предоставление документов на кадровую комиссию	За 3 дня до заседания	Инспектор ОК	Личное заявление, листок по учёту кадров, документ об образовании, рекомендательное письмо
Собеседование	В день проведения собеседования	Кадровая комиссия: зам. директора, юрисконсультант, инспектор ОК, начальник службы безопасности	Протокол заседания кадровой комиссии, личные дела сотрудников, отчёт о проведении собеседования.
Оценка работников, прошедших кадровую комиссию (собеседование)	В течение недели со дня проведения кадровой комиссии	Начальник ОК, руководитель, юрисконсультант, инспектор ОК, врач-терапевт, социолог, психолог	Оценка работника: психологический портрет, медицинская справка, тесты на профессиональную пригодность
Оформление документов, необходимых для приёма на работу	В день приёма на работу	Зам. директора, руководитель, инспектор ОК, юрисконсультант	Приказ о приёме на временную работу (с испытательным сроком), трудовая книжка, трудовой договор, свидетельство гос. пенсионного страхования, должностная инструкция
Получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия	В течение недели после приёма на работу	Руководитель подразделения, инспектор ОК, бухгалтер, юрисконсультант	Договор о материальной ответственности, документы для служебного пользования, акт приёмки-передачи рабочего места
Приём на работу с испытательным сроком	Проведение испытательного срока (от 2 недель до 6 месяцев)	Зам. директора, руководитель подразделения, инспектор ОК, юрисконсультант	Приказ о приёме на работу с испытательным сроком

Приложение 2

Характеристика документов приёма на работу

Преимущества	Недостатки
Бланк заявления (анкета “Вакансия”)
Все заявления имеют стандартную форму. Можно контролировать всю информацию. Дает схему последующего собеседования. Выглядит профессионально и способствует созданию солидного имиджа вашей фирмы. Заявители понимают, что от них требуется. Знакомый многим способ облегчающий составления заявления.	Чтобы анкета была эффективней, ее форма должна быть тщательней разработана, в том числе с учетом удобства для заполнения. Первоначально этот метод может оказаться дорогостоящим, поскольку число различных вакансий и заявления может быть большим. На составление анкет может понадобиться немало времени. Стандартная форма может решить некоторых заявителей возможности представить свои данные в наилучшем для понимания их возможности видео. Анкета сама по себе может оказаться бессмысленной, поскольку для заявителя главное - получить основную информацию о будущей работе.
Письмо-заявление с краткими биографическими данными или послужным списком (резюме)
Краткая информация по стандартной форме с возможностью компьютерной обработки. Вы можете видеть, насколько заявителя излагают информацию в письменном виде, что может быть важно с точки зрения будущей работы. Вы можете запросить особые сведения, например, такие:”Включите, пожалуйста, подробные данные о зарплате до настоящего времени” или “назовите трех лиц, которые могут дать вам рекомендации”, а также задать вопросы о личных качествах.	Отсутствует общая форма заявления, поэтому такие ответы трудно сравнить. Вы можете не заметить отсутствие критически важной информации. Биографии могут не отражать объективных характеристик заявителя. Существует много руководств по написанию биографии, и некоторые заявители могут воспользоваться услугами профессиональных консультантов в этой области.
Личный контакт по телефону или неофициальный визит
Вы можете немедленно оценить заявителя. Однако остерегайтесь выносить поспешные суждения до того, как вы оцените его деловые качества более полно. Такие контакты могут служить первоначальным этапом процесса отбора для отсева непригодных кандидатов и сэкономить время в будущем. Вы можете сэкономить время, если требуется быстро заполнить вакансии, и у вас хорошо организован прием.	Это может потребовать много времени и предполагает невозможность осуществление указанных контактов. Для большинства заявителей вам все же потребуются дополнительные сведения в письменной форме до более официального собеседования. Некоторые люди недостаточно умело ведут телефонный разговор, что может рассматриваться как отрицательное качество только в случае, если этот навык имеет значение для предлагаемой работы. Некоторые потенциальные заявители могут быть обескуражены, если вы сами или ваши помощники не обладаете должными навыками телефонного разговора.

Приложение 3

Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учёту кадров, личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика	Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме “вопрос-ответ” по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качества личности и их последующего анализа	Анкета “Вакансия”
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека(руководители, коллеги, подчинённые) и построение диаграммы качеств личности.	Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке(на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня	Отчёт о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности, с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью “ключей”	Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получения экспертных оценок идеального или реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе её разрешения(конфликт, принятие сложного решения, поведения в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)	Отчёт об инциденте и поведении человека
Деловая игра	Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям (“генератор идей”, “организатор”, ”критик”, ”эксперт”, “делопроизводитель”, ”наблюдатель” и др.) и оценка способности работы в малой группе.	Отчёт об игре. Оценки игроков и их ролей.
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовке предложений по её разрешению в форме доклада	Доклад с альтернативами решения ситуации
Ранжирование	Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположения по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)	Ранжированный список работников(кандидатов)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощь контрольных вопросов	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений.

Список литературы

А. Гончаров; В. Оськин. Управление персоналом, Журнал М.:№7(95); 1-15 апреля 2004г.

Обер-Крис Дж. Управление предприятием. М., 2003.

Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. М., 2001.

Питерс Т., Утерман Р.В. В поисках эффективного управления. М., 2000.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник 3-е издание. - М.: Экономист 2003.

Н.К. Моисеева. Стратегическое управление предприятием. М. 2003.

Ю.П. Анискин. Организация и управление малым бизнесом.

С-П. 2003.

Задорский В.И. Менеджмент. Теоретический курс. М. 2002.

Ансофор И. Стратегическое управление. - М. 2000.

10. Фуллер Д. Управленческие решения. - М. 2001.

Савельев С. И. Современный менеджмент. Принципы и правила. М. 1999.

Веснин В.Р. Менеджмент для предпринимателей. М. 2002.

13. А.П. Егоршин. Управление персоналом. Нижний Новгород. 2003.