Процесс адаптации и его роль в формировании организационного поведения

10

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент

по теме: Процесс адаптации и его роль в формировании организационного поведения

Содержание

Введение

1. Понятие адаптации

1.1 Адаптация и её цели

1.2 Виды адаптации

2. Программа адаптации

2.1 Оценка уровня подготовленности новичка

2.2 Ориентация

2.3 Действенная адаптация

2.4 Функционирование

3. Роль адаптации в формировании организационного поведения

3.1 Освоение организационной среды в процессе адаптации

2.3 Научение поведению в организации

3.3 Модификация и закрепление поведения человека в организации с помощью компенсации

4. Управление процессом адаптации

4.1 Структурное закрепление функции управления адаптацией

4.2 Технология процесса управления адаптацией

4.3 Информационное обеспечение этого процесса

Заключение

Литература

Введение

Адаптация персонала на рабочем месте оказывает огромное влияние на организационное поведение. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы, и формированию позитивного типа поведения.

К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Между тем, в условиях рыночной экономики, стремительно изменяющихся технологий и свободной конкуренции, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Поэтому целью данной курсовой работы является изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части. Задачей будет являться рассмотрение адаптации с точки зрения ее влияния на процесс формирования организационного поведения, а также программа адаптации и эффективное управление адаптацией. Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к вышеперечисленным явлениям, для чего использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом. Надо отметить, что нехватка российского опыта в проблеме адаптации отражается и в недостаточности материалов, авторы которых глубоко изучают адаптационные процессы.

1. Понятие адаптации

1.1 Адаптация и её цели

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчинённого, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определённые цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определённые требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника в организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, тем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс -- к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода -- несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию -- важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

А д а п т а ц и я - это процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с условиями и требованиями среды.

Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная -- включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления организационным поведением наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового работника требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Принципиальными целями адаптации являются: [5]

1. Уменьшение первоначальных издержек

Новый работник не всегда знаком с процессом порученной ему работы на предприятии. Таким образом, более низкая эффективность его работы по сравнению с работой опытных сотрудников требует от организации более высоких затрат. Успешная адаптация дает новому работнику возможность скорее освоить установленные стандарты работы.

2. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником

Эти факторы связаны с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в рабочей ситуации. Психологическая помощь, оказываемая сотруднику в процессе адаптации, помогает успешно преодолевать неуверенность в себе.

3. Сокращение текучести кадров

5. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег

Работнику, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требуется уделять больше времени для оказания помощи процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

5. Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях

В процессе адаптации должно произойти оптимальное приспособление нового сотрудника и организации друг к другу.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их вовлечённость в корпоративную культуру организации.

1.2 Виды адаптации

1. По отношениям субъект-объект:

активная -- когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная -- когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

прогрессивная -- благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная -- пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

Первичная - адаптация, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

вторичная -- при последующей смене работы.

4. По направлениям:

производственная;

непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы.

[10]

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация -- адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п ).

Психофизиологическая адаптация протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности -- адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Сущность остальных форм адаптации понятна из названий.

2. Программа адаптации

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

2.1 Оценка уровня подготовленности новичка

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

2.2. Ориентация

Этап 2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы

1. Общее представление о компании:

* цели, приоритеты, проблемы;

* традиции, нормы, стандарты;

* продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

* разнообразие видов деятельности;

* организация, структура, связи компании;

* информация о руководителях.

2. Политика организации:

* принципы кадровой политики;

* принципы подбора персонала;

* направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

* содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

* правила пользования телефоном внутри предприятия;

* правила использования различных режимов рабочего времени;

* правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

* нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

* оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

* страхование, учет стажа работы;

* пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

* поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

* возможности обучения на работе;

* наличие столовой, буфетов;

* другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

* места оказания первой медицинской помощи;

* меры предосторожности;

* предупреждение о возможных опасностях на производстве;

* правила противопожарной безопасности;

* правила поведения при несчастных случаях.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

* сроки и условия найма;

* назначения, перемещения, продвижения;

* испытательный срок;

* руководство работой;

* информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

* права и обязанности работника:

* права непосредственного руководителя;

* организации рабочих;

* постановления профсоюзов и политика компании;

* руководство и оценка исполнения работы;

* дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

* коммуникация.

7. Служба быта:

* организация питания;

* наличие служебных входов;

* условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

* стоимость рабочей силы;

* стоимость оборудования;

* ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

* цели и приоритеты, организация и структура;

* направления деятельности;

* взаимоотношения с другими подразделениями;

* взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

* детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

* разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

* нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

* длительность рабочего дня и расписание;

* дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

* помощь, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

* отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

* правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

* повеление в случае аварий, правила техники безопасности;

* информирование о несчастных случаях и опасности;

* гигиенические стандарты;

* охрана и проблемы, связанные с воровством;

* отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

* правила поведения на рабочем месте;

* вынос вещей из подразделения;

* контроль за нарушениями;

* перерывы;

* телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

* использование оборудования;

* контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

2.3 Действенная адаптация

Этап 3. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

2.4 Функционирование

Этап 4. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 -- 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

3. Роль адаптации в формировании организационного поведения

Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результат своего труда и организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенный выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением. Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Поведение человека -- совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных функций.

3.1 Освоение организационной среды в процессе адаптации

Придя в организацию и далее осуществляя свою деятельность в ней, человек во-первых изучает свою функциональную роль: что он должен делать для лучшего выполнения работы, как осуществлять более эффективно работу, как и с кем коммуницировать в процессе работы. Во-вторых, в организации человек учится выполнению формально-процедурных действий, таких, как заполнение различных анкет и форм, оформление заявок, назначение и проведение встреч, передача, получение и осуществление ответа на полученную информацию, временное оставление рабочего места, приход и уход с работы, парковка автомобиля, ношение одежды определенного типа и т.п. В-третьих, человек учится правильно понимать и занимать свое место в организации. Он узнает существующие в организации нормы, ценности и сложившиеся на их базе неформальные группы и отношения, учится правильно вести себя с коллегами и руководством, определяет для себя с кем иметь тесные отношения и от кого держаться подальше, кому доверять, на кого полагаться и кого опасаться. В-четвертых, человек учится тому, как решать свои собственные задачи в организации, как добиваться своих целей.

3.2 Научение поведению в организации

Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои трудовые обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.

Первый подход к решению данной проблемы -- подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Однако следует признать, что данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно таким образом, как этого ожидает организация, и, в-третьих, требования к поведению членов организации со стороны организационного окружения могут меняться во времени, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и базируется на том, что человек обладает способностью обучаться поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны окружения.

Научение поведению можно определить как достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия.

Для научения поведению характерно наличие нескольких моментов. Во-первых, научение может идти как на собственном опыте, так и на опыте других людей. Во-вторых, научение поведению не обязательно касается только собственно реального поведения. Оно может касаться потенциального поведения, т.е. такого поведения, которое может быть осуществлено человеком, но которое не осуществляется им в его практике поведения. В-третьих, научение поведению всегда выражается в изменении человека. Даже в том случае, когда непосредственное поведение не претерпело изменений, человек уже становится другим, так как изменяется его поведенческий потенциал.

Выделяется три типа научения поведению. Первый тип связан с рефлекторным поведением человека, с тем, что названо в учении И. Павлова условным и безусловным рефлексом. Если, например, начальник приходит к подчиненным тогда, когда он чем-то недоволен, раздражен и намерен сделать им выговор, то всякое появление начальника может вызывать страх у подчиненных, желание избежать этой встречи независимо от того, зачем он к ним пришел. То есть появление начальника вырабатывает условный рефлекс желания скрыться с его глаз.

Второй тип научения поведению базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознанно корректирует и меняет свое поведение. Теоретическое описание данного типа научения в первую очередь опирается на исследования Б. Скиннера, который создал основы теории закрепления осуществленного поведения в зависимости от его последствий. Суть этой теории сводится к тому, что если человек видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, то он стремится повторять данное поведение, если же последствия оказываются негативными, то желание вести себя и далее аналогичным образом будет существенно понижено. То есть поведение человека задается сознательным осмыслением результатов предыдущего поведения.

Третий тип научения поведению -- это обучение на основе наблюдения поведения. Обычно это наблюдение чужого поведения. Человек, регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие его люди, автоматически начинает подстраивать к их поведению свое собственное поведение. Он перенимает их стиль и манеры, навыки выполнения операций и т.п. Часто проводится целенаправленное наблюдение чужого поведения с целью перенять для себя что-то полезное. С развитием средств видеозаписи объекта расширяются возможности наблюдения и, в частности, расширяется объект наблюдения. Теперь человек может просматривать записи своего собственного поведения, что также может существенно влиять на корректировку поведения.

3.3 Модификация и закрепление поведения человека в организации с помощью компенсации

Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за действия и усилия. В данном случае компенсация понимается как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Правильно осуществляя компенсацию, можно корректировать поведение работника. Компенсация может производиться в различных видах -- от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важную роль, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствует «компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Можно выделить четыре различных вида компенсации, которые приводят к закреплению либо к отказу осуществленного поведения.

Первый тип -- это положительная компенсация. Суть данного типа состоит в том, что осуществляется награждение, приводящее к приятным для человека последствиям. Позитивная компенсация может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения работников.

Второй тип -- это отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелаемых для человека обстоятельств или раздражителей. Например, человек, который не ведет себя должным образом, подвергается бойкоту окружающих. Как только он начинает себя вести верно с точки зрения окружения, они прекращают бойкот.

Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае в отличие от первых двух типов компенсация наступает как реакция на «неверное», нежелательное для руководства или организации поведение. К наказанию как способу компенсации с целью научения поведению руководству следует относиться очень осторожно и внимательно отслеживать его возможные побочные негативные проявления.

Четвертый тип компенсации это гашение нежелательного поведения. Человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на которые ранее поступала положительная реакция, через некоторое время прекращает их, если на эти действия перестает поступать положительная реакция.

4. Управление процессом адаптации

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия успешного осуществления.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

- структурное закрепление функции управления адаптацией;

- технология процесса управления адаптацией;

- информационное обеспечение этого процесса.

4.1 Структурное закрепление функции управления адаптации

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1) Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения обучению персонала.

2) Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией. по подразделениям (цехам, отделам или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3) Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

4) Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

Очень важна и проблема управления нововведениями. Продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям труда.

4.2 Технология процесса управления адаптацией

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

- организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при наполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

- подготовка замены кадров при их ротации;

- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

- создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

- определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

- оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т, п.;

- гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

- участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

- проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

- рациональное использование возникающих референтных групп;

- использование творческих методов выработки решений;

- обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценку.

4.3 Информационное обеспечение процесса управления адаптацией

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные.

К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Они подразделяются по принадлежности к одному из аспектов адаптации, например, профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

Заключение

Адаптация - это процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с условиями и требованиями среды.

Принципиальными целями адаптации являются уменьшение первоначальных издержек, снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником, сокращение текучести кадров, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Выделяют следующие виды адаптации: по отношениям субъект-объект (активная, пассивная), по воздействию на работника (прогрессивная, регрессивная), по уровню (первичная, вторичная), по направлениям (производственная, непроизводственная).

Программа адаптации делится на четыре этапа. Первый - оценка уровня подготовленности новичка, в течении которого руководитель должен определить имеет ли новый сотрудник специальную подготовку, опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний. Второй этап - ориентация, в течение которого происходит -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Третий этап программы - действенная адаптация. Он состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Четвертый - функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Поведение человека -- совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных функций.

Придя в организацию и далее осуществляя свою деятельность в ней, человек изучает свою функциональную роль, учится выполнению формально-процедурных действий, правильно понимать и занимать свое место в организации, решать свои собственные задачи.

Научение поведению можно определить как достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия. Выделяют три типа научения поведению. Первый связан с рефлекторным поведением. Второй базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознанно корректирует и меняет свое поведение. Третий тип научения поведению -- это обучение на основе наблюдения поведения. Обычно это наблюдение чужого поведения.

Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за действия и усилия. В данном случае компенсация понимается как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Существуют следующие типы компенсации: положительная, отрицательная, наказание, гашение нежелательного поведения.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

- структурное закрепление функции управления адаптацией;

- технология процесса управления адаптацией;

- информационное обеспечение этого процесса.

Литература

1. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. - 496 с.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004. - 528 с.: ил.

3. Гордиенко Ю. Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 352 с.

4. Иванченко Л. А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. - М.: Мысль, 2003. - 287с.

5. Климашин И. А. Адаптация: Методика, технология, опыт.// Справочник по управлению персоналом. - М.: «Типография «Новости», октябрь 2001. - № 0. - с. 43.

6. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб; Питер, 2000. - 416 с.: ил. - (Серия «Учебники для вузов»)

7. Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Серия «Учебники XXI века» Ростов н/Д: «Феникс», 2001, - 512 с.

8. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 1998. - 272 с.

9. Тульчинский Г. Л., Шекова Е. Л. Менеджмент в сфере культуры: Учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: Изд-во «Лань», 2003. - 528 с., ил. - (Учебники для вузов. Специальная лит-ра).

10. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. И перераб. - М.:ИНФРА-М, 2002. - 638 с. - (Серия «Высшее образование»).

11. Управление персоналом. (Под ред. С. И. Самыгина). Серия «Учебники и учебные пособия» - Ростов н/Д: «Феникс», 2001. 512 с.

12. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

13. Цветаев В. М. Кадровый менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 160 с.

14. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.