Информационные технологии в управлении персоналом

Тфо - темп изменения фондоотдачи основных фондов;

Тзо - темп изменения затратоотдачи;

Тур - темп изменения уровня рентабельности.

На основе этих показателей рекомендуется сделать таблицу 2.11

Таблица 2.11 «Анализ интенсивных показателей»

Показатель	2002	2003	2004
Доля прироста розничного товароо-борота за счет интенсивных факторов в %	100	99,86	92,68
Темп интенсивного развития торгового предприятия в %	100	81,58	60,98
Темп экономического роста в %	100	277,45	482

Проанализировав интенсивные факторы можно сделать вывод, что прирост розничного товарооборота был достигнут за счет таких факторов как производительность труда и фондоотдачи на 99,86% в 2002году и 2003 году на 98,68%.

Охарактеризовав все данные таблиц 2.10 и 2.11 наблюдается такая тенденция , что рост товарооборота происходит благодаря интенсивным ресурсам торгового предприятия, которое представляется численностью, товарными запасами, основными средствами и имеют большой уделенный вес в произведенном анализе, эти показатели не являются основополагающими для эффективного способствования экономического роста и развития предприятия. Комплексная оценка эффективности хозяйственной деятельности ЗАО «Варяг», что предприятие находится в устойчивом финансовом положении, для улучшения работы предприятия необходимо привлекать заемные средства, собственных оборотных средств у организации не хватает для покрытия собственных издержек обращения.

3. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Система «CompanyMedia - Управление персоналом»

В 2004 году вышла новая версия - «CompanyMedia - Управление персоналом» 3.0.

Эта система обеспечивает современных руководителей компаний необходимой информацией в области управления персоналом, ориентирована на средние и крупные компании. Она автоматизирует многие рутинные операции, которые ранее возлагались на персонал организации.

«CompanyMedia - Управление персоналом» позволяет отслеживать движение работников по иерархической структуре организации. При использовании системы значительно упрощается работа кадрового персонала, поскольку «CompanyMedia - Управление персоналом» поддерживает процессы организации конкурсов на вакантные штатные единицы и сбора личной информации о кандидате, посылает персоналу компании уведомления о приходе нового сотрудника. Помимо учета кадровой информации о работниках, система позволяет автоматически планировать обучение персонала, оценивать его работу.

Руководителям всех уровней «CompanyMedia - Управление персоналом» помогает контролировать использование рабочего времени персонала: отмечает присутствие на рабочем месте, отсутствие по причине отпуска либо по болезни. Персонал компании участвует в работе системы, подавая заявки на отпуск, оформление пакета документов на командирование, обучение, получая по электронной почте документы, присланные работникам на согласование или ознакомление. Причем любой пользователь системы имеет доступ только к тем сведениям, которые ему необходимы для работы, в чем и проявляется механизм зашиты данных.

Новая версия «Company-Media-Управление персоналом»3.0 предоставляет пользователям больше возможностей в области управления персоналом компании и имеет удобный, постоянно совершенствующийся пользовательский интерфейс.

Достижению наибольшей оперативности в оформлении и получении кадровых документов должно способствовать появление двух новых баз данных: «Заявки» и «Табель». База данных «Заявки» формирует индивидуальные и коллективные заявки на предоставление отпуска и отгула, на направление в командировку и обучение, на создание новых структурных и штатных единиц. База данных «Табель» предназначена для построения Табеля учета рабочего времени как по всей организации, так и выборочно по любой структурной единице (подразделению, отделу и пр.) за произвольно указанный период времени. Данные базы, образуя «облегченное рабочее место», предназначены для автоматизации работы по кадровому делопроизводству в подразделениях.

Новая версия дает возможность с помощью баз данных «Структура» и «Личные данные» создавать все формы кадровой отчетности согласно унифицированным формам отчетности, утвержденным постановлением Госкомстата РФ от 5 января 2004 года. Кроме того, в базе данных «Личные данные» теперь возможно создать табель учета рабочего времени для временных и внештатных работников. В базах реализована возможность использования склонений в карточках структурных единиц (это относится к наименованию подразделения) и штатных единиц (это имеет отношение к наименованию должности) и фамилии, имени и отчества в личной карточке для построения отчетов. Это новшество упрощает восприятие текстов отчета.

Улучшен интерфейс системы: на панель команд выведена кнопка для построения приказов и сопутствующих документов. Если раньше функции построения приказов выполнялись с помощью множества кнопок, расположенных непосредственно на панели команд, то теперь для этих целей существует одна - «Приказ» -с выпадающим списком формирования различных документов.

В базе данных «Заявки» новой версии системы теперь возможно создавать заявку и на формирование новой структурной или штатной единицы в отдельном представлении (в базе появилась команда «заявки на создание структурной единицы/штатной единицы»).

В системе реализован механизм обмена данными (экспорт/импорт) через файл Excel помимо уже имеющегося через DBF - формат.

В модифицированной версии «CompanyMedia - Управление персоналом» в базе данных «Структура» появилась возможность формирования штатного расписания (описания подразделений, должностей, иерархии) на любую отчетную дату. Эта же база данных обеспечивает процессы реорганизации в компании (выделение из одной структурной единицы другой, слияние, присоединение переводом сотрудников), причем автоматически создается множественный приказ.

3.2 Еspy methods в процессе управления персоналом

В сегодняшние дни научные достижения в сфере высоких технологий поднимает на необычайно высокий уровень проблемы промышленного шпионажа. Интернет, локальные и глобальные сети, мобильная телефония и другие достижения информационного общества создают кардинально новые угрозы для экономической безопасности организации, поэтому руководители организаций все чаще обращают внимание на технические средства, позволяющие адекватно противостоять этим вызовам.

Использование технических средств в деятельности организаций для обеспечения экономической и информационной безопасности условно обозначается термином «espy methods» (т.е. электронными шпионскими методами). В предложенной лингвистической конструкции предлагаемого термина, который в переводе на русский язык звучит слишком устрашающе, отражена его сущность - такие методы, как просмотр электронной почты и трансакций в локальной сети работников, организация прослушивания и/или определения входящих и исходящих вызовов мобильных телефонов, создания досье о личной жизни сотрудников и т.д., можно отнести к разведывательной (контрразведывательной) деятельности.

Этот феномен можно объяснить как широкой доступностью соответствующих технологических приспособлений(например, на некоторых сайтах в Интернете можно беспрепятственно скачать spyware), так и глобализацией бизнеса. В частности, использование этих средств вполне объяснимо для транснациональных корпораций, бюджеты которых (равно как и затраты на обеспечение безопасности) соответствуют расходам суверенных государств.

Сегодня компьютерные программы-шпионы доступны не только для представителей крупного бизнеса, но и для средних и малых предприятий, частных предпринимателей, обычных граждан. Внедрение этих программ не требует каких-либо существенных расходов и зачастую происходит «стихийно», как само собой разумеющийся факт. Немаловажную роль тут играют компании - создатели программного обеспечения (ПО), активно рекламирующие свои новые продукты этой области.

Основной мотив работодателя, использующего такие «игрушки» -стремление уменьшить риски проникновения в компанию лиц, связанных с криминалом.

Так же, используя espy methods, руководители могут ставить перед собой такие задачи, как контроль за соблюдением работником трудовой дисциплины и определение круга его интересов, уровня удовлетворенности его работой и наличием контактов с конкурентами, личных интересов и проблем работника.

Таким образом, работодатель может предотвращать скрытое «выуживание» коммерческой информации конкурентами или переход своего специалиста на «другую сторону», поиск работником новой работы и беседы с сотрудниками конкурента под предлогом возможного приема на работу без реального намерения это сделать, помогать в решении личных проблем.

Задачи и цели, конечно же, в каждом конкретном случае оригинальны. Однако можно предположить, что в ряде случаев руководитель может руководствоваться простым любопытством или стремлением узнать уровень информированности о каких-либо своих «непрозрачных» мероприятиях. Но основные цели использования espy methods - контроль за трудовой деятельностью работника и предотвращение проникновения криминала в фирму.

Между тем достаточно сложно определить критерий осуществления трудовой деятельности при работе в Интернете, особенно если сотрудник общается одновременно по ICQ и электронной почте как в рабочих, так и в личных целях или, допустим, просматривает ленту новостей. Ведь личное общение и получение информации об окружающем мире можно рассматривать как снятие человеком психологического напряжения. Решение этой дилеммы находится в создании специальных инструкций о порядке использования Интернета и соответствующих положений в трудовом договоре.

Другим контраргументом может служить нарушение атмосферы доверия между работником и работодателем (особенно если о наличии espy methods работник узнает по прошествии некоторого количества времени). Чувство обиды и несправедливости от вторжения в личную жизнь может привести к непредсказуемым последствиям.

Использование espy methods создает негативный образ о самом работодателе. К примеру, известен случай, когда одним из базовых тезисов PR-атаки на крупную транснациональную корпорацию в прессе приводились сведения о широком применении ее руководителем espy methods в отношении персонала и контрагентов. Подобная информация не вызывает особого энтузиазма для дальнейшего развития деловых отношений ни у партнеров, ни у работников.

Скорее, у последних могут появиться (вспомните такие фильмы, как «Фирма» С. Поллака или «Разговор» Ф. Копполы) обоснованные сомнения в добросовестности компании.

Весьма неоднозначным представляется и нередко приводимый в специальной литературе аргумент о 70-процентных угрозах для организации со стороны персонала. В таком случае большая часть «мероприятий» со стороны службы безопасности и ее внимание приходится на работников.

Но, к примеру, для «недружественного поглощения» наличие в организации собственных «агентов» вовсе необязательно. Следовательно, возникает вопрос: чему следует уделять большее внимание - стоящему вблизи офиса автофургону средних размеров (метод, нередко используемый в середине 90-х для прослушивания разговоров среднего качества) или работнику организации (который еще может и не иметь доступа к важным документам)?

В этой связи напрашиваются примеры из реальной жизни. Так, по государственному телевидению широко обсуждался случай, когда один «изобретатель» разработал оригинальное устройство для контроля за сотовой связью и за умеренную плату предоставлял всем желающим записи «входящих» и «исходящих» звонков. Причем для выбора «жертвы» было необходимо предоставить только номер ее телефона.

Развивая поднятый вопрос нельзя не констатировать и риск слишком активной рекламной политики компаний - производителей соответствующего ПО. Так, на сайте одной из крупнейших российских организаций- производителей ПО можно встретить упоминание о том, что большая часть ущерба от атак на информационную безопасность (более 70 процентов), понесенного компаниями в 2001 г., связана с «действиями их собственных сотрудников». Однако отсутствие реальных статистических показателей (претендующих на репрезентативность) в совокупности с тем, что эта компания рекламирует программы, относящиеся к espy methods собственного производства, позволяет усомниться в подобных сведениях. Более того, не понятно, что понимается под термином «действия собственных сотрудников».

Предположим, что под действиями сотрудников понимаются не только корыстные цели, но и простое неумение правильно работать с программным обеспечением, spyware и простая халатность по допуску посторонних к компьютерам. Это, кстати, весьма распространенная форма рисков (что показали, в частности, репрезентативные опросы зарубежной компании Websense), но в таком случае ответственность за данные риски может быть распределена и на производителя продукта, который в соответствии с Федеральным законом РФ «О защите прав потребителей» обязан предоставлять полную и достоверную информацию о товаре, которая исключала бы риск возможности причинения вреда имуществу потребителя. Поскольку именно производитель обязан подробно и досконально разъяснять клиентам, как требуется безопасно использовать реализуемые программные продукты.

Создание аллюзий перманентной опасности со стороны работников создает для работодателя и его службы безопасности и ловушку «доминирующей потребности»: чем шире в средствах массовой информации и рекламе ПО подогревается тема опасности, исходящей от персонала, тем чаше может иметь место психологическое «переигрывание», то есть поиск врага-«инсайдера», которого (не исключено) вовсе и не существует. А это может обернуться чередой порой непоправимых ошибок.

Главной причиной опасности e-spy methods является создание деструктивных элементов в коллективе. Атмосфера недоверия, скрытности в большинстве случаев влечет к созданию высокой социальной напряженности. Как писал Эрих Фромм, что «речь идет о «человеческих отношениях», а подразумеваются при этом отношения самые бесчеловечные, отношения между отчужденными автоматами».

С правовой точки зрения в России, как и в подавляющем большинстве стран мира, использование e-spy methods коммерческими организациями находится de facto в коллизии с рядом правовых норм. В частности. Основной Закон Российской Федерации - Конституция, имеющая прямое действие, закрепляет ряд таких основополагающих принципов, как:

- неприкосновенность частной жизни, личной и семейной тайны... (ч. I ст. 23);

- тайна переписки, телефонных переговоров, почтовых, телеграфных и иных сообщений. Ограничение этого права допускается только на основании судебного решения (ч. 2 ст. 23);

- сбор, хранение, использование и распространение информации о частной жизни лица без его согласия не допускаются (ч. 1 ст. 24).

Императивность этих норм предполагает, что даже в случае если работники организации «решат» подписать коллективное соглашение, гласящее о том, что в интересах обеспечения безопасности организации они отказываются от указанных выше прав, то, скорее всего, данное соглашение может быть признано недействительным.

Стремительно развивающиеся информационно-коммуникационные технологии создают иллюзию нахождения вне правового поля. Но сегодняшняя практика правового ограничения использования e-spy methods применяется преимущественно в уголовно-правовой сфере, как адекватный ответ на вызовы со стороны криминалитета. К сожалению, не так много пока судебных разбирательств в данной области, связанных с гражданско-правовыми исками о возмещении вреда.

3.2.1 Мировой опыт применения e-spy methods

Схожая картина складывается и в других странах мира -работодатели не замечают правовые нормы общего характера, а работники и профсоюзы, экономические и юридические ресурсы которых весьма ограничены, не могут в полной мере отстаивать свои права. Редкие судебные процессы становятся либо следствием энтузиазма работников, либо лобби со стороны конкурентов того или иного ПО.

Весьма интересное законодательное решение проблемы было реализовано в Великобритании. По данным местной газеты The Independent (13/06/2003), был принят Свод правил, дополняющих Акт о защите информации, расширительно трактующих право на защиту частной и семейной жизни, а также на зашиту частной корреспонденции. Несмотря на то, что новые нормы не запрещают контроль, они четко прописывают «правила игры» в новых условиях. В частности, работодатели должны доказывать, что контроль за служащими необходим для компании и нарушение баланса интересов обоснованно.

Работодателям необходимо четко обозначить выгоды всех ограничений, касающихся использования электронной почты и просмотра Интернет-сайтов. Также должен быть определен список тем, которые относятся к запрещенному контенту, например,(расизм, порнография и т.д.). В то же время работодате- лю вовсе не требуется согласие служащего, если он сможет обосновать контроль за телефонными переговорами, электронной почтой и посещением сайтов. Но работодатели должны отказаться от чрезмерного сбора информации, которая выходит за рамки внутрикорпоративных отношений. В случае нарушения данного Свода правил руководители компаний могут быть подвержены штрафу.

В заключение нужно подчеркнуть, что решение проблемы espy methods находится именно в сфере рассмотренных выше организационных, правовых и нравственных аспектов вопроса, основывающихся на соблюдении интересов прав работника и работодателя.

Причем британский вариант правового решения проблемы представляется наиболее оптимальным, а решение организационных и нравственных аспектов, вполне вероятно, достижимо только посредством изменения целей использования espy methods. Поскольку тотальный контроль за персоналом приводит к возникновению риска мутации организационной структуры в микро-Левиафана, необходимо осуществлять контроль не за людьми, а за коммерческой информацией. Наиболее адекватное решение данной задачи (даже в отсутствии специальной нормативно-правовой базы) - создание уровней секретности в организации и разграничение доступа к ним работников, утверждение локальных актов организации, создание четкой структуры защиты от угроз (а не слежения).

3.3 Специализированные информационные системы управления персоналом

Первые прообразы современных HR-систем появились еще в 80-х гг. прошлого столетия. Уже тогда на крупных предприятиях использовались «са-мописные» программы, позволяющие автоматизировать рутинные процессы кадрового учета, на которые, по некоторым оценкам, кадровики тратили до 60% рабочего времени. С тех пор ситуация изменилась кардинальным образом: серьезный путь развития прошли не только технологии автоматизации, но и технологии кадрового менеджмента.

Сегодня на российском рынке представлено порядка 20 активно «продвигаемых» самостоятельных HR-решений различного класса, не говоря уже о модулях «Управление персоналом» ERP-систем, выбор которых также достаточно разнообразен. При этом, как показывают результаты исследования, проведенного в прошлом году компанией «БОСС. Кадровые системы» (группа компаний АйТи) совместно с E-xecutive, подавляющее большинство (78%) из 1000 опрошенных HR-менеджеров действующей в компании HR-системой недовольны.

Как показывает практика, основная причина «недовольства» пользователей информационной системой - а данном случае кадровой - кроется отнюдь не в качестве выбранной системы, а в том, что:

- во-первых, этапу подготовки к выбору и внедрению HR-системы не было уделено достаточно внимания;

- во-вторых, изначально от системы ожидали «чуда», сотворить которое она в принципе не может.

Нельзя забывать о том, что с внедрением информационной системы процессы управления персоналом сами по себе не обретут «стройность» и не станут более эффективными. Для того, чтобы получить ожидаемый эффект от внедрения, система должна точно соответствовать «меркам» действующих в компании HR-процессов.

Добиться этого можно только, если пойти «от противного»: сначала определяются задачи и необходимая для их реализации функциональность системы и только потом осуществляется непосредственно выбор системы, которая бы этим задачам соответствовала. Иными словами, алгоритм действий выглядит следующим образом:

- действующие в компании HR процессы и стандарты корпоративной отчетности описываются и регламентируются;

- на основании описания бизнес-процессов разрабатываются единые для всех подразделений /дочерних структур стандарты движения и представления информации;

- формируются требования к информационной системе исходя из реально действующих на предприятии бизнес-процессов и алгоритмов движения информации;

- определяются технические требования, необходимые для реализации этих функций в системе;

- требования к системе ранжируются по значимости для обеспечения эффективного обслуживания HR-процессов;

- осуществляется выбор системы на основании соответствия предлагаемых на рынке решений сформированным требованиям.

Оценку существующих систем на соответствие требованиям лучше всего проводить по каждому из функциональных блоков (администрирование персонала, расчет зарплаты, подбор персонала, обучение и т.д.). При этом, степень соответствия каждого из требований можно оценивать по шкале от О до 10, принимая во внимание «вес» каждой из сравниваемых функциональных возможностей. Такой многофакторный анализ позволяет в конечном итоге вывести максимально объективную интегральную оценку степени соответствия каждой из предлагаемых систем требованиям предприятия, Как показывает практика, на этой стадии отсеивается более 50% из списка рассматриваемых систем по причине отсутствия значимых функциональных возможностей или же, наоборот, в силу явно избыточной функциональности.

Чтобы получить более глубокое понимание соответствия прошедших первичный отбор систем требованиям, необходимо посмотреть, как та или иная функция реализуется в конкретной информационной системе. Эти сведения могут предоставить производители рассматриваемых ИТ-решений. В конечном итоге, выбирается и внедряется система, функциональные возможности которой в наибольшей степени соответствуют тем задачам в области HR-менеджмента, решить которые она призвана.

Эволюцию отечественных кадровых технологий красочнее всего отражает трансформация столь привычного еще 5-10 лет назад «Отдела кадров» в «Службу по управлению персоналом». Кадровый учет сегодня пусть и обязательная, но всего лишь одна из многих составляющих деятельности в сфере управления персоналом. На повестке дня HR-менеджера стоят сложные и многогранные вопросы мотивации, планирования карьерного роста сотрудников, формирования кадрового резерва, обучения и развития персонала и т.д. Иными словами, «музыку заказывают» управленческие, а не учетные процессы. Соответствующим образом меняется и функционал информационных систем.

На этапе «примерки» и оценки функциональных возможностей предлагаемых информационных систем по отношению к HR-задачам предприятия очень важно изначально «договориться о понятиях» с их разработчиками. Надо отдавать себе отчет в том, что «высокие технологии» не всесильны и возможности их тоже ограничены.

Все существующие на рынке HR-решения можно разделить на три базовые группы:

- Специализированные системы управления персоналом, предназначенные для автоматизации широкого спектра процессов - от учета персонала и расчета заработной платы до реализации набора управленческих функций("БОСС-Кадровик", "АиТ- Управление персоналом", RB Human Resources & Payroll и пр.)

- Узкоспециализированные кадровые системы, автоматизирующие отдельные процессы, как, например: подбор или оценка персонала, расчет заработной платы с учетом отраслевой специфики предприятия и пр. ("СГ Транспорт" для автотранспортных предприятий, система профессионального психологического тестирования "П-Профиль" и ряд других)

- HR-модули ERP-систем и российских управленческих информационных систем (mySAP HR, Oracle HR, Microsoft Axapta HR, Scala HR, Парус, Галактика, 1С: Предприятие 8.0 Управление персоналом и пр.)

3.3.1 Автоматизация учетно-расчетных функций

В силу длительной «истории автоматизации» такие процессы, как: учет кадров, расчет заработной платы, ведение штатного расписания и пр., сегодня реализованы одинаково хорошо практически во всех предлагаемых на рынке HR-системах. Например, учет персонала качественно ведут все системы, в том числе благодаря детальной формализации и регламентации данного процесса как внутри предприятий, так и на законодательном уровне. Поэтому при выборе HR-решения для автоматизации учетно-расчетных функций основное внимание стоит уделять таким факторам, как: стоимость внедрения и дальнейшего сопровождения решения, история внедрений, «имя» и репутация производителя, профессионализм команды внедренцев, перспективные планы развития системы.

Еще один важный критерий выбора системы для автоматизации учетно-расчетных функций- ее быстродействие и масштабируемость. Этот параметр имеет особое значение, если внедрение будет проходить в компании с численностью персонала свыше 1000 человек. Необходимо быть уверенным в том, что при расширении штата система, не теряя в оперативности, будет способна безошибочно проводить расчеты, например заработной платы.

Несмотря на общую «красивую» картину, и в этой области до сих пор остались «белые» пятна, о существовании которых полезно знать.

Например, от подавляющего большинства HR-систем (разумеется, если речь не идет о специализированном или заказном решении) не стоит ожидать полноценной реализации функции расчета сдельной заработной платы. Фактически ни одно из существующих ныне HR-решений не позволяет учесть все нюансы и многофакторность процесса расчета сдельной зарплаты конкретного предприятия. Объясняется это банальным отсутствием единых нормативов для расчета сдельной оплаты, для которого в каждом конкретном случае требуется большой объем входной информации. Поэтому даже предприятия с мощными кадровыми системами, продолжают рассчитывать сдельную заработную плату с помощью программ собственной разработки. Если говорить о западных системах, то в них эта функция также развита довольно слабо, просто потому что вне России такая система оплаты труда мало распространена.

3.3.2 Автоматизация управленческих функций

С автоматизацией управленческих процессов ситуация выглядит несколько иначе. Очень часто ожидания от управленческого функционала HR-решений не соответствуют действительности, и, кстати говоря, именно он в наибольшей степени «мифологизирован». Более того, надо понимать, что наличие в системе модели того или иного процесса, скажем системы грейдов, само по себе не означает, что ее внедрение повлечет за собой появление в компании системы грейдов. Если этот процесс в организации не был поставлен, то его автоматизация ни к какому результату не приведет.

Потребность в автоматизации управленческих HR-задач возникла не так давно, поэтому можно сказать, что данное направление еще находится в развитии. К выбору систем для автоматизации управленческой деятельности стоит подходить с особой осторожностью также и потому, что управленческие функции специфичны в каждой организации, а значит необходимо ориентироваться на максимальное соответствие существующего в компании алгоритма анализа информации и заложенного в системе.

Критическая оценка возможностей HR-решения по автоматизации ряда управленческих функций поможет избежать последующего разочарования. Так, встречая утверждение, что система способна производить оценку «эффективности мотивации», помните: система не может принимать решения, равно как и не обладает глубокой многофакторной аналитикой.

3.3.3 Подбор, обучение и оценка персонала

Надо быть готовым к тому, что на сегодняшний день ни одна «типовая» система не реализует эту функцию на уровне, необходимом кадровым агентствам. Дело в том, что существующие кадровые системы производят отбор кандидатов на основе требований к должностям. Если же необходимо «найти» человека по большому числу неформализованных параметров, касающихся не только его должностных обязанностей, но и, например, его личностных качеств, опыта работы в конкретных организациях, специфических навыков, наличия определенных сертификатов, отраслевого опыта и пр., выполнение таких операций, как правило, связано с целым рядом трудностей, за исключением специализированных заказных решений.

Острый интерес к постоянному повышению квалификации персонала и масштабы корпоративного обучения диктуют новые требования к программным продуктам. Уже сегодня крупным предприятиям требуются HR-системы, способные администрировать сложные программы развития персонала и отслеживать их исполнение. Причем анализ расходов на процесс обучения персонала должен происходить в разных срезах, чтобы можно было понимать, например, сколько затрат приходится на обучение определенного подразделения, а сколько - на обучение по определенной тематике или на работу с конкретной организацией.

Большинство HR-систем позволяют хранить большие объемы информации о провайдерах обучения - вплоть до расписания учебных курсов и истории взаимодействия компании с ними. Данные об обучении конкретных сотрудников также хранятся в системе, однако, как правило, готовые решения не позволяют «нажатием одной клавиши» вывести на экран полную информацию по обучению конкретного сотрудника: где он учился, программа данного курса, результаты обучения, стоимость и т.д. Для получения полной картины, в силу слабой интеграции архивных данных, приходится работать с разными архивами, поскольку не всегда предусматривается возможность работы с несколькими базами данных одновременно. Объясняется это тем, что такая задача появилась относительно недавно.

В том или ином виде модуль оценки персонала сегодня присутствует практически во всех HR-системах, обладающих функционалом автоматизации управленческих процессов. При этом надо понимать, что на сегодняшний день его функциональные возможности, как правило, ограничиваются лишь фиксацией событий. Система позволяет зафиксировать результаты оценочных мероприятий, а вот инструменты их организации, планирования и анализа, равно как и методики оценки, пока что развиты довольно слабо. Между тем, именно эти задачи сегодня выходят на первый план. Очевидно, что с разработкой программы аттестации предприятия малого бизнеса вполне справится HR-подразделение. Однако для оценки 3000 сотрудников необходимо максимально эффективно спланировать использование временных и человеческих ресурсов. Перекрестный анализ данных из баз по обучению и оценке конкретных сотрудников, автоматическое создание плана обучения по итогам оценки и прочие «бантики» - к сожалению, пока что такие возможности - дело будущего.

3.3.4 Планирование карьеры и формирование кадрового резерва

Современные кадровые ИТ-решения предусматривают набор инструментов для планирования карьеры сотрудников. Но и здесь хотелось бы расставить точки над «i» в вопросе возможностей программных продуктов. Сама задача планирования карьеры крайне сложная в первую очередь для самих сотрудников, не говоря уже о системе. И какой бы мошной ни была система, всегда есть вероятность, что выработанный ею алгоритм карьерного развития может изменить любая случайность.

Модуль формирования кадрового резерва реализуется далеко не во всех HR-системах. Как правило, речь идет о планировании различных мероприятий в этой области и отслеживании их исполнения и результатов. В большинстве случаев это достаточно простой, понятный и эффективный модуль. То же самое можно сказать и о функционале в области социальной политики -- подавляющее большинство решений позволяют эффективно планировать и контролировать исполнение событий, вести учет затрат.

При выборе модуля автоматизации управленческих функций не стоит ограничиваться только презентационными материалами. Необходимо «на деле», с помощью демонстрационной версии посмотреть, как та или иная задача реализуется в системе. Такая «примерка» программного продукта к HR-задачам поможет получить представление о том, на что реально можно рассчитывать.

Также полезно оценить, насколько документы, генерируемые системой в учетном модуле отвечают потребностям предприятия. Важно знать, какие стандартизированные отчеты заложены в систему. Большой перечень отчетов говорит о мощном аналитическом потенциале системы.

Кадровые системы с богатой историей внедрения обладают довольно обширным перечнем отчетов. Однако на основании этого не стоит торопиться с выбором. Необходимо также сопоставить возможности системы в формировании отчетов с теми, которые есть на предприятии, для чего не будет лишним посмотреть и форматы отчетов.

Выбор ИТ - решения - это всегда совместный проект, в котором участвуют не только HR-подразделение, но и ИТ - специалисты компании. Важно, чтобы существующая в компании ИТ - инфраструктура соответствовала техническим требованиям, соблюдение которых необходимо для нормальной эксплуатации системы.

Тщательная подготовка к выбору и внедрению системы, формализация процессов и задач, для поддержки решения которых она предназначена, педантичная и «трезвая» оценка функциональных возможностей решений - такой подход позволяет гарантировать соответствие информационной системы HR-задачам предприятия, «защитить» инвестиции, не допустить ситуации, когда бизнес-процессы «подгоняются» под возможности системы, а также избежать «разочарования» пользователей во внедренной системе. Иными словами, ожидания и полученный результат будут максимально соответствовать друг другу.

Кроме того дополнительный плюс такого подхода состоит в том, что еще на этапе подготовки к автоматизации появляется возможность устранить слабые звенья в действующих процессах и заложить в информационную систему уже оптимизированные бизнес- процессы.

3.4 Выбор информационного продукта для управления персоналом на предприятии

Информационные технологии для предприятия -это комплексная автоматизация управления, внедрение ERP-систем (Enterprise Resource Planning) и интегрированных систем управления. Сегодня говорят, что ERP «могут все». Они построены от нужд производства. Здесь первична оптимизация производственных процессов, повышение эффективности производственной деятельности. Есть возможность управлять не только отдельным предприятием, но и корпорациями, холдингами, объединениями. Но эффективное использование ERP-систем требует готовности предприятия и его персонала к работе с ней. В противном случае появление системы может иметь непредсказуемые последствия. ERP-системы очень требовательны к исполнительской дисциплине и уровню профессионализма работающего с ней персонала.

Интегрированные Системы Управления Предприятием (ИСУП) отличаются от ERP-систем тем, что возникли от бухгалтерии, а не от производства. Они не охватывают столько направлений деятельности и не содержат столь широкий набор функций, не обеспечивают, как правило, полноценных возможностей работы через Интернет. Но ИСУП все же претендует на общее управление предприятием и включает в себя модули, решающие, в том числе, и задачи управления персоналом.

Управление предприятием можно вполне реально улучшить и без использования сложных компьютерных систем. Организационные мероприятия дают наибольший, а главное наиболее быстрый эффект в повышении эффективности работы -оптимизация управленческих схем должна предшествовать автоматизации. Иначе желаемый результат не достигнуть.

Лидерами в производстве программного обеспечения для управления персоналом являются западные компании. Их продукты - одни из наиболее функционально полных систем для организации работы службы персонала современного предприятия. В предлагаемых системах интегрирован опыт многих предприятий, учтены лучшие мировые достижения, наработанные варианты решения типичных задач. Основными составными частями HR-mo-дуля существующих систем обычно являются «Управление персоналом», «Зарплата», «Табельный учет», «Управление Обучением», которые можно сочетать с модулями, учитывающими уникальные особенности организации.

Западные компании лидируют и по числу практических внедрений. Автоматизированную систему управления персоналом выбрало Министерство здравоохранения Великобритании (Nationa Health Service, NHS). NHS - один из крупнейших работодателей в мире, поэтому программное обеспечение будет обрабатывать данные по 1,2 млн. его сотрудникам и обслуживать около 20 тыс. служащих отделов кадров и заработной платы. Стоимость заключенного контракта составила 325 млн. фунтов стерлингов, но экономия от внедрения системы, по оценкам специалистов, составит 400 млн. фунтов стерлингов, что позволит NHS инвестировать средства в свое техническое перевооружение.

Полнофункциональная интегрированная система внедрена в ведущей финансовой группе Великобритании: включает в себя более 3 тыс. отделений, численность сотрудников превышает 80 тыс. человек. Добившись 30-процентной окупаемости за 18 месяцев, группа оптимизировала процесс управления персоналом, существенно снизив административные расходы.

В основе ERP-систем лежит Интернет-технология, с помощью которой все участники процесса управления персоналом на предприятии работают в единой системе. Интернет-технология позволяет неограниченно пользоваться всей совокупности актуальных сведений о потребностях, возможностях, реальных ситуациях в об кадрового менеджмента в интересах решения важнейших задач предприятия. Благодаря открытому, но при этом контролируемому доступу к программе сотрудники вносят информацию о себе, производственных возможностях и, соответственно, оперативно ее используют. Прямой доступ руководителя к системе позволяет onepaтивно перемещать сотрудника в зависимости от потребности производства, контролировать его зарплату, обучение, вопросы увольнения и т. д.

Для того, чтобы понять что такое «и т. д.» и сделать вывод о функциональности системы, следует перечислить некоторые возможности, получаемые в рамках основных положений ERP-систем.

- учет кандидатов и найм;

- контроль за исполнением бюджета по численности персонала;

- назначение на разные должности;

- расчет зарплаты;

-расчет компенсационного пакета;

- увольнение;

- учет отсутствия;

- фиксирование навыков, компетенций;

- подбор персонала;

- создание и контроль должностных инструкций;

- учет затрат на найм;

- оповещение о новых вакансиях, доступ сотрудников к самовыдвижению;

- учет изменения статуса внутренних и внешних кандидатов;

- обновления информации о кандидатах;

- настройка формул расчета зарплаты;

- ведение расчетов в любой валюте;

- определение элементов начисления и удержания;

- планирование зарплаты.

В плане HR-технологий особого внимания заслуживает расчет компенсационного пакета и подход на основе учета компетенций. ERP-системы предлагают интегрированный учет и анализ всех видов выплат, льгот, поощрений, расчет оптимального пакета с учетом потребностей и пожеланий сотрудников. Единый «язык компетенций» в решении всех кадровых вопросов гарантирует, что знания и умения сотрудников будут должным образом зафиксированы и использованы. Полученные сотрудником в результате обучения новые навыки, формализованные на языке компетенций, своевременно фиксируются в системе.

Обычно внедряемые ERP-системы имеют модульную структуру и высокую интеграцию. Можно использовать приложения по отдельности или в сочетании с внешними системами для регистрации времени. Модульная структура позволяет осуществлять поэтапное внедрение. Интегрированное же использование приложений обеспечивает самую высокую степень зашиты и надежности данных; возможность связи с общими организационно-экономическими функциями. Интеграция также актуальна, когда речь идет об использовании систем управления персоналом на интернациональных предприятиях. В национальных версиях учитываются национальные особенности, законодательные положения (это особенно важно для расчета зарплаты). В нефтяной компании Statoi говорят, что ERP-система - это интегрированное внедрение от скважины до биржи, и как результат -комплексное улучшение управляемости компании, в котором ERP- всего лишь инструмент.

В области кадрового программного обеспечения на российском рынке существуют разнообразные продукты - преимущественно ИСУП. Все существующие комплексы включают ведение кадровой документации, отчетность в соответствии с требованиями ТК, ведение базы данных о соискателях, регистрацию движения персонала, учет аттестаций, управление мотивацией труда, архив кадровой службы, учет фактически отработанного времени (табельный учет), расчеты с персоналом по оплате труда.

Некоторые из имеющихся систем решают задачу централизованного управления человеческими ресурсами предприятия. Такие системы используют предприятия различного масштаба: как с небольшой численностью персонала, так и крупные производственные и холдинговые структуры, имеющие штат сотрудников в десятки тысяч человек. Главной их возможностью является поддержка работы в крупных распределенных структурах -обмен информацией по персоналу между филиалами и подразделениями предприятия в режиме реального времени. В состав описываемых систем входят: Штатное расписание. Учет кадров, Табельный учет, Расчет заработной платы, Отчетность, HR Management-контур. При этом важными достоинствами в сравнении с западными разработками являются учет российского менталитета, быстрота внедрения и возможность адаптации к сложившейся на предприятии модели кадрового менеджмента, использование в качестве самостоятельного продукта или в виде подсистемы, интегрированной с уже действующей системой.

Не все компаний используют имеющиеся на рынке информационные продукты для управления персоналом. Кто-то делает самостоятельные разработки с учетом специфики бизнеса, сложившейся модели управления и т.д. Преимущество этих решений состоит в универсальности, возможности интеграции с другими приложениями на этой платформе, возможности перехода от одной программы и от одного поставщика программного решения к другому.

Эффективность управления персоналом в масштабах современной компании невозможна без использования соответствующих информационных технологий. И это не просто возросший в последнее время интерес ко всему информационно-технологическому. Компании самостоятельно, на практике приходят к пониманию этого. Кто-то дорастает до таких организационных рамок, когда управлять персоналом без общей информационной системы невозможно. У кого-то изменяется бизнес. Так что причины действительно фундаментальны.

Каковы же основные критерии при выборе системы автоматизации? Если совсем лаконично, то надо учитывать будущую область приложения системы, поддерживаемые функции, технологические характеристики и жизнеспособность - система должна иметь возможность расширения и всегда идти в ногу со временем. Конечно, при этом учитывается всем известное соотношение «цена /качество». Именно в этой нише чаше всего идет выбор между предлагаемыми рынком автоматизированными системами и программными решениями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе была изучена организационная структура предприятия с разделением на основные и вспомогательные подразделения, организационная структура управления предприятием.

Составленная организационная структура управления ЗАО «Варяг» является линейно-функциональной структурой управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив предприятия. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Рассчитав коэффициенты абсолютной ликвидности, промежуточного покрытия, текущей ликвидности, можно считать, что ЗАО «Варяг» платежеспособное предприятие, но при этом следует обратить внимание на сверхнормативные остатки товарно-материальных ценностей, просроченную дебиторскую задолженность.

Изучив спрос покупателей на реализуемую продукцию, ООО «Варяг» увеличило оборачиваемость запасов, что нашло свое отражение в снижении себестоимости реализуемой продукции и получении прибыли от реализации.

Большинство имеющихся программных продуктов ориентировано на компании с численностью от двух-трех сотен человек. При меньшем количестве сотрудников внедрение полнофункциональной системы экономически нецелесообразно. А в корпорациях и холдингах (численность несколько тысяч человек и более) системы по управлению персоналом устанавливаются как составная часть комплексной программы автоматизации.

При выборе системы рекомендуется начинать с простых вариантов. Так приобретается практический опыт, который поможет при выборе последующих систем автоматизации. Нет плохих или хороших информационных систем. Главное - в продуманности IT-стратегии, ее согласованности с HR-стратегией компании. Необходимо ориентироваться на цели и задачи реализуемого HR-проекта. Именно они определяют набор программных инструментов и все последующие шаги, которые должны давать экономическую выгоду сразу, а не в отдаленной перспективе.

Список использованной литературы

Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 1994. - 189 с.

Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000.

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 283 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 1997. - 501 с.

Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. - М.: ИКЦ «ДИС», 1997. - 286 с.

Менеджмент / Автор-составитель Г.Б. Казначевская - Ростов н/Д: «Феникс», 2000. - с.83

Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. - 343 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2001. - 800 с.

Песоцкий Е. Современная реклама. Теория и практика. - Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2001. - 320с. и цв. вкл.

Правила оформления и представления учебно - методической документации: Методические указания. - Невинномысск: НИЭУП, 2001.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИП «Перспектива», 1998. - 316 с.

Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. 5-е изд., испр., измен. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 750 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М. - 2001. - 456 с.