Стратегия развития предприятия на примере кондитерской фабрики

7

Введение

Актуальность данного исследования в том, что стратегическое управление позволяет сравнивать цели развития предприятия, которые отображают ориентацию его в адаптации к внешней среде с потенциалом, который имеется в наличии и которого можно достичь; проводить процесс формулировки стратегии в соответствии с внутренними и внешними возможностями развития предприятия в достижении целей; организовывать и стимулировать деятельность предприятия относительно достижения целей на основе обеспечения выполнения разработанных стратегий.

Стратегический анализ проводился на базе Мариупольской кондитерской фабрики.

Целью работы является изучение и анализ основ разработки стратегии предприятия, а также закрепление на практике приобретенных теоретических знаний.

Научная и практическая ценность работы заключается в том, что внедрение предложенных мероприятий, в заключительном разделе предоставит возможности для повышения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом, и укрепления его положения среди конкурентов на рынке услуг.

Курсовой проект состоит из трех разделов: характеристики предприятия, аналитического и раздела по разработке мероприятий по совершенствованию вопросов, которые рассматриваются.

Задания исследования: охарактеризовать предприятие; провести анализ макро- и промежуточной среды; провести анализ макросреды с помощью методики PEST_анализа; провести анализ промежуточной среды организации при помощи модели пяти сил конкуренции Портера; провести анализ микросреды, общей оценки стратегического состояния предприятия; оценить конкурентоспособность предприятия параметрическим способом; разработать мероприятия по усовершенствованию стратегии развития предприятия.

1. Общая характеристика Мариупольской кондитерской фабрики

Кондитерская корпорация ROSHEN - крупнейший украинский производитель кондитерских изделий. Около 25% всех отечественных сладостей выпускается на фабриках предприятия - Киевской, Винницкой, Мариупольской и Кременчугской. В нашем ассортименте более 200 видов конфет, шоколада, карамели, печенья, вафель, мармелада и тортов при общем объеме производства более 310 тысяч тонн в год.

С 2002 года в состав корпорации входит Липецкая кондитерская фабрика «Ликонф» (Россия), производственная мощность которой составляет около 30 тыс. тонн продукции в год.

С 2006 года в состав корпорации входит Клайпедская кондитерская фабрика (Литва).

В планах корпорации - развитие на фабрике бисквитного направления. С этой целью на Мариупольской фабрике были установлены следующие линии по производству бисквитной продукции:

· австрийская линия по производству изысканных видов печенья производительностью до 1800 кг в час. Введена в эксплуатацию в 2003 году.

· датско-немецкая линия по производству элитного печенья с различными добавками в виде орехов, шоколада, изюма. Введена в эксплуатацию весной 2004 года.

· датско-итальянская линия по производству рулетов и слоеных бисквитных пирожных. Ввод в эксплуатацию - весна 2005 года.

Миссией фабрики является усиление пищевого комплекса Украины за счет внедрения новейших мировых разработок в данной области, а также использования качественного сырья, изготовление высококачественной конкурентоспособной продукции, удовлетворение вкуса и потребностей населения, расширение рынка сбыта и поиск новых продуктов, доступность и приемлемость товара.

На Мариупольской кондитерской фабрике также работают линии, выпускающие помадные, пралиновые конфеты, а также карамель, в том числе карамель, глазированную шоколадом.

Всю кондитерскую продукцию на Мариупольской кондитерской фабрике производят на основе натуральных высококачественных продуктов. Постоянно совершенствуется рецептура, внедряются современные технологии. Такие сладости, как торт «Киевский», шоколад «Чайка», конфеты «Киев вечерний», «Белочка», «Лещина» и другие, известны и любимы во многих странах мира. Нашу продукцию можно встретить в России, Казахстане, Молдове, Эстонии, Латвии, США, Канаде, Германии и Израиле.

Ежегодно специалисты предприятия создают десятки новых изделий. Только за последние годы мы разработали и представили на рынок несколько десятков наименований новой оригинальной продукции, которая за короткое время завоевала широкую популярность у покупателей. Карамель «Рошен», «Малибу», «Капри», шоколадные конфеты в коробках «Маргарита» и «Монте-Кристо», шоколадно-вафельный торт «Шоколадный замок» - признаны лучшей продукцией в своем классе и не имеют аналогов в Украине. Последние новинки 2004 года - шоколадные конфеты в коробках «Трюфель Рошен», «Барокко», «Ренуар», «Версаль», «Варьете», карамель «Эклер», желейно-пектиновые конфеты «Джелли», «Бони-Фрут», печенье «Тортинка», «Панночка».

Всю свою продукцию корпорация представляет под маркой «ROSHEN» - маркой, призванной воплощать в себе главные принципы деятельности компании, - сочетание традиций украинских кондитеров с новейшими европейскими технологиями, неизменно высокое качество продукции и доступные цены.

Руководством компании были поставлены такие стратегические цели развития компании

1. провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;

2. разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;

3. захватить большую часть рынка.

4. внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту, расширение объема предоставляемых технических услуг и т.д.

5. развитие на фабрике бисквитного направления

6. развитие новых продуктов, приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; совершенствование технического уровня производства.

2 Оценка стратегии развития Мариупольской кондитерской фабрики

2.1 Стратегический анализ макро- и промежуточной среды объекта исследования

2.1.1 Анализ макросреды с помощью методики PEST_анализа

Проведем анализ макросреды используя методику РЕSТ - анализа.

РЕSТ - это аббревиатура четырех английских слов: Р-Роlicy - политика, Е - Еconomy - экономика, S - society - общество, T - Technology - технология. С помощью этого метода проведем анализ четырех указанных групп факторов. Для представления результатов анализа используем таблицу.

Целью PEST_анализа является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырьмя узловыми направлениями и выявления тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но влияющих на результаты деятельности предприятия и принятых стратегических решений.

Макросреда образовывает общие условия пребывания организации во внешней среде и формирует ее долгосрочную прибыльность. Факторы, отнесенные к макросреде, практически неподконтрольные со стороны фирмы.

Этапы проведения РЕST_анализа

1) разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и влияние на функционирование предприятия;

2) оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ей определенного веса от единицы (важнейшее) к нулю (незначительное). Сумма ваг должна равняться единице;

3) дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5 бальной шкале: «пять» - сильное влияние, серьезная опасность; «единица» - отсутствие влияния, угрозы;

4) определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его влияния и подсчитывается суммарная взвешена оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозные факторы внешней среды.

Таблица 2.1. PEST_анализ четырех групп факторов макросреды

Политика Р	Экономика Е
1	Выборы парламента Украины	3	1	Состояние экономики Украины	4
2	Изменение законов Украины	4	2	Динамика курса гривны относительно доллара	4
3	Государственное влияние в области	3	3	Инфляция	3
4	Кредитная политика	4	4	Затраты на энергоносители	4
Всего 14	15
Социум S	Технология Т
1	Демографические изменения	5	1	Государственная технологическая политика	3
2	Экология среды обитания	2	2	Значимые тенденции в области НТП	4
3	Изменение в базовых ценностях	4	3	Новые технологии и их влияние на организацию	4
4	Отношение к преобразованиям	3	4	Новые продукты	5
всего		14			16

Факторы оценим с помощью пятибалльной шкалы.

В итоге получим сумму баллов по политическому состоянию макросреды - 14, что означает недостаточно стабильное положение с часто меняющимися законодательными документами, что создает трудности в планировании стратегических решений.

По социальным факторам -14 и экономическим - 15 баллов, что характеризует нестабильные процессы роста инфляции, состояния экономики, ухудшения экологической ситуации.

Так же существует определенная угроза понести незначительные потери в следствие инфляции и колебания курса гривны относительно доллара. Уровень экономического развития Украины на деятельность пекарни не должен повлиять.

По технологическим параметрам - 16, что характеризует тенденцию развития в данной области.

Мариупольская кондитерская фабрика неплохо подготовлена и способно адекватно реагировать на изменения в политической, экономической, социальной и технологической сферах.

Однако необходимо следить за обновлением технологической и технической базы, чтобы раньше чем конкуренты внедрять в отрасль новейшие изобретения. Опасности понести потери из-за появления новых видов сырья маловероятны.

2.2.2 Анализ промежуточной среды организации при помощи модели пяти сил конкуренции Портера

Модель пяти сил конкуренции включает следующие составляющие:

1) оценку потребителей;

2) оценку поставщиков;

3) конкуренцию в области между прямыми конкурентами;

4) угрозу товаров - заменителей;

5) возможность появления новых конкурентов в области.

Для оценки отдельных характеристик используем следующую пятибалльную шкалу, где каждая цифра означает:

«5» - доминирующее положение;

«4» - сильное положение;

«3» - шансы равные с шансами конкурентов;

«2» - слабое положение;

«1» - критическое положение.

Сегментацию рынка производим по методу группировок по нескольким признаками. Результаты проведенного исследования представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Сегментация рынка потребителей продукции

Признаки сегментации	Описание и характеристика сегментов, степень их привлекательности, покупательные способности
По возрасту:
20-30	Степень привлекательности высокая, покупательные способности невысокие
30-40	Степень привлекательности высокая, покупательные способности высоки
40-50	Степень привлекательности средняя, покупательные способности средние
50-70	Степень привлекательности невысока, покупательные способности невысокие
По роду занятий
Неработающие	Степень привлекательности высокая, покупательные способности низкие
Служащие	Степень привлекательности высокая, покупательные способности высокие
Рабочие	Степень привлекательности высокая, покупательные способности средние

Выбор целевого рыночного сегмента осуществляется с помощью таблицы 2.3.

Целевой сегмент рынка - это один или несколько сегментов, отобранных для осуществления производственно-коммерческой деятельности предприятия.

Целевой сегмент должен иметь достаточный потенциал спроса, быть стабильным, позволять достаточное время осуществлять производственную стратегию маркетинга.

Целевой сегмент рынка определяется как пересечение выбранных сегментов по признакам сегментации, которые рассматриваются.

Таблица 2.3. Выбор целевого сегмента

	Сегмент А служащие	Сегмент Б рабочие	Сегмент В неработающие
Сегмент 1 20-30
Сегмент 2 30-40
Сегмент 2 40-50
Сегмент 2 50-70

Выбранный целевой сегмент характеризуется возрастом от 20 до 40 лет и категориями населения - служащие и рабочие. Для этой группы характерна стабильность, высокий спрос и платежеспособность. Значит основные потребители продукции лица в возрасте от 20 до 40 лет и они являются служащими и рабочими. Лиц в возрасте 40-50 лет продукция не сильно привлекает возможно из-за средних покупательных способностей. У лиц в возрасте 50-70 лет степень привлекательности невысокая, покупательные способности невысокие.

Для расширения сегмента в возрасте от 40 - 70 необходимо сделать продукцию более доступной, путем снижения цены на нее, применения скидок, акций, дегустаций, подарков, так как чем больше целевой сегмент тем больше прибыль пекарни, популярность продукции

При оценке потребителей необходимо провести сегментацию рынка потребителей, выделить целевой сегмент.

Наиболее распространенным методом сегментации является метод группировок по одному или нескольким признакам. Суть этого метода лежит в последовательной разбивке совокупности объектов на группы по более значительным признакам. Один из признаков выделяется как системообразующий критерий, потом формируются подгруппы, в которых значимость этого критерия значительно выше, чем во всей совокупности потенциальных потребителей данного товара. С одной стороны, эти подгруппы характеризуются определенными потребительскими свойствами, а с другого - они достаточно однородны и по социально-экономическим и демографическим признакам.

Таблица 2.4 Оценка поставщиков

Поставщик	Вид ресурсов, материалов или комплектующих, которые поставляются	Объем поставок	Возможности замены поставщика или ресурсов
ЧП Иванов	Ванилин, емульгатор, орехи, какао	2200 кг	4
Комбинат им. Ильича	Молоко, сухое молоко, сухая молочная сыворотка Масло животное и растительное яйца маргарин тмин	200 кг 100 кг 500 шт. 50 кг 1 кг	5
ЧП «Луч»	мука	1000 т	2
ЧП «Елена»	Сахар, соль	550 т	2
ЧП Петров	Другие поставки	1000 т	3

Предприятие имеет пять постоянных поставщиков, основной поставщик Комбинат им. Ильича. Закупка продуктов производится в Украине, в основном г. Мариуполе, поэтому цены на продукцию невысокие, из-за небольших транспортных расходов, сырье поступает практически по графику, отвечает стандартам, соблюдаются объемы поставок.

Доминирующее положение занимает Комбинат им. Ильича, смена которого повлечет рост себестоимости увеличение цены на продукцию, так на комбинате цены значительно ниже других производителей. Также смена ЧП Иванова повлечет за собой дополнительные транспортные расходы, расходы на перевозку будут выше, отсюда будет необходимо увеличить цену на продукцию из-за увеличения себестоимости. Это негативный фактор, который помешает сделать продукцию более доступной для данной категории.

Безболезненно можно сменить поставщиков сахара и муки, так как много поставщиков, которые могут поставить данную продукцию по такой же цене и качеству.

Поставщика ЧП Петров также можно сменить, но это нежелательно, так как смена поставщиков влечет за собой затраты средств и времени.

Оценка конкуренции в области между прямыми конкурентами.

Заполним таблицу 2.4, оценивая каждый показатель по пятибалльной шкале.

Для оценки конкуренции в отрасли между прямыми конкурентами оцениваем каждый показатель по пятибалльной шкале. Анализ представлен в табл. 2.5.

Таблица 2.5 Анализ прямых конкурентов на рынке

№ п.п.	Показатели	Мариупольская фарика	Прямые конкуренты	Расчет уровня конкуренции в отрасли (kг) по отдельным показателям
		Кои	ОАО «Вкус» (К 1)	ВАТ «Пора року» (К 2)
	Цена работ	4	3	4	3,67
	Качество работ	5	5	4	4,67
	Известность	4	4	5	4,33
	Филиалы в регионах	4	4	4	4
	Реклама	3	4	4	3,67
	Квалификация сотрудников	5	4	4	4,33
	Скорость выполнения работ	4	4	3	3,67
Расчет уровня конкуренции в отрасли (kг) по отдельным конкурентам:	4,14	4	4	kг = (kГm) / m kг = 4,05 kг = (kод + kn) / (n+1) kг = 4,05

Мариупольская кондитерская фабрика занимает самое сильное положение среди прямых конкурентов, но это превосходство не значительно. Все три рассматриваемые предприятия занимают сильное положение на рынке. Оба прямых конкурента имеют одинаковую позицию, расхождения имеются лишь по показателям.

Руководству следует обратить внимание на рекламу предприятия, что в свою очередь повлияет на известность. Это приведет к более сильному положению среди прямых конкурентов.

Оценим производителя относительно уровня конкурирующей среды: уровень цен не уступает предприятиям - конкурентам; по качеству не уступает предприятиям - конкурентам; по известности уступает ВАТ «Пора року» по наличию рекламы позиции ниже конкурентов; на предприятии более квалифицированные сотрудники; скорость выполнения работ не уступает предприятиям - конкурентам;

Можно сделать вывод, что предприятие имеет позиции на рынке немного выше конкурентов, по крайней мере не уступает им.

Оценка товарозаменителей.

Товарозаменители - это товары, которые удовлетворяют те же потребности покупателя, как и базовый товар, но другим способом. Например: бензин или газ, кожа или дерматин, раствор или церезит и т.д.

Тортам товары заменители существуют

Оценка товарозаменителей представлена в табл. 2.6.

Таблица 2.6. Анализ товаров-заменителей

№	Товары-заменители	Название конкурента-изготови-теля	Относительная цена заменителя	Возможные неценовые факторы замещения	Склонность покупателей к использованию заменителя	Реальность замещения (гз)
1	Молочний батончик с ликером	ЗАТ «Маріупольські ласощі»	выше	Качество	склонны	5
2	Конфеты с орехами	ВАТ «Пора року»	Выше	Качество	склонны	5
3	Шоколадная паста с орехами	ЧП «Луч»	Выше	Качество	склонны	4
4	Карамель шипучка	ЧП «Роял»	Выше	Качество	склонны	4
5	Конфеты с какао	ЗАТ «Конфеті»	ниже	цена	Не достаточно склонны	3
Уровень угрозы товаров-заменителей				4

Уровень угрозы товаров заменителей высокий. Множество предприятий выпускает конфеты, батончики. Рассмотреть всех невозможно. Поэтому мы рассмотрели предприятия г. Мариуполя

Основные конкуренты ЗАТ «Маріупольські ласощі» и ВАТ «Пора року» Их продукция достаточно высокого качества и удовлетворят запросы потребителя.

Продукция ЧП «Луч» и ЧП «Роял» также пользуется спросом

Продукция ЗАТ «Конфеті» реальной конкуренции не создает несмотря на относительно низкую цену.

Также определенную угрозу могут нести потенциальные конкуренты. Потенциальные (новые) конкуренты имеют значительные ресурсы, у них хорошо подготовлены производственные мощности. Их цель закрепиться на данном рынке.

Проанализируем возможность появления новых конкурентов и их внешние и внутренние причины.

Заполним таблицу 2.7, оценивая каждый показатель по пятибалльной шкале.

Таблица 2.7. Оценка возможности появления новых конкурентов

№	Показатели	Новые конкуренты	Реальность возникновения конкуренции Рнк=
		Конкурент А	Конкурент Б	Конкурент В
1	Цена	5	5	5	5
2	Качество	5	5	5	5
3	Реклама	4	4	4	4
4	Сервис	5	5	5	5
	всего	4,75	4,75	4,75	4,75

Средний балл оценки появления новых конкурентов 4,75 выше, чем средний балл существующих конкурентов. Вероятность появления новых конкурентов существует.

Руководству Мариупольской фабрики необходимо провести ряд мероприятий для недопущения данных потенциальных конкурентов в занимаемую им отрасль (невозможность доступа к технологиям и ноу-хау и т.п.).

2.3.1 Оценка конкурентоспособности товара параметрическим методом

1) выявим товар-конкурент;

2) определим набор потребительских и экономических параметров, которые требуется оценить и сравнить и заполним таблицы 2.8 и 2.9.

Таблица 2.8. Потребительские параметры товаров

Наименование параметров	Значение параметра	Единичный параметрический индекс (ОСІ)	Значи-мость параметра, балов	Ранг параметра (Ri), частей единицы	Сводный параметрический индекс (ЗСІ)
	Товар Мариуп.фабрика	Товар ВАТ «Пора року»
1	2	3	4	5	6	7
Вкусовые качества	5	4	0,8	5	0,26	0,21
Срок годности, мес.	12	12	1	4	0,21	0,21
упаковка	5	4	0,8	3	0,16	0,128
название	5	4	0,8	3	0,16	0,128
Условия хранения	4	4	1	4	0,21	0,21
всего				19	1	0,886

Таблица 2.9. Экономические параметры товаров

Наименование параметров	Значение параметра	Единичный экономический индекс (ОЕІ)	Значимость параметра, балов	Ранг параметра (Ri), частей единицы	Сводный параметрический индекс (ЗЕІ)
	Товар Мариуп.фабрика	Товар ВАТ «Пора року»
Отпускная цена средняя, грн.	15	12	0,8	5	0,5	0,40
Налоги.%	20	20	1	5	0,5	0,5
всего				10	1	0,9

Потребительские свойства характеризуются комплексом «жестких» и «мягких» потребительских параметров.

К группе «жестких» относятся технические, эргонометрические и регламентированные параметры. Как правило, жесткие параметры имеют количественное выражение: м, кг, кВт, градус, м/с, мин, что является удобным для сравнения товаров.

«Мягкие «параметры характеризуют эстетические свойства товара (дизайн, цвет, упаковка и т.д.). Для их оценки и сравнения следует применять рейтинговый метод. К экономическим параметрам относится цена изделия, суммарные затраты потребителей за весь срок эксплуатации товара: затраты на его транспортирование, установку, эксплуатацию, ремонт, техобслуживание, обучение персонала, страховые взносы и т.д.

3) определим единичные параметрические индексы потребительских параметров товара, который исследуется (ОСIi)

OCIi= (i=1, …., n),

Где РСi - величина i_го потребительского параметра товара, который исследуется;

Рптз - величина аналогичного i_го параметра товара-конкурента, который максимально удовлетворяет потребности.

Единичный параметрический индекс (ОСIi) определяется по всем потребительским параметрам товара, который исследуется. Результаты расчета заносим в таблицу 2.8.

4) проанализируем потребительские параметры, установив их значимость для потребителя, результаты занесем в таблицу 2.8;

5) определим сводный параметрический индекс по потребительским параметрам (ЗСI):

ЗСI=ОСI i*R i,

Где ЗСI_сводный параметрический индекс по потребительским параметрам товара;

ОСI i - единичный параметрический индекс по i - му потребительскому параметру;

R i - ранг i_го потребительского параметра (определяется как удельный вес бала параметра в общей сумме балов.

6) проведем оценку конкурентоспособности товара по экономическим параметрам (аналогично оценке конкурентоспособности по потребительским параметрам), определим единичные экономические индексы (ОЕI), сводный экономический индекс (ЗЕI);

7) на основе сводный индексов конкурентоспособности по потребительским и экономическим параметрам определим общий показатель уровня конкурентоспособности товара (КСт):

КСт=,

Если КСт1, то исследуемый товар опережает конкурента, при КСт1 - уступает; при КСт=1 товары находятся на одинаковом уровне.

КСт =0,886/0,9=0,98

Вывод: исследуемый товар уступает товару-конкуренту.

2.2. Анализ микросреды Мариупольской кондитерской фабрики

2.2.1 Организация и управление

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в постоянных отношениях, которые обеспечивают их функционирование и развитие как единственный целый. Элементами структуры являются отдельные рабочие, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям.

В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятия управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение.

Таким образом, структура включает в себя все цели, распределенные между многообразными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Потому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процессу реализации структурных связей системы управления). Связь структуры управления с ключевыми понятиями менеджмента - его целью, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями, - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны управления.

На Мариупольской кондитерской фабрике линейно - штабная структура.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

· некоторая разгрузка высших руководителей;

· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

· при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

· недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

· тенденции к чрезмерной централизации управления;

· аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

2.2.2 Производство

На Мариупольской кондитерской фабрике выпускаются: торт «Киевский», шоколад «Чайка», конфеты «Киев вечерний», «Белочка», «Лещина» и другие, известны и любимы во многих странах мира

Последние новинки 2004 года - шоколадные конфеты в коробках «Трюфель Рошен», «Барокко», «Ренуар», «Версаль», «Варьете», карамель «Эклер», желейно-пектиновые конфеты «Джелли», «Бони-Фрут», печенье «Тортинка», «Панночка».

На Мариупольской фабрике были установлены следующие линии по производству бисквитной продукции:

· австрийская линия по производству изысканных видов печенья производительностью до 1800 кг в час. Введена в эксплуатацию в 2003 году.

· датско-немецкая линия по производству элитного печенья с различными добавками в виде орехов, шоколада, изюма. Введена в эксплуатацию весной 2004 года.

· датско-итальянская линия по производству рулетов и слоеных бисквитных пирожных. Ввод в эксплуатацию - весна 2005 года.

На Мариупольской кондитерской фабрике также работают линии, выпускающие помадные, пралиновые конфеты, а также карамель, в том числе карамель, глазированную шоколадом.

2.2.3 Персонал

Анализ персонала

Таблица 2.10

Показатели	2003	2004	Абсолютное отклонение
1. Товарная продукция, тыс. грн.	22472	25002	+ 2530,3
2. Среднесписочная численность, чел.	753	852	+99
3. Среднегодовая выработка ТП на 1 раб., грн.	29843	29345,4	- 497,6

Из приведенной таблицы видно, что на увеличение производственной программы повлияли:

изменение численности: ТП = +99 * 29843 == +2954,5 тис. грн.

изменение продуктивности: ТП = - 497,6 * 852 = - 423,9 тис. грн.

общие изменения: ТП АТП = +2954,5 - 423 = +2530,3 тис. грн.

2.2.4 Маркетинг

Главный недостаток маркетинговой деятельности в том, что на фабрике отсутствует отдел маркетинга.

Главная цель маркетинга Мариупольской кондитерской фабрики - ориентация на потребителя. Предприятие достигает успеха в хозяйственной и коммерческой деятельности только тогда, когда их целью становится удовлетворение нужд потребителя. Вместе с тем задача маркетинга Мариупольской кондитерской фабрики - не только увеличить спрос, но и пытаться воздействовать на него так, чтобы он соответствовал предложению.

Предвидеть, прогнозировать спрос можно лишь при постоянном изучении запросов потребителей.

Управление спросом включает стимулирование, содействие и регулирование. Стимулировать - значит вызывать у потребителей стремление к тому, что предлагает фирма, привлекательно оформляя продукт, интенсивно его рекламируя. Содействие предполагает, что фирма делает свой продукт легкодоступным физически по условиям кредита, хорошей информированности продавцов и т.д. Регулирование необходимо, когда существуют скачки в спросе на протяжении года или если спрос превышает предложение. В этом случае цель - сделать спрос более равномерным в течении года или осуществить демаркетинг товара или услуги. Удовлетворение спроса подразумевает не только нормальное функционирование товара или услуги, но и их безопасность, доступность различных вариантов, послепродажное обслуживание.

Маркетинговая деятельность Мариупольской кондитерской фабрики направлена как на потребителей, так и на население в целом. Потребительский спрос касается характеристик и нужд конечных потребителей, потребителей товаров производственного назначения, каналов сбыта (оптовая и розничная торговля), государственных ведомств, международного рынка и некоммерческих организаций. Предприятие Мариупольской кондитерской фабрики ориентирует свое предложение на некоторых из них.

Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) увеличился на 810,87 тыс. грн (2004 ко 2003), 512 тыс. грн (2005 к 2004), 1322,77 тыс. грн. (2005 к 2003) Это позитивное явление, значит что предприятие сработало эффективнее.

Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) - это общий доход предприятия от реализации продукции (товаров, работ, услуг), то есть с учетом включенных сумм непрямых налогов (акцизного сбора, налога на добавленную стоимость) и без учета предоставленных скидок, стоимости возвращенных покупателями товаров.

Доход, или выручка, предприятия от реализации продукции при других одинаковых условиях зависит от количества, ассортимента и качества реализованной продукции, уровня реализационных цен и расчетной дисциплины.

Уменьшение дохода предприятия на сумму налогов, собраний и вычетов дает возможность получить чистый доход (выручку) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) предприятия он увеличился на 810,97 тыс. грн. (2004 к 2003), 512 тыс. грн (2005 к 2004), 1322,97 тыс.грн. (2005 к 2003)

Для определения валовой прибыли (убытков) предприятия необходимо от чистого дохода отнять себестоимость реализованной продукции, которая формируется из операционных расходов, непосредственно связанных с производством этой продукции.

К валовой прибыли (убытку) добавляются другие получены предприятием операционные доходы. К ним принадлежат доходы от реализации иностранной валюты, других оборотных активов (кроме финансовых инвестиций), доходы от предоставления в аренду имущества и тому подобное. Он увеличился на 1192,2 на тыс. грн. (2004 к 2003), 412,1 тыс. грн (2005 к 2004), 1604,3 тыс. грн. (2005 к 2003)

Для вычисления финансового результата деятельности предприятия валовая прибыль уменьшается на расходы административные, на сбыт и другие.

К административным (увеличились на 3045,2 тыс. грн. (2004 к 2003), 453,5 тыс грн (2005 до 2004), 1366,6 тыс. грн. (2005 до 2003)) относят общехозяйственные расходы, связанные с управлением и обслуживанием предприятия. Это расходы на содержание административно-управленческого персонала, основных средств общехозяйственного назначения (арендные платежи налоги, амортизация, страхование, текущий ремонт), коммунальные услуги, охрану и тому подобное, на связь и другие расходы общехозяйственного назначения.

Другие операционные затраты (увеличились на 1087,8 тыс. грн. (2004 к 2003), 211,1 тыс. грн (2005 к 2004), 1298,9 тыс.грн. (2005 к 2003)) охватывают себестоимость реализованных производственных запасов; сомнительные (безнадежные) долги дебиторов (должников) предприятия; потери от обесценивания запасов; другие расходы, которые возникают во время операционной деятельности предприятия, кроме тех, которые входят в себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг).

Кроме дохода от реализации продукции (товаров, работ, услуг) предприятие в результате операционной деятельности получает и другие операционные доходы. К ним принадлежат полученная от арендаторов арендная плата за временно предоставленное им в пользование имущество; дооценка запасов материальных ценностей на составе предприятия; доход от повышения курса валюты, которую имеет предприятие на банковских счетах (если валютные операции необходимы для обеспечения основной деятельности предприятия, например импорт сырья), и тому подобное. Они увеличились на 486,2 тыс. грн. (2004 к 2003), 481,7 тыс грн (2005 к 2004), 967,9 тыс. грн. (2005 к 2003)

Другие финансовые доходы увеличились на 0,6 тыс. грн. (2004 к 2003), 0,1 тыс грн (2005 к 2004), 0,7 тыс. грн. (2005 к 2003) К другим финансовым доходам принадлежат также полученные дивиденды, проценты, доходы от финансовой аренды (предоставленных в аренду имущественных объектов с правом их выкупа орендаторами) и другие доходы, полученные от финансовых инвестиций (кроме доходов, полученных за методом участия в капитале). Кроме дохода от операционной и финансово-инвестиционной деятельности предприятие может получать и другие доходы. К ним принадлежат такие доходы:

- от реализации необратимых активов и целостных имущественных комплексов, финансовых инвестиций;

- от повышения курса валюты, которую имеет предприятие на банковских счетах (если валютные операции не связаны с основной деятельностью предприятия);

- от безвозмездно полученных материальных и нематериальных ценностей;

- от дооценки балансовой стоимости основных фондов.

Следовательно, получаем финансовый результат (прибыль или убытки) от обычной деятельности предприятия, то подлежит налогообложению. Увеличился

на 36 тыс. грн. (2004 к 2003), 97,2 тыс грн (2005 к 2004), 133,2 тыс.грн. (2005 к 2003)

Если предприятие получило прибыль, то он подлежит налогообложению. Разница между полученным предприятием прибылью и налогом на прибыль составляет чистую прибыль предприятия, или финансовый результат его деятельности.

Чистая прибыль, которая осталась в распоряжении предприятия в конце года, используется лишь за тремя направлениями: увеличение собственного капитала, выплаты акционерам дивидендов и выплаты основателям предприятия.

Увеличения кредиторской и дебиторской задолженности могут вызывать негативные последствия относительно финансового состояния предприятия

На предприятии существует допустимая неоправданная дебиторская задолженность. Допустимая - это задолженность, которая возникла согласно с предъявленными претензиями, и задолженность подотчетных лиц. До неоправданной дебиторской задолженности принадлежат: задолженность конкретных лиц при недостатках, растратах и кражах; задолженность отдела капитального строительства в результате нарушения финансовой дисциплины; лишения и расходы от порчи товаро-материальных ценностей, не списанных из баланса в установленном порядке, а также вся просрочена задолженность.

Дебиторская задолженность - это отвлечение из деятельности предприятия оборотных средств, которые являются причиной финансовых осложнений. Кредиторская задолженность - результат напряженного финансового состояния; в результате недостатка необходимых средств задерживается выполнение платежей разными организациями и лицами. Суровый контроль за своевременной выплатой кредиторской задолженности имеет большое значение, поскольку задержание платежей может стать причиной финансовых осложнений предприятий-кредиторов и негативно отразиться на производственных отношениях

2.3 Общая оценка стратегического состояния Мариупольской кондитерской фабрики

Предприятие должно оценить свои сильные и слабые стороны с конкурентами по следующим направлениям - Маркетинг, Производство, Финансовое состояние, Персонал, Качество управления.

Предприятие должно оценить свои сильные и слабые стороны с конкурентами по следующим направлениям: Маркетинг, Производство, Финансовое состояние, Персонал, Качество управления. При этом определяются области деятельности и функции, в которых предприятие имеет достижение, и те, которые имеют потребность в улучшении за рыночными показателями.

Для оценки стратегического состояния предприятия будем применять SWOT - анализ. Он содержит в себе исследование инфраструктуры предприятия и исследование внутренней среды предприятия.

На основании проведенного выше SWOT - анализа строим табл. 2.12

Таблица 2.12. SWOT - анализ

Показатели	Слабые стороны	Сильные стороны
Маркетинг	-
Трудовые ресурсы		+
Производство	-
Финансы		+
Поставщики		+

Из приведенной выше таблицы видно, что у предприятия имеются слабые стороны - маркетинг, производства. Так как на предприятии нет отдела маркетинга, некоторое оборудование изношено, условия труда необходимо улучшить.

3. Разработка мероприятий по усовершенствованию стратегии развития мариупольской кондитерской фабрики

Найдем положение на рынке с помощью матрицы БКГ

Модель БКГ представляет собой матрицу 2х2. горизонтальная ось показывает часть рынка, которую занимает каждая СБО, а вертикальная ось - годовой темп роста в данной области. На матрицу нанесены окружности, которые характеризуют только одну бизнес-область исследуемой фирмы. В верхней части матрицы представлена бизнес-область, которая принадлежит к областям с темпами роста выше средних, в нижней - с более низкими темпами роста. Принято считать, что границей высоких и низких темпов прироста является 10% - не увеличение объема производства на год. Коэффициент, который характеризует относительную часть рынка, который занимает бизнес-область, изменяется от 0,1 до 10

«Звезды» - это новые бизнес-области, которые занимают относительно большую область растущего рынка, которые являются лидерами своих областей и приносят фирмам высокий доход. Наибольшая проблема - определение правильного баланса между доходами и инвестициями в эту бизнес-область, чтобы в будущем гарантировать возвратность инвестиций.

Фирма наметила дальнейшее увеличение доли рынка и получение при этом дополнительного дохода.

Предприятие стремится увеличить объемы и ассортимент выпускаемой продукции, а также наладить выпуск тортов, пироженного и других новых видов продуктов, открыть сеть специализированных мест реализации продукции (кафе, детские площадки и др.)

Выберем конкретные виды функциональных стратегий

- поиск новых рынков сбыта;

- повышение качества продукции, расширение номенклатуры;

- выпуск юбилейных изделий, усовершенствование оформления продукции;

- организация курсов по освоению персоналом новых технологий;

- привлечение инвестиций с целью приобретения новых более высокопроизводительных и автоматизированных видов продукции.

Составим план реализации стратегии (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Календарный план-график

№	Мероприятие	Краткое описание	Период	Затраты, грн.	Ожидаемые результаты, грн.	Исполнители
1	Замена изношенного оборудования	Замена средств труда, оснастки, оборудования	2007-2008	20000	90000	Главный инженер, Зам. директора
2	Внедрение Отдела маркетинга	Необходимо для более глубокого изучения рынка	2007-2008	57500	950000	Зам. директора
3	Увеличение номенклатуры работ	Освоение новых видов	2007-2008	50000	230000	Отдел технолога
2	Снижение издержек производства	Доступность товара	2007-2008	-	-	Главный экономист
3	Открытие новых точек	Расширение сбыта продукции	2007-2008	50000	230000	Зам. директора

Основными направлениями улучшения работы предприятия могут быть: правильный выбор производственной направленности предприятия по выпуску продукции; создание конкурентоспособных условий продажи своих товаров и оказания услуг (цена, сроки поставок, обслуживание покупателей); увеличение объемов производства; снижения издержек производства; постоянное обновление выпускаемой продукции; снижение простоев оснащения; своевременное снабжение сырьем и материалами; рационализация рабочих мест; улучшение условий работы на рабочих местах; синхронизация работы.

Вывод

Мариупольская кондитерская фабрика всю свою продукцию представляет под маркой «ROSHEN» - маркой, призванной воплощать в себе главные принципы деятельности компании, - сочетание традиций украинских кондитеров с новейшими европейскими технологиями, неизменно высокое качество продукции и доступные цены

Мариупольская кондитерская фабрика неплохо подготовлена и способно адекватно реагировать на изменения в политической, экономической, социальной и технологической сферах.

Выбранный целевой сегмент характеризуется возрастом от 20 до 40 лет и категориями населения - служащие и рабочие.

Предприятие имеет пять постоянных поставщиков, основной поставщик Комбинат им. Ильича, от которого оно зависит и его смена может негативно сказаться на деятельности предприятия.

Мариупольская кондитерская фабрика занимает самое сильное положение среди прямых конкурентов, но это превосходство не значительно. Также определенную угрозу могут нести потенциальные конкуренты.

Уровень угрозы товаров заменителей высокий. Множество предприятий выпускает конфеты, батончики.

У предприятия имеются слабые стороны - маркетинг, производства. Так как на предприятии нет отдела маркетинга, некоторое оборудование изношено, условия труда необходимо улучшить.

Основными направлениями улучшения работы предприятия могут быть: правильный выбор производственной направленности предприятия по выпуску продукции; создание конкурентоспособных условий продажи своих товаров и оказания услуг; увеличение объемов производства; снижения издержек производства; постоянное обновление выпускаемой продукции; рационализация рабочих мест; улучшение условий работы на рабочих местах; синхронизация работы.

Список литературы

1. Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997. - 174 с.

2. Василенко В.О., Ткаченко Т. І. Стратегічне управління. Навчальний посібник. - К.: ЦУЛ, 2003. - 396 с.

3. Велесько Е.И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: Учебн. пособие. - Мн.: Технологія; изд. БГЭУ, 1997. - 198 с.

4. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 184 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студ. вузов. - М.: МГУ, 1995. - 252 с.

6. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. - К.: Вища школа, 1995. - 348 с.

7. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1997. - 128 с.

8. Доил П. Менеджмент: стратегия и тактика: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Контуревского. - СПб.: Питер, 1999. - 560 с.

9. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования: Учебн. пособие. - М.: Финпресс, 1998. - 192 с.

10. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990. - 568 с.

11. Круглов М.И. Стратегическое управление корпорацией: Учеб. для вузов. - М.: Русская деловая литература, 1998. - 768 с.

12. Маркова В.Д. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 286 с.

13. Нємцов В.Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент. - Київ: ДП «Експрес-Поліграф», 2001. - 560 с.

14. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. - 2-е изд. - СПб.:Специальная литература, 1999-588 с.