Конкуренция и мобильность рабочей силы

-

Для характеристики движения персонала рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Среднесписочная численность (Чср):

(1)

Коэффициент оборота по приему (Кпр):

(2)

Коэффициент оборота по увольнению (Ку):

(3)

Коэффициент общего оборота (Ко):

(4)

Коэффициент текучести кадров (Кт):

(5)

Коэффициент стабильности кадров (Кск):

(6)

Расчет данных показателей произведен в таблице 3.

Таблица 3 - Движение рабочей силы (списочный состав)

По данным таблицы 3 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент оборота по приему работников был максимальным в 2005 г., когда на работу было принято 153 человека, коэффициент текучести кадров - в 2004 году. В 2006 году обстановка с кадровым составом начала понемногу налаживаться: коэффициент оборота по приему работников снизился до 29,69%, по увольнению до 32,31%, коэффициент общего оборота уменьшился до 62,01%, коэффициент текучести кадров равен 42,36%, соответственно, коэффициент постоянства персонала немного увеличился и составил 32,75%.

Чрезмерно высокая текучесть рабочей силы в изучаемом предприятии отрицательно сказывается на эффективности его работы.

3. Совершенствование управления персоналом и движения рабочей силы на предприятии

3.1 Улучшение управления персоналом организации

Основой управления процессом изменения культуры является хорошее знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются:

- комплексная постановка целей;

- сжатый период времени и ограниченный объем;

- одноразовый характер;

- различные функции;

- ответственность и компетентность.

Дирекция должна своевременно информировать совет предприятия о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции.

Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения.

Организация процесса изменения культуры должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям. Опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки и с помощью выделенных средств.

Для координации действий и контроля за ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы.

Организационная структура, созданная с целью реализации изменений в культуре, не является основной частью организационной структуры предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимают решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо часть его.

Для работы комиссии по управлению рабочих и проектных групп требуются отдельные планы. У рабочей группы должен быть детально разработанный план на исполнительском уровне, проектная группа составляет еженедельные планы на уровне управления, комиссия по управлению работает по месячным планам на уровне всего предприятия. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать и в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальником.

Работа проектной группы над осуществлением изменений наверняка вызовет сопротивление среды работников предприятия, у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами сопротивления могут быть:

- противоположность интересов;

- нетерпимость в отношении перемен;

- отсутствие необходимого доверия.

Фундаментом проводимых изменений должна быть причастность высшего руководства. Именно позиция дирекции может определить успех или неудачу в проводимых изменениях. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом.

Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу, когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест.

До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оценимым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения.

3.2 Влияние внешних факторов на совершенствование кадровой политики

Рекомендации по разработке кадровой политики предприятия не носят универсального характера и содержат разработанные с учетом реально складывающейся в Российской Федерации ситуации в сфере занятости возможные решения по управлению кадровым составом работников (персоналом) предприятия в ходе их реформирования.

Понятие “управление персоналом” имеет два основных аспекта функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

- определение общей стратегии;

- планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- высвобождение персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

- политика заработной платы и социальных услуг;

- управление затратами на персонал.

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально - экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

- определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

- провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

- определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

- определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

Для привлечения, отбора и оценки, необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

- оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

- разработать критерии отбора персонала;

- распределить новых работников по рабочим местам.

Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

- определить содержание работ на каждом рабочем месте;

- стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

- определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;

- проводить оперативный контроль за работой персонала;

В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

- планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

- выбор формы обучения работников при повышении квалификации;

- работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

- определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

- анализ причин высвобождения персонала;

- выбор вариантов высвобождения персонала;

- обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

Рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

В случае если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, то в процессе реформирования предприятия рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

а) провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;

б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

в) определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников (средства работодателя, Государственного фонда занятости населения Российской Федерации, Пенсионного фонда Российской Федерации и т.д.), и определить возможности их использования.

В случае дефицита финансовых средств при принятии решения о высвобождении работников с реформируемого предприятия рекомендуется определить порядок распределения этих средств с применением двух основных критериев. Использование первого критерия - уровня социальной напряженности в регионе - предполагает количественное определение категорий работников, высвобождение которых с реформируемого предприятия вызовет наибольший рост социальной напряженности в регионе. Использование второго критерия - уровень душевых доходов в семье работника - позволяет выявить те семьи работников, высвобождение членов которых с реформируемого предприятия резко снизит душевые доходы (например, ниже уровня бедности, некоторой величины прожиточного минимума и т.п.). Имеющиеся ограниченные финансовые ресурсы в приоритетном порядке направляются на реализацию намерений категорий работников, выделенных на основе данных критериев.

В случае если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, то рекомендуется в процессе реформирования решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест на предприятии (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т.д.).

При этом следует иметь в виду, что отвлечение ресурсов на повышение конкурентоспособности будет меньше в трудоизбыточных (депрессивных) районах и больше - в трудонедостаточных районах (районах экономического роста).

В обоих случаях (как при избыточности, так и при недостаточности трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия управления персоналом предприятия при его реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов. В целях финансового обеспечения разработанной стратегии она согласовывается с органами местного самоуправления, органами государственной службы занятости и другими структурами, которые будут финансировать ее реализацию.

Заключение

Темп и масштаб найма предприятиями специалистов и квалифицированных работников зависят от конфигурации институтов рынка труда. Они могут заметно завышать издержки предприятий на найм квалифицированных работников. Ориентируясь на оценки предприятий о декларируемой ими потребности в определенных специальностях и профессиях, учебные заведения готовят квалифицированных работников, которые потом сталкиваются с трудно преодолимыми проблемами при получении работы по специальности. Это может происходить не только из-за ошибок системы образования, но также из-за действующих институтов рынка труда, которые стимулируют предприятия издавать ложные сигналы, но блокируют найм молодых специалистов. Подобные сигналы могут дезинформировать образовательные учреждения.

Основная причина дефицита специалистов заключается в неспособности (или нежелании) предприятий платить своим работникам конкурентную заработную плату. Либо предприятия не могут себе позволить "роскошь" конкуренции за высокопроизводительных работников на рынке труда, либо провозглашаемый ими дефицит является скорее виртуальным, нежели реальным. В этом случае проблема декларируемого дефицита выводится за границы сферы предложения труда как таковой и не имеет прямого отношения к текущим масштабам и структуре подготовки кадров.

Практическая часть курсовой работы выполнена с использованием материалов предприятия ООО «Контекст», при этом был проведен детальный анализ использования персонала, фонда заработной платы и показателей эффективности его использования. Проведенный анализ показал, что в течение 2004-2006 гг. немного снизилась среднесписочная численность персонала предприятия.

В результате можно сделать следующие выводы относительно кадровой политики на ООО «Контекст»:

· Уровень текучести кадров по сравнению с 2004 г. уменьшился на 4,19 % и составил 42,36 %.

· Предприятие ООО «Контекст» в профориентационной работе основную ставку делает на работающую молодежь и детей своих сотрудников, поэтому и в социальной сфере особое место занимает забота о семьях своих работников.

· Оплата труда работников предприятия ООО «Контекст» осуществляется на основе применения Единой тарифной сетки предприятия.

В качестве мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом компании в работе ООО «Контекст» можно предложить систему постановки стратегического управления человеческими ресурсами, внедрение гибкой системы мотивации персонала, постановку системы управления служебно-профессиональным продвижением.

Внедрение новых методов системы управления персоналом и удовлетворения потребностей позволит при незначительных затратах повысить производительность труда, улучшить психологический климат в коллективе и привлечь к себе потенциальных работников, сделав работу на данном предприятии престижной.

Список литературы

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 182с.

2. Башкатов В.И., Карпухина Г.Ю. Международная статистика труда. - М.: Дело и сервис, 2001. - 436с.

3. Беккер Г. Человеческое поведение. Экономический подход. М.: ГУ - ВШЭ, 2003, с.50-89

4. Буланова В.С., Волгина Н.А., Рынок труда. М., 2000, 448с.

5. Волгина Н.А., Одегова. Экономика труда. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 736с.

6. Меликьян Г.Г., Колосова Р.П. Экономика труда и социально-трудовые отношения. - М.: Издательство МГУ, Издательство ЧеРо, 1996. - 623с.

7. Шлендер П.Э., Кокин Ю.П. Экономика труда: Учебник. - М.: Юристъ, 2002. - 592с.

8. Современная экономика труда: Монография / Руководитель авторск. Кол-ва и научн. ред. В.В. Куликов. Институт труда Минтруда России (НИИ труда). - М.: ЗАО «Финстатинформ», 2001. - 660с.

9. Учеб. пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2004. - 208с.

10. Хентце Й., Менцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике: Пер. с нем. - М.: Международные отношения, 1997. - 186с.

11. Чайковская Н.В. Формирование социально-трудовых отношений в системе конкурентного порядка: Монография. - Муром, 1999. - 217с.