Кадровая политика ООО "ХХХ"

ВВЕДЕНИЕ

Человек - бездонный резервуар жизненной энергии. Не реализуя её, человек не приносит пользы ни себе, ни коллективу. Поэтому человеческим потенциалом организации нужно грамотно управлять. Сущность такого управления заключается в том, что люди рассматриваются как достояние организации, добытое в конкурентной борьбе, которое нужно размещать, мотивировать его деятельность, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Без нужных людей ни одна организация не может достичь своих целей и выжить. Поэтому трудовые ресурсы требуют к себе особого отношения, вследствие чего и появилось такое понятие как «кадровая политика».

Кадровая политика - это самостоятельная сфера деятельности руководителей. Суть её состоит прежде всего в том, чтобы чётко определить цели работы с управляемыми кадрами на данном отрезке времени и в перспективе. От квалификации решений в системе подбора, ориентации, обучения, оценки и материального поощрения работников зависят в значительной степени экономические результаты деятельности любой организации, т.е. будет организация приносить прибыль её владельцу или нет.

Всё вышесказанное и обусловливает актуальность выбранной темы.

Целью работы является изучение теоретических основ разработки и проведения кадровой политики организации и их анализ на примере ООО «ХХХ».

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

провести критический реферативный обзор литературных источников по данной теме;

рассмотреть теоретические аспекты кадровой политики в системе управления организацией;

сформировать представление о природе кадровой политики и её основных элементах в организации;

исследовать основы кадровой политики в ООО «ХХХ»;

разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ООО «ХХХ».

Объектом курсовой работы служит ООО «ХХХ», предметом является кадровая политика данной организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И ПРОВЕДЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1.1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплочённого коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учётом стратегии развития организации [13].

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации (Приложение 1). С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах.

Главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками. Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели.

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

планирование потребности организации в персонале;

прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала;

разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

рационализация затрат на персонал организации;

организация труда и рабочего места;

эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;

управление нововведениями в кадровой работе;

обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов [13].

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупной организации возложена на профессионально подготовленных работников, которые должны обладать знаниями в конкретной области и быть осведомленными о нуждах руководителей. Квалификация работников в подразделениях управления персоналом может быть: экономист, менеджер, психолог, социолог, юрист. [9].

Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать следующие мероприятия:

разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы;

обновить положения о подразделениях кадровой службы;

провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации;

ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

разработать программы профориентации и адаптации персонала;

разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;

разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;

компьютеризировать работу службы управления персоналом;

создать службу безопасности организации, если ее нет;

разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и др. [13].

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные цели имеет и каждый работник организации. Исходя из этого, можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени [1].

Таким образом, кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных её основ. Она рассчитана на длительный срок. Кадровая политика имеет очень большое значение, так как штат организации является одним из важнейших источников конкурентного преимущества, поэтому организация должна рассматривать работников как партнёров, а не только как источник расходов, который необходимо минимизировать или избегать. Цель кадровой политики - укомплектовать штат организации и поддерживать высокую производительность путём привлечения эффективной рабочей силы (планирование персонала, его рекрутирование и отбор), её формирования (ориентация, обучение и развитие персонала, а также оценка обучения) и сохранения (система вознаграждения и увольнение). Эти основные блоки кадровой политики и будут рассмотрены ниже.

1.2 ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОЧЕЙ СИЛЫ

Первейшая цель управления человеческими ресурсами состоит в привлечении в организацию индивидов, совмещающих в себе качества ценных специалистов и эффективных, удовлетворённых предлагаемыми условиями работников. Первый шаг в привлечении эффективной рабочей силы - планирование человеческих ресурсов [11].

Планирование персонала - это процесс, в ходе которого обеспечивается наличие на нужных рабочих местах в нужное время нужного числа людей требуемого типа, способных эффективно и продуктивно выполнять задачи, способствующие достижению организацией намеченных ею целей [18].

Процесс планирования персонала можно разбить на три этапа:

Оценка текущего состояния персонала. Обычно эта оценка осуществляется путём составления описи трудовых ресурсов. Поскольку сегодня во многих организациях имеются мощные компьютерные информационные системы, составить отчёт о текущем состоянии штата компании совсем несложно. Входящие данные для него берутся из анкет, заполненных работниками, и в него включаются фамилия, имя, образование сотрудника, его дополнительные навыки, предыдущее место работы, знание иностранных языков, особые способности и специализация в данной организации. С помощью такой описи менеджеры могут быстро определить, какими талантами располагает их компания на настоящий момент.

Другой составной частью оценки текущего состояния персонала является анализ рабочих заданий. Он позволяет выделить рабочие задания внутри организации и действия, необходимые для их выполнения и проводится для того чтобы определить тип человека для выполнения каждой конкретной работы. Существует несколько методов сбора информации для данного анализа. Первый - это наблюдение, когда за действиями работников либо наблюдают непосредственно, либо записывают их на видеопленку. Второй метод заключается в индивидуальных или групповых беседах с сотрудниками. Третий метод связан с использованием структурированных анкет, в которых работники отмечают виды рабочих заданий, которые они выполняют на своем рабочем месте. Еще один метод заключается в проведении технических конференций, в ходе которых "эксперты" - обычно менеджеры низового звена, имеющие высокую квалификацию и большой опыт работы в данной отрасли, - определяют специфические характеристики каждого рабочего задания. И наконец, последний метод состоит в том, что работник обязуется записывать все свои действия за день в специальный дневник, а впоследствии эта информация тщательно анализируется.

Оценка будущих потребностей компании в персонале. В большинстве случаев будущие потребности компании в трудовых ресурсах основываются на общих целях организации и на прогнозе ожидаемых доходов.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей организации в персонале. После того как определены и текущее состояние, и будущие потребности организации в работниках, менеджеры могут оценить, сколько и каких сотрудников им понадобится в будущем, и выяснить, где штаты компании "раздуты". Далее можно разработать программу для сравнения этих оценок с прогнозами будущего предложения на рынке рабочей силы [18].

Второй шаг привлечения эффективной рабочей силы заключается в использовании процедур рекрутирования сотрудников [11].

Рекрутирование (подбор) - это процесс поиска, выявления и привлечения подходящих кандидатов на вакантную должность [17].

Где же найти потенциальных кандидатов на имеющиеся вакансии? В Приложении 2 приведён ряд рекомендаций относительно поиска новых сотрудников. Следует помнить, что при использовании организацией того или иного источника рабочей силы необходимо учитывать особенности местного рынка труда, тип или уровень должности и размер организации.

Независимо от характера должности и ее привлекательности обычно нанять работника крупных рынках труда легче, чем на мелких. Общеизвестно, что крупные рынки характеризуются большим предложением рабочей силы. Однако при этом необходимо учитывать и другие факторы: уровень безработицы, зарплаты, необходимой квалификации и т.д. Следует также помнить, что на крупных рынках труда поиск работников можно локализовать, т.е. вести его через газеты, агентства по трудоустройству и т.д.

Методы подбора зависят от типа или уровня вакантной должности. Как правило, чем должность в иерархии организации или требуемая для нее квалификация, тем шире принимаемый масштаб поиска: иногда по всему региону или даже по всей стране.

Масштаб подбора персонала и количество затрачиваемых на это усилий зависят и от размера организации. Обычно чем больше организация, тем легче ей нанять новых сотрудников. Во-первых, у таких компаний большой резерв "внутренних" кандидатов (т.е. числа своих работников), которых можно выдвигать на более высокие должности. Во-вторых, крупные организации находятся "на виду", и, как правило, работа в них более престижна. В-третьих, обычно считается, что большие компании предоставляют более широкие возможности для служебного роста и более ответственные должности.

Можно ли считать одни источники подбора персонала лучшими по сравнению с другими? Ответ положительный. Исследования показали, что самым лучшим источником является рекомендации нынешних сотрудников. Кандидаты, рекомендованные нынешними работниками, уже как бы прошли у них предварительный отбор. Кроме того, поскольку рекомендующие знакомы и с характером работы, и с характеристиками рекомендуемого человека, они, как правило, предлагают кандидатов, которые действительно подходят на вакантную должность [18].

Практика рекрутирования должна соответствовать требованиям национального законодательства. Законы о равных возможностях при трудоустройстве постулируют, что решения о наборе и найме должны исключать дискриминацию по признаку расовой принадлежности, национального происхождения, религии или пола [11].

Третий шаг привлечения эффективной рабочей силы состоит в отборе индивидов, т.е. процессе отсеивания претендентов на вакантную должность с целью выбора наиболее подходящего кандидата [18]. В процессе отбора работодатели стремятся составить более точное представление о квалификации, способностях и других характеристиках претендента, чтобы определить «степень соответствия» должностных требований и сильных сторон кандидатов. Должностные требования обычно включают в себя перечень обязанностей, которые должен выполнять занимающий данную должность сотрудник и квалификационные требования к нему. Для оценки квалификации кандидатов используются разнообразные методы. Самые распространенные - изучение анкеты поступающего на работу, собеседование, письменные тесты и многоплановый поход к оценке потенциальных возможностей. Достоверный прогноз будущих результатов выполнения рабочих заданий кандидатом предполагает сочетание этих методов. Достоверность - это соотношение между результатами тестирования кандидата и его трудовыми показателями в будущем.

Анкета поступающего на работу предназначена для получения данных об образовании, предыдущем опыте работы и других характеристиках кандидата. Необходимо избегать включения в анкету вопросов, не связанных с должностью, на которую претендует кандидат. Она также не должна содержать вопросов, способных ущемить представителей «защищаемых групп», за исключением тех случаев, когда они напрямую связаны с будущей работой. Например, не рекомендуется включать в них вопросы относительно того, владеет ли кандидат собственным домом или арендует жилье, потому что 1) ответ кандидата может неблагоприятно отразиться на его/ее шансах поступить на работу; 2) женщины и представители меньшинств с меньшей вероятностью владеют недвижимостью и 3) право собственности на дом, как правило, не имеет отношения к выполнению рабочих заданий. С другой стороны, для претендента на должность бухгалтера успешная сдача соответствующего экзамена просто обязательна (даже в случае, когда отборочный тест прошли 50 % кандидатов из числа женщин или представителей меньшинств, а из числа белых мужчин -- 90 %).

Собеседование (интервью) -- обязательный атрибут процесса найма на работу, служит двусторонним коммуникативным каналом, посредством которого как организация, так и кандидат получают интересующую их информацию. Но обычная практика проведения собеседований не позволяет охарактеризовать интервью как самую надежную процедуру предсказания будущих результатов деятельности претендентов. Исследователи указывают, что интервьюеры, как правило, не знакомы с работой, на которую претендует кандидат. Они имеют обыкновение принимать решение впервые несколько минут собеседования, еще до того, как получена и осознана вся необходимая информация. Принимая решение, работодатели нередко основываются на личных пристрастиях. К недостаткам собеседования правомерно отнести многословие интервьюера или обсуждение вопросов, не имеющих отношения к предлагаемой работе. Поэтому ученые заняты поиском методов увеличения точности прогноза на основе собеседования.

Bo многих компаниях практикуется тестирование кандидатов на предмет уровня коэффициента интеллектуальности, способностей к выполнению определенных работ, сообразительности, личных качеств. Обзор исследований этого метода показал, что тесты представляют собой довольно эффективные инструменты прогнозирования будущей производительности работника, претендующего на получение полуквалифицированной и неквалифицированной должности. Однако и сегодня тесты продолжают критиковать за то, что проверяемые ими характеристики нередко весьма слабо связаны с будущей реальной эффективностью выполнения работы. Например, высокий балл при тестировании на умственные способности вовсе необязательно будет показателем того, что претендент станет хорошим программистом.

Известен также многоплановый подход к оценке кандидата. Данный метод предусматривает, что в течение двух-трех дней кандидатам предлагают ситуации, в которых им предстоит руководить людьми. Одна из условных ситуаций - рассмотрение входящих документов: претендент на должность менеджера должен за два часа ответить на десять поступивших на его имя служебных записок. Эксперты анализируют решения кандидата, оценивают его коммуникабельность и умение решать проблемы. Использование многопланового подхода к оценке позволяет сделать достоверный прогноз относительно результатов менеджера в будущем [11].

Таким образом, привлечение эффективной рабочей силы - это первый блок кадровой политики, включающий в себя три составляющих. Во-первых, планирование персонала - процесс, в ходе которого обеспечивается наличие нужных людей в организации, способных эффективно работать. Кадровое планирование позволяет не только получить информацию о текущих потребностях организации в персонале, но и спрогнозировать будущие потребности компании в трудовых ресурсах, а также оценить их. Во-вторых, рекрутирование персонала - процесс поиска, выявления и привлечения подходящих кандидатов на вакантную должность. В-третьих, отбор индивидов - процесс отсеивания претендентов на вакантную должность с целью выбора наиболее подходящего кандидата. Отбор осуществляется при помощи анкеты, собеседования, тестирования и многопланового подхода.

Чтобы организация работала эффективно, мало привлечь рабочую силу. Её нужно сформировать, привести в соответствие с нуждами компании.

1.3 ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОЧЕЙ СИЛЫ

Формирование эффективной рабочей силы - очень важный блок кадровой политики организации. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должна постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров [15].

Прежде всего нужно отметить, что человек, поступивший на новую работу, нуждается в том, чтобы его ознакомили с его работой и с самой организацией. Такое ознакомление называют ориентацией. Главная цель введения в курс дела -- уменьшить страх, который поначалу характерен для всех работников, поступивших на новую работу; ознакомить нового сотрудника с его местом работы, отделом и организацией в целом; облегчить его переход из категории постороннего в "своего". В ходе этого процесса расширяется объем информации, которую работник уже получил при найме и отборе. Новому сотруднику разъясняют его обязанности и меру ответственности, поскольку именно на этом основана оценка производительности его труда. Это также удачное время избавиться от нереальных ожиданий и заблуждений, присущих новичку. Этот процесс должен также включать знакомство с политикой организации в сфере управления кадрами, касающейся продолжительности рабочего времени, процедур оплаты труда, условий оплаты за сверхурочную работу и дополнительных льгот.

Работодатели обязаны сделать процесс вхождения новых работников в организацию настолько гладким и безболезненным, насколько это возможно. Это в интересах как организации, так и нового работника, чтобы он как можно быстрее вошел в курс дела и приступил к работе.

В целях приведения в соответствие квалификации сотрудника занимаемой им должности проводят обучение персонала. Под обучением и развитием сотрудников понимают планирование и действия организации по обучению работников связанным с выполнением рабочих заданий образцам поведения [11].

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. К специфическим методам обучения можно отнести:

обучение без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

обучение в специализированных учебных заведениях с отрывом от производства;

самостоятельное обучение с аттестацией через экстернат в специализированных учреждениях;

самообразование без аттестации;

обучение на рабочем месте [9].

Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность.

Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению.

Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы.

Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала [15].

Проводя обучающие программы, организация преследует определённые цели: повышение эффективности труда, увеличение объёма продаж. Но как определить, что продажи выросли именно после проведения тренинга? Чтобы получить ответ на этот вопрос, необходимо оценить эффективность обучения [16]. Данная оценка может быть проведена со следующими целями:

Желание узнать, в каком состоянии пребывают сотрудники после обучения: изменился ли у них настрой на работу, появилось ли желание проявлять инициативу и т.д.

Стремление оценить глубину усвоенных сотрудником знаний, для того чтобы иметь в дальнейшем возможность спросить в процессе работы или поручить ему новое ответственное задание.

Желание руководителя понять: а не зря ли он вложил деньги в обучение своих «нерадивых» сотрудников?

Оценка экономического результата, который получила компания, проведя серию тренингов или семинаров.

Надо отметить, что выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения:

Можно провести оценку перед началом программы обучения. Это позволит определить исходный уровень знаний и имеющихся навыков сотрудников.

Возможно проведение оценки в последний день тренинга. Это поможет участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний в компании.

Проведение оценки через некоторое время после проведения обучающих интервенций. Тогда мы узнаем, какое же влияние на эффективность деятельности фирмы оказало проведенное обучение.

Существуют пять уровней оценки и соответствующие им результаты и методы оценки. Данная информация приведена в Приложении 3 [16].

Таким образом, формирование эффективной рабочей силы - это второй блок кадровой политики, включающий в себя ориентацию, т.е. ознакомление сотрудника с организацией, подразделением, в котором он будет работать и обязанностями; обучение, т.е. деятельность организации, направленная на приведение квалификации сотрудника в соответствие с занимаемой должностью; оценку обучения, проводимую с целью определения состояния сотрудника после обучения, глубины знаний, того, не зря ли были потрачены деньги, а также полученного экономического результата.

Однако труд - это такой экономический ресурс, который характеризуется тем, что работник может отказаться от условий труда, может уволиться, бастовать, эффективность его труда может меняться, поэтому очень важно применять меры, направленные на сохранение эффективной рабочей силы.

1.4 СОХРАНЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОЧЕЙ СИЛЫ

Сохранение рабочей силы подразумевает использование системы вознаграждения, заработной платы и жалованья, льгот и увольнения (в случае необходимости).

Понятие системы вознаграждения относится ко 1) всем денежным выплатам и 2) всем получаемым сотрудниками в форме оплаты труда товарам или льготам, т. е. к заработной плате/жалованью (окладу) и к медицинской страховке, оплаченным отпускам или созданию центров отдыха для работников. Структура системы вознаграждения формируется в течение достаточно длительного времени, строится в соответствии со стратегией компании и имеет целью обеспечение справедливой оплаты труда [11].

Величина зарплаты служащего зависит от ряда факторов (см. рис.1)

Основной фактор, влияющий на размер зарплаты, - это вид работы, выполняемой сотрудником. Для разных рабочих заданий требуется квалификация различного типа и уровня, и от неё зависит размер заработной платы. Как правило, чем выше уровень квалификации, тем выше зарплата служащего.



Рисунок 1. Факторы, влияющие на размер зарплаты и на программу предоставления льгот [18].

Другой фактор - вид бизнеса, которым занимается организация. Так, замечено, что в частных фирмах обычно существует более высокий уровень оплаты, чем в государственных или некоммерческих организациях. Система вознаграждения зависит также от отрасли, в которой работает организация. Например, рестораны и другие розничные фирмы печально известны низкой зарплатой работников и рядовых менеджеров.

Определенное влияние на зарплату оказывает также наличие в организации профсоюза. Зарплата членов профсоюза обычно выше зарплаты служащих со сходными характеристиками, которые в профсоюзе не состоят. Эта разница существует, в основном, в отраслях тяжелой промышленности. Но, поскольку в условиях экономики с глобальной конкуренцией организации вынуждены искать способа сокращения стоимости рабочей силы, наличие профсоюзов уже не оказывает такого влияния на уровень зарплаты, как это было раньше.

Еще одно характеризует отрасль промышленности и влияет на размер зарплаты -- трудоемкость или капиталоемкость бизнеса. По мере того как фирма становится более капиталоемкой, она начинает нанимать все меньше работников, но с более высоким уровнем знаний и квалификации. А высококвалифицированные работники обычно требуют более высокой оплаты.

Философия менеджмента персонала, принятая в организации, также влияет на уровень зарплаты. Одни компании исповедуют философию "мы никогда не платим работникам больше того, что действительно обязаны им платить". Другие же убежденные сторонники такой философии: чтобы привлечь или удержать самых талантливых специалистов, следует платить работникам в соответствии со стандартами, принятыми в данной отрасли, либо даже больше.

Географическое месторасположение -- это еще один фактор, от которого зависит оплат в организации. Обычно в регионах с высокой стоимостью жизни платят и самую высокую зарплату.

Уровень зарплаты зависит также от прибыльности компании. Если прибыли компании падают, это, конечно, ограничивает ее возможности предлагать высокую заработную плату и льготы. Но если фирма прибыльна, то она способна обеспечить работникам большую зарплату или даже внедрить систему долевого участия служащих в прибылях.

Как показали исследования, на уровень оплаты также влияет размер компании. Так, почасовая зарплата работников в компаниях со штатом свыше 500 человек, как правило, выше, чем в более мелких компаниях.

И последний фактор - это показатели эффективности его работы и продолжительность пребывания в данной должности. В большинстве случаев размер зарплаты работника возрастает с каждым годом его работы в организации. Компании нередко вознаграждают своих служащих, достигших высокого уровня производительности, повышая их зарплату после аттестации или внедряя плату за повышенную интенсивность труда [18].

Структура заработной платы и жалованья/окладов - важная часть пакета вознаграждений, способствующего удержанию квалифицированной рабочей силы, но не меньшее значение имеют и предлагаемые организацией льготы. К льготам относятся медицинское страхование, оплачиваемые отпуска, оплата временной нетрудоспособности, страхование жизни, скидки на товары фирмы, в которой работает человек, субсидированная ипотека и т.д. Не так давно льготы называли «дополнительными», но это определение утратило актуальность, поскольку сегодня они переместились ближе к центру структуры оплаты труда. Как показало исследование Торговой палаты США, в целом на льготы приходится более трети всех издержек, связанных с рабочей силой, а в некоторых отраслях -- свыше 50 % [11].

Однако, несмотря на все усилия руководства и специалистов по кадрам, организации расстаются и будут расставаться со своими сотрудниками.

Таблица 1.

Варианты сокращения персонала [18].

Вариант	Описание
Увольнение	Вынужденный безвозвратный уход работника
Временное увольнение	Временно вынужденный уход (от нескольких дней до нескольких лет)
Истощение персонала	Вакансии, освобождающиеся после увольнения работников по собственному желанию или выхода на пенсию, не заполняются
Перевод	Перемещение сотрудников в иерархии организации по горизонтали или по вертикали
Сокращение рабочей недели	Сотрудники организации работают меньше часов в неделю, делят ставки или работают неполный рабочий день
Ускоренный выход на пенсию	Создание для пожилых сотрудников стимулов для ухода на пенсию раньше положенного срока
Деление ставки	Работники делят между собой одну полную ставку

В контексте удержания рабочей силы проблема увольнений имеет двойственное значение. Во-первых, организация получает возможность освободиться от работников, исполняющих обязанности не надлежащим образом. Многие сотрудники проявляют недовольство тем, что их неэффективным коллегам позволено оставаться в компании, получая равные с ними зарплату и льготы. Во-вторых, работодатели, воспользовавшись случаем, могут провести с уходящим работником выходное интервью, чтобы определить причины его решения. Ценность такого интервью состоит в том, что оно представляет собой удобное и недорогое средство изучения слабых мест организации в работе с персоналом и, следовательно, уменьшения текучести кадров [11].

Таким образом, сохранение эффективной рабочей силы - это третий блок кадровой политики, включающий в себя два компонента: во-первых, систему вознаграждения (зарплату и льготы), которая зависит от вида работы, типа бизнеса, наличия профсоюза, трудоёмкости или капиталоёмкости бизнеса, философии менеджмента, географического месторасположения фирмы, её прибыльности, размера, а также качества работы и продолжительности пребывания сотрудника в должности, во-вторых, в случае необходимости сокращение штата, которое может производиться путём увольнения, временного увольнения, истощения персонала, перевода, сокращения рабочей недели, ускоренного выхода на пенсию и деления ставки.

Анализируя материал, изложенный выше, можно сделать вывод, что кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплочённого коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учётом стратегии развития организации. Она состоит из трёх основных блоков, во-первых, привлечения эффективной рабочей силы (планирование, рекрутирование и отбор персонала), во-вторых, её формирования (ориентация, обучение и развитие персонала) и, в-третьих, её сохранения (система вознаграждения и сокращение штата).

2. РАЗРАБОТКА И ПРОВЕДЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «ХХХ»

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ХХХ»

Общество с ограниченной ответственностью «ХХХ» было основано в 2001 году (Свидетельство о государственной регистрации юридического лица от 14.02.2001) как крупное предприятие оптово-розничной торговли, занимающееся торгово-закупочной деятельностью холодильного, торгового, теплового оборудования для магазинов, супермаркетов, павильонов, аптек, хлебопекарен и профессиональных кухонь, ресторанов, баров; закупкой, поставкой и установкой торговых и остановочных павильонов, мини-рынков.

Организационная структура предприятия приведена в Приложении 4.

Основные направления деятельности ООО «ХХХ»:

технологическое проектирование предприятий торговли и общественного питания любого формата и профиля;

комплексное оснащение предприятий торговли и общественного питания всем необходимым оборудованием;

широкий ассортимент торгового оборудования для продовольственных и непродовольственных магазинов, выставочных залов;

проекты с выносным и центральным хладоснабжением;

весь спектр сервисных услуг по монтажу, гарантийному и послегарантийному обслуживанию оборудования;

собственное производство торговой, офисной и корпусной мебели.

ООО «ХХХ» имеет круглую печать со своим наименованием, зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной идентификации, а также расчетные и иные счета в банках, другие реквизиты.

ООО «ХХХ» создано на основании решения единственного учредителя.

Деятельность предприятия фиксируется в разных видах документов. Учредительным документом ООО «ХХХ» является Устав, представляющий собой свод правил, регулирующих деятельность общества, его взаимоотношения с другими организациями и гражданами, права и обязанности в сфере государственной и хозяйственной деятельности.

Работая пять лет на рынке торгового оборудования, ООО «ХХХ» имеет прочную репутацию надежного делового партнера. В подтверждение этому следует сказать, что предприятие на протяжении достаточно длительного времени является официальным представителем ведущих мировых производителей, таких как RATIONAL (Германия, Лансберг), ЗАО «Торговый Дизайн», Торговый дом CRYSPI, «МДМ» (Москва), ООО «РИАТОН», ОАО «Дебют» (Электросталь), ЗАО «Ариада» (республика Марий Эл, Волжск), ОАО «ЧувашТоргТехника» (Чебоксары), машиностроительное предприятие «ATESY», ООО «СонатаПлюс», «СоюзРегионПоставка», ООО «Технофуд», ООО «АФК-Проект» и многих других.

Необходимо заметить, что организация активно сотрудничает с названными компаниями и в плане реализации программ, направленных на развитие и улучшение организации продаж выпускаемой ими продукции, а в частности, организует различные акции по продвижению товара на рынке (выставки, ярморки).

Об активной социальной деятельности ООО «ХХХ» свидетельствует помощь в проведении второго областного конкурса кулинарного искусства; помощь Социальному приюту для детей и подростков; участие в межрегиональных специализированных выставках, вклад в развитие потребительского рынка Оренбургской области; подготовка и проведение практических мероприятий командно-штабного учения с Оренбургской территориальной подсистемой Российской системы чрезвычайных ситуаций.

Большое внимание в развитии предприятия уделяется службе доставки и монтажа торгового оборудования. Система доставки товара построена с учётом основных требований процесса перевозки, что обеспечивает оперативность доставки и сохранность оборудования. Профессиональные монтажники быстро и качественно осуществляют монтаж, установку оборудования под ключ. Производится квалифицированный инструктаж по эксплуатации и обслуживанию оборудования, проведение его гарантийного и послегарантийного ремонта как на территории сервисного центра, так и на территории заказчика, поставка запасных частей для всего спектра оборудования, заключение договоров на профилактическое обслуживание и ремонт торгового оборудования.

Таким образом, ООО «ХХХ» обладает необходимыми для развития бизнеса ресурсами:

репутация хорошо себя зарекомендовавшего и надежного партнера;

необходимый объем собственных финансовых ресурсов, а также возможность привлечения дешевых заемных средств;

обширный парк собственного, регулярно обновляемого оборудования (морозильные камеры, прилавки, дисплеи);

мощный кадровый потенциал - персонал прошел специальное обучение, штат сотрудников постоянно расширяется;

в составе фирмы имеется и функционирует отдел, специализирующийся на сервисном обслуживании оборудования, который имеет возможность производить ремонт по заявкам от любых заинтересованных заказчиков.

2.2 ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ООО «ХХХ»

Сегодня ООО «ХХХ» является перспективной многопрофильной организацией с широким спектром реализуемой продукции и предоставляемых услуг.

Согласно официальным данным, полученным от генерального директора общества, в организации трудится 64 человека, для семей многих из которых заработная плата является единственным источником доходов. Численность работников ежегодно растёт, в среднем на пять - шесть человек, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объёмов реализуемых товаров.

Организация кадровой работы в ООО «ХХХ» осуществляется непосредственно руководителем. Его основными задачами как кадровика являются:

проведение активной кадровой политики;

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учётом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

разработка материальных и социальных стимулов;

поддержка и развитие способностей и квалификации работников.

Кадровое делопроизводство в организации также осуществляется руководителем, однако при необходимости издаётся приказ о назначении лица, ответственного за работу с данными документами, содержащий гриф «конфиденциально» или «конфиденциальная информация».

Демографическая политика организации направлена на «омоложение» кадрового состава: возрастной ценз составляет от 22 до 30 лет, что открывает перспективу трудоустройства именно для молодых людей, только окончивших высшие учебные заведения.

Для поступления на работу в ООО «ХХХ» работник должен обладать такими качествами как коммуникабельность, ответственность, инициативность, легкообучаемость, желание работать на благо организации.

Приём на работу в организацию осуществляется путём тщательного отбора квалифицированных специалистов. В ходе отбора кандидат на должность заполняет резюме, проходит собеседование с руководителем, представляет документы об образовании. Ему назначается испытательный срок от одного до трёх месяцев на усмотрение руководителя для определения соответствия работника получаемой работе. Если срок испытания прошёл, а организация не расторгает трудовой договор с работником, то работник считается выдержавшим испытание и принятым на работу. Если же в период испытания работник придёт к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, то он вправе расторгнуть договор по собственному желанию с обязательным письменным предупреждением не менее чем за три дня до окончания срока испытания.

Приём на работу осуществляется приказом директора и оформлением трудовой книжки. При приёме на работу на работника формируется личное дело, заключается трудовой договор. Работник проходит вводный и первичный инструктаж, соответствующие данные отражаются в специальном журнале по технике безопасности. Он знакомится с рядом инструкций: по технике пожарной безопасности, по охране труда, с правилами внутреннего трудового распорядка.

При поступлении на работу нового сотрудника знакомят с истоками начала деятельности организации, её достижениями и развитием за годы существования, структурой, персоналом организации, видами осуществляемой деятельности в настоящее время, а также планами по дальнейшему развитию и продвижению организации, то есть осуществляется адаптация работника.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого современными рыночными условиями, проводится обучение и аттестация кадров. Обучение работников осуществляется путём прохождения курсов повышения квалификации в Институте Повышения Квалификации, на машиностроительном предприятии «ATESY» и «RATIONAL». По результатам аттестации разрабатывается план организации переподготовки персонала, совершаются кадровые перестановки.

Стратегия управления персоналом в ООО «ХХХ» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия и потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.д.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. В организации уже разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами. Существует процентное соотношение оплаты труда, которое формируется в соотношении установленного оклада плюс процент от осуществлённых продаж, сделок. Развита система поощрения и премирования сотрудников.

ООО «ХХХ» также предоставляет своим работникам трудовые и социальные льготы.

Единовременное пособие выплачивается:

* в связи с уходом на пенсию;

* работникам, достигшим юбилейного возраста;

Кроме того, производятся следующие выплаты:

*оплата ритуальных услуг;

*женщинам при рождении ребенка;

*малообеспеченным и многодетным семьям.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения, по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Приоритет в этом, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы мoжeт служить минимальный уровень заболеваний на предприятии, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах проведения кадровой политики, ООО «ХХХ» работает и преуспевает в условиях рыночной конкуренции.

2.3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ООО «ХХХ»

ООО «ХХХ» является одной из немногих современных организаций, делающих ставку на эффективное управление персоналом, грамотное проведение кадровой политики по всему спектру потребностей человека. Проанализировав кадровую политику в организации, можно выделить некоторые рекомендации по её улучшению.

Во-первых, предоставление работникам большего количества свободного времени. Трудовая активность сотрудников предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, так как у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда. Поэтому можно предложить руководству ООО «ХХХ» организовывать разнообразные мероприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки за город, различные развлекательные и познавательные программы.

Во-вторых, улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т. д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде. Можно предложить руководству ООО «ХХХ» проводить цеховые собрания и собрания малых групп, чтобы улучшить отношения в коллективе.

В-третьих, использование нового метода контроля «Бенчмаркинг» - это особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций - аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализация передовых методов в собственных условиях. Это позволяет рационализировать производственную деятельность и увеличить производительность труда, а также повысить квалификацию штата.

Данные рекомендации способствуют ещё большей интеграции организации и сотрудников, более полному удовлетворению потребностей как ООО «ХХХ», так и его работников.

Таким образом, ООО «ХХХ» - это молодое перспективное многопрофильное предприятие города Оренбурга, основными направлениями деятельности которого являются проектирование предприятий торговли и общественного питания любого формата и профиля, оптово-розничная продажа торгового оборудования, а также его гарантийное и послегарантийное обслуживание. Оно является официальным представителем ведущих мировых производителей как нашей страны, так и зарубежья. ООО «ХХХ» проводит активную кадровую политику, направленную на сбалансирование интересов организации и сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любая организация ничего не стоит без своих сотрудников. Вся её деятельность основана на человеческом труде, умственном и физическом, поэтому штат организации - это её достояние и высшая ценность. Единственное устойчивое конкурентное преимущество, которое организация будет иметь в будущем, - это её люди. Именно эти обстоятельства и привели в жизнь такое понятие, как «кадровая политика».

Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных её основ. Она занимает особое место в системе политики организации и оказывает влияние на всю её деятельность. Целью кадровой политики является укомплектование штата организации и поддержание его высокой производительности. Она включает в себя три основных блока: привлечение эффективной рабочей силы (планирование персонала, его рекрутирование и отбор), её формирование (ориентация, обучение и развитие) и сохранение (система вознаграждения и увольнение). Эффективная и грамотно проводимая кадровая политика повышает производительность труда, удовлетворённость работников своим трудом, наконец, прибыль организации. Она способствует тому, что человек идёт на работу как на праздник, а не как на отбывание каторжных работ.

Показателен по данному направлению опыт ООО «ХХХ». Это молодое оренбургское предприятие за пять лет своего существования сумело разработать кадровую политику, которая в первую очередь отдаёт приоритет нуждам и потребностям работников, не исключая при этом и организационных нужд. На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, осуществляется их трудовая адаптация, обучение и аттестация, карьерный рост, а также имеется развитая система вознаграждения и поощрения.

В соответствии с проведённым анализом кадровой политики ООО «ХХХ» были предложены следующие рекомендации по её улучшению: предоставление работникам большего количества свободного времени в целях увеличения трудовой активности, улучшение отношений в коллективе, а также использование нового метода контроля «бенчмаркинг», то есть использование технологий и стандартов работы наиболее эффективных предприятий-аналогов в собственных условиях, что повысит квалификацию работников и производительность труда.

Данные предложения делают связь между организацией и работниками наиболее прочной, способствуют балансу интересов этих двух сторон, а также повышают их взаимную ответственность.

Список использованной литературы

1. Акберин Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования: учеб. пособие/ Р.З. Акберин, А.Я. Кибанов.- М.: ГАУ, 2000.- 300 с.

2. Большаков А.В. Современный менеджмент: учебник/ А.В. Большаков.- СПб.: ПИТЕР, 2000.- 416 с.

3. Варданян И. Мотивационная система персонала/ И. Варданян// Управление персоналом.-2006.-№5.- С. 22-25.

4. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для вузов/ В.Р. Веснин.- М.: ТК Велби, Проспект, 2004.- 504 с.

5. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: учеб. пособие/ Х. Виссема.- М.: ИНФРА-М, 1999.- 324 с.

6. Виханский О.С. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов,- М.: Гардарика, 1998.- 442 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов/ И.Н. Герчикова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.- 511 с.

8. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению: учеб. пособие/ Л.Д. Гительман.- М.: Дело, 1999.- 496 с.

9. Глухов В.В. Менеджмент: учебник/ В.В. Глухов.- СПб.: Специальная литература, 1999.- 700 с.

10. Грачёв М.В. Управление трудом: теория и практика капиталистического хозяйствования: учеб. пособие/ М.В. Грачёв.- М.: Наука, 1999.- 520 с.

11. Дафт р.Л. Менеджмент: учебник/ Р.Л. Дафт.- СПб.: ПИТЕР, 2000.- 832 с.

12. Карлик А.В. Экономика предприятия: учебник/ А.В. Карлик, М.Л. Шульгер.- М.: ИНФРА-М, 2000.- 431 с.

13. Управление персоналом: учебник/ под ред. А.Я. Кибанова.- Изд. 2-е, перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2003.- 600 с.

14. Менеджмент: учебник для вузов/ под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова.- Изд. 2-е, перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002.- 359 с.

15. Мескон М.Х. Основы менеджмента: учебник/ М.Х. Мескон, Н. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: Дело, 1994.- 702 с.

16. Паринова А. Обучили! А как измерить результат?/ А. Паринова// Управление персоналом.-2006.-№2.- С. 32-34.

17. Поляков В. Управление персоналом в современной организации/ В. Поляков// Менеджмент в России и за рубежом.-2003.-№5.- С. 7-9.

18. Роббинс С.П. Менеджмент: учебник/ С.П. Роббинс, М. Коултер.- М.: Вильямс, 2004.- 880 с.