Методология проектирования системы управления

План

1. Введение

2. Ситуационные факторы, влияющие на проектирование организации

3. Роль технологии в проектировании организации

4. Три основные формы технологий

5. Влияние на стратегические изменения в организации организационной структуры и организационной культуры

6. Факторы, влияющие на организационную структуру

7. Формальные и неформальные организации

8. Функциональные формы организации

9. Характеристика конгломератной формы организации

10. Филиальная форма организации

11. Матричная форма организации

12. Характеристика структур ориентированных на производство и на маркетинг

13. Основные формы проектирования организаций, их достоинства и недостатки

14. Элементы проектирования организаций

15. Вертикальные и горизонтальные связи

16. Формальные и неформальные связи

17. Преимущества и недостатки централизации и децентрализации

18. Бюрократическая модель организации

19. Пять основных признаков идеальной бюрократии

20. характеристика иерархических структур управления

21. Новые формы структур организации

22. Литература

1. Введение

Методология в буквальном значении (логос - наука, знание, и метод - путь, направление познания) есть учение о методах познания. Методологию можно определить как систему, реализующую три функции:

1) получение, создание нового знания;

2) структурирование этого знания в виде новых понятий, категорий, законов, гипотез, теоретических идей, теорий;

3) организация использования новых знаний в общественной практической деятельности (обучение, воспитание, производственная деятельность, культура и искусство, быт).

Общими основами методологии менеджмента являются диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии; абстрагирование, принципы: единства теории и практики, определенности, конкретности, познаваемости, объективности, причинности, развития, историзма.

В системе методологии центральное место занимает подсистема методов исследования. Методы - это способы, приемы получения новых и проверки на истинность старых знаний. Методы менеджмента - это система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации. Методы менеджмента позволяют снизить интуитивный характер управления, внести упорядоченность, обоснованность и эффективную организацию в построение и функционирование систем управления на предприятии.

Основными общими методами проведения исследований в менеджменте являются: 1) эксперимент; 2) тестирование, анкетирование и интервьюирование и другие методы получения экспертной информации; 3) изучение документации организации; 4) моделирование.

Научную базу менеджмента составляет широкий спектр конкретных методов.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели .

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной структуры управления:

- линейно-функциональная;

- дивизиональная;

- матричная.

2. Ситуационные факторы, влияющие на проектирование организации

Среди учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые управленческие действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют. Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.

Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на "s", эта концепция получила название "7-S".

Ключевыми составляющими являются следующие:

* стратегия -- планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достиже-

ния поставленных целей;

* структура -- внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти

между ними;

*системы -- процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

* штат -- ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

* стиль -- способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

* квалификация -- отличительные возможности ключевых людей в организации;

* разделенные ценности -- смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

3. Роль технологии в проектировании организации

Роль технологии в проектировании организации общепризнанна.

В данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделений.

Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации. Развитие технологии в последние годы носит взрывной характер (ЭВМ, станки с ЧПУ, ГПС, роботы). Это усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структурой организации и технологией работы.

Применительно к описанию и анализу отношений между технологией работы и проектированием организации используются те же переменные, которые использовались для характеристики отношения между технологией и проектированием работы. Различие заключается только в том, что в предыдущей главе эти переменные рассматривались с точки зрения действий или работы отдельного исполнителя, а в данном контексте они рассматриваются применительно к отдельному подразделению, т.е. части организации. При этом несколько изменяется название самих переменных: неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения, неопределенность в знании относительно того, как делать работу, взаимозависимость работ в организации.

В таблице 1 показана возможная взаимосвязь между двумя первыми переменными. Обе переменные, рассматриваемые в диапазоне высокой и низкой степени неопределенности, дают четыре комбинации.

Высокая	Отдел Маркетинга Отдел финансов Технический отдел Отдел снабжения	Отдел НИОКР Отдел планирования Дирекция Комиссия по разрешению конфликтов
Низкая	Цех сборки Измерительная лаборатория Отдел охраны Отдел АСУ	Ремонтный цех Машбюро Бухгалтерия Отдел кадров

Табл. 1. Влияние технологии на проектирование организации

Ошибочно предполагать, что то или иное подразделение организации постоянно находится в одном и том же квадранте матрицы. В результате изменения условии и в ходе перепроектирования организации возможен переход отдела или службы из одного квадранта в другой.

Так, например, сильный износ оборудования может сместить ремонтный цех в квадрант 2. Важно также иметь в виду, что не совсем верно размещать подразделение в одном единственном квадранте. Например, бухгалтерия в большинстве случаев должна размещаться в центре матрицы. Рассматриваемая матрица в ходе проектирования организации помогает сформировать подразделения с учетом схожести технологических характеристик. Сама же структура подразделения должна при этом соответствовать его положению на поле матрицы.

Наиболее простые структурные схемы будут у тех подразделений, которые попадут в квадрант 2, а наиболее сложные -- у тех, которые будут находиться в квадранте 3.

Третья переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ, имеет четыре типа связи между работами в организации: складывающаяся, последовательная, связанная, групповая. При складывающейся взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом. Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты. Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения.

Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки машиностроительного завода может быть в данном случае типичным примером такой взаимозависимости работ.

Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость в работе часто возникает между производственными подразделениями и отделом НИОКР в процессе разработки новой продукции.

Групповая взаимозависимость является самой сложной из существующих, так как состоит как бы из многих связанных взаимозависимостей.

Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы.

Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад и других организационных образований с участием представителей многих отделов.

Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации больших усилий по интеграцией частей, усложнения ее общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например к целевым и проектным группам.

4. Три основные формы технологий

Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента.

Связь между технологией и проектированием организации первой выявила Джоан Вудвард. Тщательное исследование фирм выбранных ею дало возможность определить потенциальную связь между технологиею и проектированием организации. Д.Вудвард выделила три главных формы технологии.

1. Единичная или технология малосерийного производства, продукт изготовленный на заказ клиента в малых количествах.

2. Многосерийная или технология массового производства: продукт производят по образцу сборного конвейера, собирая детали вместе или конечный продукт.

3. Технология бесперебойного производства, сырье перерабатывают в конечный продукт с помощью целого ряда механических или процесионных превращений; структура материалов изменяется.

Эти формы технологий упорядочены по уровню сложности. То есть технология производства маленьких партий являет самой простой, а технология беспрерывного производства - самой сложной. Кроме того, выяснено, что разные конфигурации проекту организации были связаны с разной технологией.

5. Влияние на стратегические изменения в организации организационной структуры и организационной культуры

Стратегические изменения имеют системный характер. Они затрагивают все стороны организации. Можно выделить две стороны стратегических изменений в организации:

1) организационная структура;

2) организационная культура.

Анализ организационной структуры направлен на получение ответов на такие вопросы:

? В какой мере существующая организационная система помогает или мешает реализации выбранной стратегии?

? Каким уровням организационной структуры дана возможность решение задач во время проведения стратегии?

Выбор организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее важным являются следующие:

? размер и уровень разнообразия деятельности, какие особенности этой организации;

? географическое расположение;

? технология;

? отношение к организации со стороны руководства и работников;

? динамика внешней среды;

? стратегия, которая проводится.

Организационная структура должна отвечать размеру организации. Она не должна быть сложной, если нет в этом необходимости. Элементарная структура, если один руководитель способен управлять. Если же он не способен, то появляется промежуточный уровень в управлении и применяется функциональная структура. Дальнейший рост организации вызывает необходимость образования новых уровней управления, в результате чего могут быть применены такие организационные структуры, как:

-- дивизионная (то есть как скоординованная децентрализация.

-- матричная структура, если появляются комплексные проекты.

Считается, что организационная культура складывается с таких элементов:

¦ философия, которая образует само существование организации и ее отношение к работникам и клиентам;

¦ доминирующие ценности, на которых базируется организация и которые определяют цели ее существования или способы достижения ее целей;

¦ нормы, которые разделяются между работниками организации, которые определяют принципы взаимоотношений в организации;

¦ климат, ритуалы поведения (использование высказываний, сленг и т.п.)

Организационная культура формируется как реакция на две группы:

_ внутренние проблемы (язык, терминология, отношения между сотрудниками, их границы, оценка поведения);

_ проблемы, которые организация должна решать во время взаимодействия с внешней средой.

6. Факторы, влияющие на организационную структуру

Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с миссией, целями, другими функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках определенного вида ОСУ осуществляется менеджмент (от движения информационных потоков до принятия управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. ОСУ сравнивают с каркасом здания системы менеджмента, построенным для того, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись качественно и своевременно. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между работниками и организационными подразделениями, специализация будет неэффективна. Делегирование полномочий - основной процесс, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения персонала в организации.

На организационную структуру влияет:

1) Географическое расположение организации. В случае, если регионы достаточно изолированы один от другого, происходит делегирование прав в принятии решений и, в святи с этим, в структуре появляються функциональные подразделения, а если они имеют самостоятельный статус, то применяют дивизионную структуру.

2) Влияние технологии, которое состоит в том, что она должна быть такой, чтоб позволяла совершать технологические инновации.

3) Отношение менеджеров к нетрадиционным формам строения организации. Работники творческого направления склонны к структурам, которые дают возможность свободы и самостоятельности.

4) Динамизм внешней среды. Если среда стабильная, мало меняется, то структура может быть механичной - мало гибкой; если среда динимическая, то структура должна предвидеть высокий уровень децентрализации, наличие больших прав в структурных подразделениях в принятии решения.

Стратегия имеет большое влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно изменять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии, но обязательно необходимо установить отвечает ли стратегии существующая структура, а уже потом вносить изменения, если есть в этом потребность.

Отсюда вывод: организационная структура, которая устанавливает границы структурных подразделений и формальные связи между ними, выступает в роли "позвоночника" организации, которая устанавливает отношения внутри организации, выступает организационная культура. Она выглядит, как ценности, которые делятся членами организации, нормы поведения, верования и др.

7. Функциональные формы организации

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров -- это люди, отдел финансов -- деньги, отдел информационных систем -- данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства. Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести. Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход.

Основным из них является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры.

Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь -- функционализм -- обязана своим появлением именно этому способу группирования работ.

Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационнойцели и ее растаскивание по функциональным "квартирам". Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками. Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый "эффект бутылочного горла". Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы.

8. Характеристика конгломератной формы организации

Другой общей формой проектирования организации является конгломератная, или Н-форма. Форму конгломерата используют организации, которые образовались в следствие объединения разных, не связанных между собой, предприятий. Следовательно, проект Н-формы, в сущности является холдинговой компанией, которая действует по несвязанной диверсификации (Н-holding). Этот подход строится на продуктовой форме структуры, то есть главный менеджер независимо управляет каждым предприятием или группой предприятий и отвечает за прибыль или убытки.

Как показано на схеме Pearson занимается шестью видами бизнесу. Хотя ее периодичные издания и издательства связаны один с другим, остальные предприятия - нет.

В организации с Н-формою персонал корпорации, обычно, прогнозирует деятельность каждого с предприятий; организация также распределяет общие ресурсы по компаниях, принимает решение относительно покупки и продажи предприятий. Главный недостаток организации по проектированиям Н-формы - это сложность, которая имеет место только в холдинге разных несвязанных производств, поскольку менеджерам трудно соединять разные виды производства в следствие большого количества диверсикованных операций. Исследования свидетельствуют, что много организаций, которые используют этот подход, достигли только среднего или ниже среднего финансового уровня.

9. Филиальная форма организации

Филиальная структура организации так же использует продуктовую форму организации, однако, в отличие от Н-формы, отделы связаны между собой. Следовательно, филиальная форма или М-форма, строится на многих предприятиях, связанных между собой, которые работают в пределах большой организации. Это проектирование является результатом стратегии связанной диверсификации. Некоторые виды деятельности слишком децентрализованы прямо до уровней подразделений; другие - централизованные на корпоративном уровне.

Возможность координации и разделение ресурсов есть одной с наибольших преимуществ проекта М-формы. Отделы маркетинговых исследований в фирме и их отделы поставок являются централизваными. Главная цель М-формы - минимизация внутренней конкуренции и углубление сотрудничества между отделениями для достижения более высокой эффективности в использовании ресурсов/ Исследования свидетельствуют, что организация, которая использует М-форму, и достигает этого баланса, превосходит другие организации, такие функциональная и конгломератная.

10. Матричная форма организации

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.

Матричная форма представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой, руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функцио-нальных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий.

На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества.

Как было отмечено выше, матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно -- функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.

Преимущества состоят в следующем:

* лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

* более эффективное текущее управление;

* вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;

* гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;

* усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

* возможность применения эффективных методов управления;

* развитие в работниках навыков в области принятия решений;

* время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Недостатки структуры:

* проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации;

* трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

* возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в проекте;

* трудность приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;

* возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

11. Характеристика структур ориентированных на производство и на маркетинг

Структура, которая ориентирована на производство будет иметь вид в таблице 2.



12. Основные формы проектирования организаций, их достоинства и недостатки

Результат организационных усилий фирмы может быть отображен на организационной схемы - простом нанесении линий и боксов, которые показывают, как фирма организована. Бокси представляют виды деятельности фирмы и людей, которые их выполняют. Линии указывают на связь между ними. Число горизонтальных рядов боксов указывает на то, сколько уровней управления имеет организация. Организация динамическая и действует ежедневно. Поэтому могут быть кое-какие отклонения от того, что было запланировано в схеме.

Организационная схема отпечатывает запланированные, формальные связи, необходимые для работы организации.

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для эффективного достижения цели необходимо понимание структуры работы, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей имеет немалое влияние на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить целые организации, ориентированных на их достижение.

Структура организации - это те фиксованные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и рабочими организации. Ее можно понимать как устанвленную схему взаимодействия и координации технологических и людских элементов.

Вот почему организационную структуру какой-либо коммерционной фирмы, больницы, банка, бюджетного учреждения нужно рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее деятельность и эффективность влияют:

1) действительные взаимосвязи, которые образуются между людьми в процессе работы;

2) действующая политика, пособия и метод, которые влияют на человеческое поведение;

3) полномочия и функции работников организации на разных уровнях управления (низшему, среднему, высшему).

13. Элементы проектирования организаций

Проектирование организации связано с принятием ее руководства решений, которые имеют отношение ко многим областям жизнедеятельности организации. Это касается таких элементов, как:

? разделение труда и специализация;

? департаментализация и кооперация;

? связь в организации и координация;

? масштаб руководства и контроля;

? иерархия организации и ее цепочность;

? разделение прав и ответственности;

? централизация и децентрализация.

Разделение труда и специализация. Эффективного и продуктивного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делает все, чем занимает организация, или тогда, когда все ее члены или ее части делают тоже самое. Поэтому в какой-либо организации существует разделение труда между ее членом или частями. Разделение труда в управлении приводит к образованию в организации все новых и новых видов работ.

Департаментализация и кооперация. Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Решить эту проблему можно, если начать группировать похожие работы и их исполнителей, то есть начать выполнять отмеченное организационное отделение исполнителей похожих работ. Данный процесс организационного отделения называется департаментализацией. С помощью департаментализации организация может расширяться практически безгранично.

Связи в организации и координация. В организации, которая состоит из многих подразделений, должна происходить определенным методом координации их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность стойких связей в организации. Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организована целостность.

В организации выделяют разные типы связей. Все зависит от того, какой критерий взят за основу их классификации. Чаще всего анализу подвергаются такие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и непрямые.

14. Вертикальные и горизонтальные связи

Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями. Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

* постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

* разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе. Специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством. Наконец, специализация облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты.

Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни -- функционализма. Во-вторых, она приводит к усилению координационной деятельности. В-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда.

15. Формальная и неформальные организации

При проектировании организации особое значение приобретает анализ еще одной пары связей -- формальные и неформальные. Термины формальный и неформальный появились в управленческой литературе после описания известного Хоуторнского эксперимента.

Формальные связи -- это связи координации, регулируемые установленнымиили принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе:

* члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с

другом;

* члены организации желают делать то,, что они делают;

* цель объединяет людей.

На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. Такими отношениями, например, являются отношения между директором завода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности.

Формальные связи полностью легализуют только первое из вышеназ-ванных условий, а два других условия -- отчасти. Эти связи носят заданный характер. Поэтому спроектированная организация представляет собой набор формальных связей или связей между неодушевленными ячейками организации.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо -- интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, т.е. это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их противоречиями. Реальные люди, желая делать вещи несколько по-другому, могут строить свои отношения не так, как это предписано.

Появление неформальных связей является индивидуальной защитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию организации к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития в организации нефор-мальных связей в иерархической субординации по реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций.

Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания параллельной неформальной организации. При значительном расхождении между зафиксированной в соответствующих документах формальной организацией и реально существующей неформальной руководитель в зависимости от уровня эффективности той или другой организации должен либо ослабить (или даже устранить) неформальные связи, либо, если они более эффективны, организационно легализовать, сделав их частью новой формальной организации. Данный процесс называется формализацией организации

На результативность деятельности как формальных, так и неформальных групп оказывают воздействие следующие, как правило, одни и те же факторы:

¦ Лидер - наличие сильного руководителя;

¦ Величина группы - число ее членов, с ростом которого усложняется общение, а внутри большой группы может сформироваться новая, преследующая собственные цели. Оптимальный размер группы от 5 до 11 человек;

¦ Схожесть или различие членов группы, имеющих собственную точку зрения на различные управленческие решения и чем они индивидуальнее, тем оптимальнее будет принятое решение, т.к. множество точек зрения и разработка перспектив развития организации всегда позитивны;

¦ Нормы поведения, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение каждого члена коллектива, а также на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на конфронтацию. Нормы могут иметь позитивную и негативную направленность, например, поощрять воровство, прогулы, неконструктивную критику руководителей организации и т.п. Групповые нормы можно классифицировать, например, таким образом:

1. Гордость за организацию и создание отличного имиджа;

2. Достижение целей организации при минимуме затрат;

3. Содействие в получении максимально возможной прибыли;

4. Коллективный труд и рост его производительности;

5. Планирование и оптимальная мотивация труда;

6. Контроль всех аспектов деятельности организации;

7. Профессиональная подготовка кадров;

8. Инновации в виде новой продукции (услуги), нового технологического процесса и т.д.;

9. Отношение с деловым окружением, расширение рынков сбыта;

10. Порядочность, честность и забота о членах группы.

16. Преимущества и недостатки централизации и децентрализации

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации.

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

* централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

* сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

* централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала централизованного административного органа.

Существует ряд преимуществ децентрализованных структур:

* управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требуемой информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

* децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией -- это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

* число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

* важность решения для организации в целом;

* степень контроля за исполнением принятого решения.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

Капиталоемкость принимаемых решений.

Единообразие политики

Размеры предприятия.

Организационная культура.

Философия управления.

Стремление частей к самостоятельности.

Наличие соответствующих кадров.

Развитие техники контроля.

Степень разделения труда.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Специалисты рекомендуют следующие принципы проектирования ОСУ:

? сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

? уменьшение числа уровней управления;

? групповая организация труда как основа новой структуры управления;

? ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

? создание условий для гибкой комплектации продукции;

? минимизация запасов;

? быстрая реакция на изменения;

? гибко переналаживаемое оборудование;

? высокая производительность и низкие затраты;

? безупречное качество продукции и ориентация на прочные

связи с потребителем.

17. Бюрократическая модель организации

Слово "бюрократия" обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожиданий для получения справок и форм, которые уже отменены, и попыток борьбы с муниципалитетом. Все это действительно бывает. Однако первопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации.

В настоящее время существует множество альтернативных видов ОСУ, успешно зарекомендовавших себя. Первый вид ОСУ, систематически разработанный, остающийся пока ее доминирующей формой, получил название бюрократической ОСУ. Он характеризуется:

1. Четким в высшей степени разделением труда и появлением в каждой должности высококвалифицированных специалистов;

2. Развитой иерархией уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. Системой взаимосвязанных обобщенных формальных правил, стандартов, норм и нормативов, обеспечивающей однородность исполнения сотрудни-ками своих должностных обязанностей и скоординированность различных видов деятельности;

4. Формальной обезличенностью выполнения официальными лицами своих должностных обязанностей;

5. Защищенностью персонала от произвольных увольнений и наймом на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

У бюрократической ОСУ есть недостатки:

1. Преувеличение значимости инструкций, правил, норм, стандартов, что ведет к замедлению темпов работы;

2. Утрата гибкости поведения;

3. Неспособность быстро реагировать на изменившиеся условия делового и фонового окружения, а также внутренней среды;

4. Невозможность разрабатывать и срочно внедрять инновации в процесс своей деятельности.

К бюрократическим, как правило, относятся функциональные, дивизиональ-ные и др. ОСУ. Для расширения возможностей организаций быстрее реагировать на происходящие изменения и вводить инновации были созданы адаптивные (органические) ОСУ, к которым относят проектные, матричные и др.

Таким образом, БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подборам кадров по их деловым и профессиональным качествам.

18. Пять основных признаков идеальной бюрократии

Бюрократия имеет разные значения. В одних случаях это понятие характеризует форму правления с жестко отработанными процедурами. В других - бюрократией обозначаются негативные последствия деятельности больших организаций. В исследованиях Макса Вебера бюрократия относится к социалогичным представлениям о рационализации коллективной деятельности. Бюрократия приравнивается Вебером к другим организациям как "машина с немеханическим способом производства".

Вебер трактовал бюрократическую форму организации как логическую, рациональную и эффективную. Он предложил использовать эту модель как схему, к которой должны стремиться все организации как у единому наилучшему методу.

Согласно мнению Вебера можно сформулировать пять основных признаков идеальной бюрократии:

1. Каждая организация имеет четкий раздел труда и каждую должность в организации занимают высококвалифицированные специалисты.

2. Организация имеет согласованную систему правил, которые гарантируют профессиональное выполнение заданий.

3. Организация имеет четкую иерархию должностей и служб, чтобы создать условия для субординации от высших чинов организации к низшим.

4. Менеджеры ведут бизнес объективным методом и сохраняют "расстояние" между собой и подчиненными.

5. Занятость и успех в организации строятся на компетентности и квалификации, а работники защищены от своеволия.

19. Характеристика иерархических структур управления

Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации -- это просто структура власти, или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Так, например, цех является частью завода и начальник цеха имеет право принимать решения, относящиеся к работе последнего. Аналогичная ситуация существует на уровне производственного участка и бригады. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления.

На практике возможны любые другие варианты. Функциональные подразделения могут быть включенными в число уровней управления, если они на практике реализуют линейные связи. Так, если экспериментальный цех непосредственно подчиняется конструкторскому отделу завода, то по этой линии возникнет еще один уровень управления. Количество уровней управления определяет "этажность" организации. При всех других равных условиях "этажность" организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.

С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных -- девяти. Если считать определение масштаба управляемости как группирование работ по горизонтали, то определение количества уровней можно отнести к группированию работ по вертикали. Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой. Они как бы противопоставлены друг другу. Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным ее структурам.

Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи в контексте уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэтому определение количества уровней управления тесно связано с такими переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.

20. Характеристика адаптивных структур управления

Адаптивные структуры управления (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко обусловленной ответственностью в деятельности. Нельзя однозначно охарактеризовать разные виды структур управления. Все зависит от того, в каких условиях функционирует предприятие и что оно из себя представляет. Укрупненную сравнительную характеристику условий наиболее благоприятного применения двух рассмотренных групп структур управления приведем в табл. 3

Условия	Иерархичные структуры управления	Адаптивные структуры управления
Характеристика внешней среды	Стабильность и не сложность внешней среды	Неопределенность и сложность внешних факторов и ускорение их изменений
Характеристика целей и заданий, которые реализуются	Цели и задания простые и ясные. Задания поддаются распределению Работу можно измерять.	Задания не имеют четких границ. Работу измерять сложно, а временами и невозможно.
Возможность регламентации исполнения управленческих функций Авторитет власти	Постоянное повторение одних и тех же работ, что позволяет их регламентировать. Назначается данная власть.	Редкое повторение тех самих работ, в результате чего становится сложнее регламентировать исполнение управленческих функций . Авторитет власти завоевывается

Для адаптивных (органических, гибких) структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального деления труда за видами работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того, адаптивные структуры управления, как правило, характеризуются следующими признаками:

- способностью сравнительно легко изменять свою форму;

- ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решения сложных проблем;

- ограниченной деятельностью во времени, то есть формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

- создание временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, програмно-целевые, проблемно-целевые структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

21. Новые формы структур организации

В последнее время формируются новые типы организаций. К числу таких новых типов относятся эдхократическая организация, многомерная организация, партисипативная организация, предпринимательская организация и, наконец, организация, ориентированная на рынок.

Эдхократическая организация

В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических (от англ, adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.