Процесс подбора кадров и управления трудовым коллективом

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты управления, набора, отбора и расстановки кадров

1.1 Управление кадрами

1.2 Технология отбора и набора трудового коллектива

2. Подбор и организация управления трудового коллектива на примере ООО «Тинькофф-Инвест»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Характеристика трудового коллектива предприятия

2.3 Методы подбора и отбора трудового коллектива

2.4 Оценка трудового коллектива на предприятии

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы настоящей квалификационной работы заключается в том, что внедрение рыночной экономики, новые экономические взаимоотношения, дальнейшее расширение сферы влияния, разделение и кооперация, дифференциация и интеграция труда указывают, что деятельность менеджеров и бизнесменов становится все более интенсивной, а это обуславливает необходимость неустанного совершенствования применяемых методов и приемов. Организации остро ощущают потребность в специалистах, обладающих обширными и глубокими познаниями в области современного менеджмента. Современные условия предъявляют новые требования к менеджерам и бизнесменам, вызывая более высокую напряженность их труда, умение ценить время, необходимость владеть комплексом организационных и психологических качеств, привносить элемент творчества в работу.

В этой связи особую актуальность приобретают качественные параметры деятельности менеджеров и бизнесменов. При этом следует учитывать, что их работа - это не только самая сложная область деятельности, требующая широких познаний экономики, техники, технологий, организации производства, физиологии, психологии, права и целого ряда других наук, но и самое ответственная. Недостаточно эффективная и качественная работа менеджера может не только привести к банкротству или снижению экономической эффективности работы предприятия, но понести ущерб государству. Качество работы менеджеров, инициатива и предприимчивость, трудовая активность и целесообразная их деятельность - дело не личное, а общественное, государственное. В этом и заключается научная новизна и практическая значимость написания этой работы.

Управление трудовым коллективом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «трудовым коллективом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления трудовым коллективом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления трудовым коллективом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление трудовым коллективом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий трудового коллектива.

При написании работы ставилась цель привлечь как можно больше внимания к проблемам: Как сделать управление эффективным? Как добиться эффективной работы подчиненных? Как избежать конфликтов и сократить собственное здоровье? Как избежать неудач? Множество таких вопросов приходится ежедневно решать руководителю. Руководитель это профессия из тех, что называют комплексной, потому что она требует от человека владения столь многими и разными навыками. Он должен знать методы современных производств, тайну человеческой психологии, секреты маркетинга и хитрости финансовой науки. Нельзя пренебрегать ролью, «микросоциальной структуры», необходимо осознать простой факт, что организация состоит, не из винтиков, а из живых людей, успешно сотрудничать с которыми можно лишь на основе нормальных человеческих отношений, а не только деловых отношений. «Все организации, даже по выпуску гуталина, строятся на человеческих отношениях» - первейшая заповедь руководителя, без понимания этого нельзя обеспечить выполнение приказов руководства, построить систему авторитетов, заставить людей выполнять поручения в срок и точно. Решающую роль могут сыграть и методы руководства и манера одеваться и владение профтерминологией.

Объект исследования: ООО «Тинькофф-Инвест» - сеть пивных ресторанов по всей России.

Предмет исследования: существующие механизмы подбора и управления в организации.

Цель работы: на примере ООО «Тинькофф-Инвест» проанализировать процесс подбора и управления трудового коллектива и методы ёё совершенствования.

Задачи, решаемые в ходе работы:

- охарактеризовать сущность подбора и управления трудового коллектива на предприятии;

- проанализировать особенности подбора и управления трудового коллектива на примере ООО «Тинькофф-Инвест».

- предложить совершенствования по управлению трудовым коллективом на предприятии.

Методами научного поиска являются аналитический и сравнительный анализ.

При написании работы использовалась литература: Гражданский кодекс Российской Федерации. Менеджмент. Максимов М.М., Игнатова А.В., Комаров М.А. и др. В этом учебнике изучаются современные идей и положения науки и практики управления, тенденции развития менеджмента. В нем использован комплексный, интегрированный подход к процессам управления организацией, учитывается фактор риска и социальная ответственность в менеджменте.

Управление трудовым коллективом: Учебник для вузов/ Базарова Т.Ю., Еремина Б.А. Рассматриваются основы организации управления, концепции управления трудовым коллективом, технологии и методы управления трудовым коллективом.

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Сагоматин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Рассматриваются вопросы, имеющие первостепенное значение для специалистов-управленцев организации: основы общего процесса управления организацией и её трудовым коллективом, условия и факторы стратегического менеджмента, организация инновационного менеджмента.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам управления, набора, отбора и расстановки кадров.

Вторая глава посвящена проблемам подбора и организации управления трудовым коллективом на примере ООО «Тинькофф-Инвест».

В третьей главе будут рассмотрены пути совершенствования управления трудовым коллективом на предприятии.

1. Теоретические аспекты управления, набора, отбора и расстановки кадров

1.1 Управление кадрами

Известно, что уровень и результаты работы организации могут быть разными. Это легко объяснить уровнем техники, качеством машин и сырья, различием технологий. Но может быть все и одинаково у двух подразделений, а результаты разные. Ещё поразительнее ситуация, когда одно и тоже подразделение в различные периоды времени работает по-разному при том же сырье.

Если присмотреться к таким фактам, то легко установить, что объясняется это различным уровнем и качеством управления.

Управление способствует повышению эффективности, производительности. Однако создание эффективной системы управления требует определенных затрат. Тем не менее, эффект от рационального управления при правильной организации дела всегда перекрывает затраты на его формирование.

Управление повышает производительность труда, а само основано на непроизводительном труде. Отсюда иногда делаются выводы о необходимости любой ценой сокращать затраты на управление и численность управленческого трудового коллектива. Такой подход ограничивает возможности управления повышать эффективность производства.

Затраты на управление, конечно, должны сокращаться, но только, как и любые затраты на производство - на сырье, оборудование и т.д. - в силу общих экономических законов.

Эффект, который дают управление и организация, позволяет говорить, о созидательной роли управления в производственном процессе.

Можно сказать, что управление создает дополнительную производительность, дополнительный эффект. Поэтому одной из главных проблем управления является работа с кадрами управления.

К кадрам управления относят ту часть работников организации, которая выполняет какие-либо функции в системе управления этой организации. Кадры - это работники, занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего трудового коллектива. Кадры управления способны в силу своих профессиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работников организации.

В современных условиях роль кадров управления существенно возрастает. Обостряющаяся конкуренция и необходимость освоения нововведений увеличивают число вариантов хозяйственных решений и усложняют как проблему выбора, так и пути их реализации. Длительность хозяйственных процессов, отдаленность последствий принимаемых решений, возрастание значения неэкономических аспектов управления (социальные факторы, проблема охраны окружающей среды и т.д.) усиливают ответственность хозяйственных кадров за качество, обоснованность, эффективность принимаемых решений. Вместе с тем расширяются и возможности кадров управления.

Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововведения в управлении, поэтому меры по совершенствованию управления должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и методах определенной кадровой политики; Необходимо добиваться соответствия кадров управления задачам развития организации.

По мере разделения труда в управлении и его специализации происходит относительное обособление конкретных видов управленческой деятельности. В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный персонал.

Руководители решают вопросы развития производства и деятельности аппарата управления и руководят принятием и реализацией решений.

Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их реализации.

Вспомогательный (технический) персонал осуществляет информативное обслуживание аппарата управления (сбор, обработку, хранение и передачу информации).

В системе работы с кадрами управления выделяют субъект и объект. Под субъектом понимается совокупность органов и работников, реализующих кадровые функции (служба кадров). Объект - это кадры управления и основные компоненты системы работы с кадрами: подбор, расстановка, оценка и т.д.

Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, преимущественных ее основ. Она рассчитана на длительный срок. Суть ее прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики.

Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.

Элементы системы работы с кадрами. Первый её элемент формирование структуры кадровой системы её формальной составляющей. Структура кадровой системы определена структурой управления и выражается в системе должностей, в системе управленческих профессий и штатном расписании.

Основным блоком системы работы с кадрами является подбор кадров. В состав этого блока входят: набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Важнейшее звено подборка кадров - формирование управленческого коллектива.

Ещё одна важная проблема - оценка кадров. Она пронизывает всю систему работы с кадрами (подбор, учебу, мотивацию деятельности).

Кадровая система, как и управление экономикой в целом, динамическая, развивающаяся область. Нетрудно заметить, что в управлении кадрами в общем виде выделяются те же блоки, что и в управлении всеми человеческими ресурсами. Говоря о системе работы с кадрами, необходимо учитывать государственную систему в государственном секторе и систему негосударственных организаций (акционерных, частных, общественных). Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 378 с.

Государственная система работы с кадрами юридически регламентирована. В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами. В некоторых негосударственных организациях применяют то, что рекомендовано в государственных. И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в государственной.

Подбор кадров - это, прежде всего, изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.

Среди назначений отметим три наиболее характерные разновидности: набор, выдвижение, ротация.

Набор - это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до прихода в сферу управления обязательно уже где-то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большое внимание уделялось наличию у работников не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.

Выдвижение - назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеет назначение на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем.

Ротация - это назначение, при котором либо название должности остается прежним, меняется место работы, либо изменится и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличии от выдвижения, где оно происходит по вертикали.

Функционирование системы управления в силу различных причин требует постоянных перемещений хозяйственных кадров: с предприятия на предприятие, из одного района в другой. Это очень важная область подбора кадров, требующая специального анализа.

Выдвижение и ротация - это перемещение работника внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.

Резерв - ещё один участок подбора кадров. Конечно, иногда приходится подбирать работников со стороны, которые не находились в резерве данной организации. Но все же именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротаций. Магура М.И. Поиск и отбор трудового коллектива. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. - 368 с.

У работника, занявшего новую должность, обязанности определены только в общем виде. В процессе управления их приходиться уточнять. Одно из таких уточнений - распределение заданий и работ между сотрудниками. Эту область в теории управления называют научной организацией управленческого труда. Но есть и распределение работников по участкам. И хотя должность работника не меняется, но имеет место своего рода продолжения подбора кадров. Этот процесс называется расстановкой.

Работник не только приходит в систему управления, но и оставляет должность, поэтому уход - обязательный компонент подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, т.е. является завершением данного цикла подбора кадров и началом нового.

Набор, выдвижение, ротация, уход, резерв - всё это объекты подбора кадров организации. Она выделяется в составе общей службе, ответственной за все человеческие ресурсы. Именно с анализа субъекта и следует начинать анализ проблем подбора, поскольку от него зависит, как и каким образом будут происходить выдвижения, ротация и уход.

Подбор, как и другие звенья системы работы с кадрами, требует планомерного подхода. Планирование - заключительный блок проблемы подбора кадров. В системе планирования должны реализоваться все принципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты.

Таким образом, подбор кадров - это организованные субъектом управления плановый набор, выдвижение, ротация, расстановка и уход хозяйственных кадров.

Принципы подбора, прежде всего кадры подбирают на базе общих требований к работникам управления, далее - на основе требований к конкретным постам, должностям. В подборе нужно учитывать принцип ситуации, т.е. необходимо учитывать не только общие соответствия должности и кандидата, но и конкретную ситуацию.

Большое значение имеет принцип сочетания при подборе кадров работников из своей организации и со стороны. «Свои» знают организацию, организация знает их. Такие кадры можно планомерно готовить к выдвижению, зачисляя их в резерв; Не «свои» не просто знают, например, свой завод. Они привыкли к нему, в том числе и к его недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в коллектив, особенно в систему неформальных связей. Но они приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. Поэтому только сочетание и тех и других определяет успех в подборе кадров. Если надо круто изменить ситуацию на том или ином участке, или если там возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или просто затянулся межличностный конфликт, то без внешних кадров не обойтись; И все же основа подбора - свои, воспитанные во время пребывания в резерве работники.

В процессе подбора кадров важное значение имеет проверенный опытом принцип сочетания «старых и молодых кадров». Первые носители опыта, традиций они обеспечивают преемственность и устойчивость руководства. Молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев они лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность управленческого коллектива.

Важное значение имеет принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировались соответствующими положительными качествами другого. В результате появиться работоспособный коллектив.

Ещё один принцип подбора кадров - принцип динамизма сочетания мобильности и стабильности. Первое позволяет проводить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масштабам он обычно очень весом. Стабильность ориентирует работника на устойчивые, перспективные результаты. Она уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, а в ряде случаев рождает самоуспокоенность. Стремясь не трогать заслуженных работников, руководитель при появлении новых штатных единиц, чтобы привлечь новых специалистов. Мобильность - это планомерное организованное движение кадров, она включает и выдвижение, и ротацию. Только сочетание мобильности и стабильности обеспечивает нужный эффект в подборе хозяйственных кадров. При этом очень важно было бы установление оптимальных сроков пребывания в той или иной должности, которые должны позволить овладеть данным участком работы, выработать или реализовать ряд крупных мероприятий, словом показать себя; Отсутствие гарантий на такого рода период работы ведет к неуверенности работника, определяет его тяготение к краткосрочным мерам, а иногда вообще порождает стремление жить и работать по принципу «после меня - хоть потоп». Маусов Н. Менеджмент трудового коллектива - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 6. - С. 8-12.

С другой стороны, задержка сверх всякой меры на одном и том же посту ведет к «закисанию» данного работника, она атрофирует те его знания и навыки, которые оказались ненужными на данном посту. Когда работник остается длительное время на своей должности, то у его ближайших подчиненных исчезает надежда когда-нибудь получить этот пост, а это начинает сдерживать всю нижестоящую цепочку перемещений. В организации может создаться обстановка застоя.

Система оценки кадров, оценка работника - это оценка итогов его работы. О человеке судят по его делам о хозяйственных кадрах - по результатам их работы.

Но в силу особенностей деятельности кадров управления результаты эти выявить непросто. Поэтому в содержании оценки управленческих кадров включают еще два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника.

После того как решен вопрос о том, что оценивать, встает проблема выбора методов.

Прежде всего следует получить информацию, именно ту, которая включена в содержание оценки. Поэтому надо знать, как выявить наличие тех или иных характеристик и в результатах труда, и в труде, и в личности работников. Но это ещё не все. Для оценки надо эти характеристики измерить, причем так, чтобы можно было сравнивать работников друг с другом.

Третья группа проблем связана с процедурой оценки. Здесь также возникает много вопросов. Где и кто должен оценку производить? Как часто? Как оформлять результаты, какие использовать технические средства?

Таким образом, система оценки хозяйственных кадров включает три группы проблем:

- содержание оценки (оценка результатов труда, самого труда и работника);

- методы оценки (как выявить оцениваемые признаки и их измерить);

- процедура оценки.

Для успешного управления человеческими ресурсами принципиально важны не только внимание ко всем человеческим ресурсам организации и не только забота о кадрах управления как части этих ресурсов, важное значение для результатов имеет ведущее звено кадров управления руководитель.

1.2 Технология отбора и набора трудового коллектива

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И.; Основы менеджмента - М.; издат. «центр», 2004, с. 306-308

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 250 с.

1) Испытания.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

2) Центры оценки.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

3) Собеседование.

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Итак, руководство людьми (или как сейчас принято говорить, управление трудовым коллективом) - дело не менее тонкое чем строительство дома, и здесь не следует полагаться на то, что «авось получиться». И старые проблемы не исчезают, и возникают новые, да еще похуже прежних. Хотели как лучше, а запутали клубок еще больше.

На современном этапе значительно возрос интерес к человеку как главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе.

Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и ее работниками. Это означает, что управление трудовым коллективом тесно связано со стратегией бизнеса.

Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из единства целей человеческих ресурсов со стратегией бизнеса.

Уровень и результаты работы организации зависит от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми.

Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления - этот ресурс, вложение в человеческий ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации (фирмы).

Человеческие возможности - главное и определяющее в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления - это процесс поиска и привлечения людей, выдвижение на определенные должности.

Успех подбора гарантирует организации возможность удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Организации часто самостоятельно делают эту работу или же могут поручить ее консультационным фирмам.

Источники подбора кадров могут быть внутренними (из работников организации) и внешними (люди, никак не связанные с организацией).

На современном этапе главным фактором становится разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадров.

2. Подбор и организация управления трудового коллектива на примере ООО «Тинькофф-Инвест»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания Тинькофф создана российским предпринимателем Олегом Тиньковым в 1998 году. Первоначально единственным активом компании был пивоваренный ресторан в Санкт-Петербурге. К 2007 году в компанию Тинькофф входила единственная в России сеть ресторанов-пивоварен и два современных завода по производству пива класса ультрапремиум. В августе 2007 года Олег Тиньков продал производство бутылочного пива Тинькофф крупнейшему мировому производителю пива -- компании InBev. Ресторанный бизнес не участвовал в сделке. Сейчас компания владеет ресторанами в Москве, Петербурге, Самаре, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Уфе, Екатеринбурге, Сочи, Казани, Алматы, Ростове-на-Дону. 2008 год для компании "Тинькофф" - юбилейный. В честь 10-летия сети в феврале 2008 года был открыт второй ресторан в Санкт-Петербурге.

Ресторан в Санкт-Петербурге открылся в августе 1998 годя, в Москве - в декабре 2001 года. На сегодняшний день это одни из самых крупных ресторанов в городе. Все рестораны федеральной сети «Тинькофф» отличаются удобным для посещения месторасположением и необычны тем, что в одном помещении находится и ресторан, и пивоваренный завод. Непосредственно в ресторанах варится 8 сортов пива.

В ноябре 2002 и январе 2003 года были открыты рестораны в Самаре, Новосибирске, Нижнем Новгороде и Уфе. В 2004 году открыты рестораны в Екатеринбурге и Сочи. В 2007 году открылся ресторан в Алматы и в Казани, в 2008 году открыты рестораны в Ростове-на-Дону и Тольятти.В феврале 2008 года был открыт второй ресторан в Санкт-Петербурге.

Емкость рынка дорогих ресторанов оценивается аналитиками в 360 млн долларов - налицо существенный потенциал нереализованного спроса, в первую очередь в российских регионах.

На всех технологических стадиях производства пиво Тинькофф производится только согласно немецкому закону о чистоте пивоварения, который гласит, что ничего кроме солода, хмеля, дрожжей и воды не следует добавлять для приготовления настоящего пива.

За последние годы Тинькофф стало известным и модным брэндом в России. Секрет успеха - сочетание уникальности продукта с агрессивной маркетинговой стратегией.

Федеральная сеть ресторанов «Тинькофф» -- молодая команда дерзких профессионалов, нацеленных на успех и исповедующих новую философию бизнеса.

Адрес ресторана в Самаре: Московское ш., 2В. Тел. (846) 270 27 01.

2.2 Характеристика трудового коллектива предприятия

Персонал (от лат. personalis - личный) - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками трудового коллектива являются:

- наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Однако на практике в отдельных случаях отсутствует формальное юридическое оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав трудового коллектива, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую плату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;

- обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий трудового коллектива: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;

- целевая направленность деятельности трудового коллектива, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создание условий для их эффективной реализации.

Численность трудового коллектива организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации на данный момент.

В таблице 2.1 предоставлена численность трудового коллектива организации соответственно на конец 2007г. и 2008г.

Табл. 2.1

Численность трудового коллектива ООО «Тинькофф-Инвест»

подразделение	2007г.	2008г.	Абсолютное изменение
1	2	3	4
1. Директор	1	1	-
2. Заведующий производством	1	1	-
3. Шеф-повар	1	1	-
4. Технолог	-	1	1
5. Бухгалтерия	5	5	-
6. Заместитель по технике	-	1	1
7. Отдел снабжения	2	2	-
8. Менеджер	3	3	-
9. Бармены	6	8	2
10. Официанты	9	18	9
1	2	3	4
11. Бригада раздачи	-	6	6
12. Бригада поваров	12	12	-
13. Бригада суши	-	8	8
14. Хостесс	-	1	1
15. Кладовщик	3	3	-
16. Грузчики	2	2	-
17. Водители	3	3	-
18. Гардеробщики	2	3	1
19. Уборщики зала	3	3	-
20. Мойщики посуды	6	8	2
Итого:	59	90	31

Согласно выше приведенной таблице численность трудового коллектива за год увеличилась на 31 чел. Это увеличение связано с расширением производства, самого помещения, а также с появлением новых должностей. Внедрение линии раздачи предусматривает введение дополнительной бригады поваров, занимающейся производством блюд и обслуживанием самой раздачи. Производство японской кухни также предполагает наличие дополнительной бригады, специализирующейся в этой отрасли. Это привело к увеличению числа поваров соответственно на 5 и 8 чел. Увеличение площади зала и числа посадочных мест повлекло необходимость в расширении штата обслуживающего трудового коллектива. Таким образом, численность официантов увеличилась на 9 чел., барменов - на 2 чел., гардеробщиков - на 1 чел., мойщиков посуды - на 2 чел.

Также на предприятии были введены новые должности:

1) хостесс, который встречает гостей, информирует посетителей о размещении залов и наличие свободных мест в кафе;

2) технолог;

3) заместитель по технике.

Данные для анализа движения трудового коллектива представлены в таблице 2.2.

Табл. 2.2

Данные для анализа движения трудового коллектива

Показатель	2007г.	2008г.	Темп роста, %
Среднесписочная численность	59	90	152,2
Принято в течение года новых работников	19	81	426,3
Выбыло работников	10	50	500
- уход на пенсию, на учебу, в армию	-	-	-
- по собственному желанию	4	28	700
- за нарушение дисциплины	6	22	366,7
Оборот по приёму, %	32,2	90	279,5
Оборот по выбытию, %	17	55,55	326,8
Общий оборот, %	49,2	145,55	295,8
Текучесть кадров, %	17	55,55	326,8
Коэффициент постоянства кадров, %	83,1	44,44	53,5

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему (К_пр) = количество принятого на работу трудового коллектива / среднесписочная численность трудового коллектива * 100% (1)

К_пр.2007 = 19/59*100%=32,2

К_пр.2008 = 81/90*100%=90

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) = количество уволенных по всем причинам / среднесписочная численность трудового коллектива * 100% (2)

К_в.2007 =10 /59*100=17

К_в.2008 =50 /90*100%=55,55

3. Коэффициент общего оборота (К_об) = (количество принятого на работу трудового коллектива + количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность трудового коллектива * 100% (3)

К_об.2007 = (19 + 10) / 59 *100% = 49,2

К_об.2008 = (81 + 50) / 90 *100% = 145,55

4. Коэффициент текучести кадров (К_т) = численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность трудового коллектива * 100% (4)

К_т.2007 = 10 / 59 * 100% = 17

К_т.2008 = 50 / 90 * 100% = 55,55

5. Коэффициент постоянства кадров (К_пост) = (среднесписочная численность трудового коллектива - количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность трудового коллектива * 100% (5)

К_{пост.2007} = (59 - 10) / 59 * 100% = 83,1

К_{пост.2008} = (90 - 50) / 90 * 100% = 44,44

Расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы на предприятии в 2008 г., показывает, что коэффициент оборота по приему = 90, коэффициент оборота по выбытию =55,55, коэффициент общего оборота =145,55, коэффициент текучести кадров =55,55, коэффициент постоянства кадров = 44,44. Высокий показатель коэффициента по приему объясняется тем, что предприятие находится на стадии формирования. Расширение производства и площадей зала также обуславливают увеличение числа трудового коллектива, включая и вновь принимаемый на работу. Коэффициент текучести кадров также довольно высокий (17% в 2007 г. и 55,5% в 2008 г. в основном среди обсуживающего трудового коллектива). Уровень текучести кадров в 2007 и 2008 году отображен на рисунке 1. Состав администрации за год работы не изменялся. Также можно констатировать, что на данном предприятии довольно низкий коэффициент постоянства кадров, что говорит о значительном изменении штата рабочих.

Рис. 2.1. Уровень текучести кадров в 2007 и 2008 году

Качественная характеристика трудового коллектива по половозрастному составу, по трудовому стажу и уровню образования представлены в таблице 2.3.

Табл. 2.3

Качественные характеристики трудового коллектива

Группа работников	2007г.	2008г.	Темп роста,%
	Чел.	Уд. Вес.	Чел.	Уд. вес
По возрасту, лет - до 20 - от 20 до 30 - от 30 до 40 - от 40 до 50 - от 50 до 60 - старше 60	4 31 10 11 2 1	0,07 0,52 0,17 0,19 0,03 0,02	12 50 11 13 3 1	0,13 0,57 0,12 0,14 0,03 0,01	300 161,29 110 118,18 150 100
По образованию - высшее - незаконченное высшее - среднее специальное - среднее общее - неполное среднее - начальное	25 9 16 5 2 2	0,43 0,15 0,27 0,09 0,03 0,03	39 17 21 7 3 3	0,44 0,19 0,23 0,08 0,03 0,03	156 188,89 131,25 140 150 150

Анализируя данные, приведенные в таблице можно сделать следующие выводы:

1) основная часть рабочих предприятия в возрасте от 20 до 30 лет, что говорит о молодом коллективе. Наибольший темп роста трудового коллектива наблюдается среди молодежи ( до 20 лет) - в 2 раза (см. рис. 2.2 и рис. 2.3).

Рис. 2.2. Распределение трудового коллектива по возрастному составу в 2007 году.



Рис. 2.3. Распределение трудового коллектива по возрастному составу в 2008 году.

2) За последний год наблюдается увеличение рабочих с высшим (на 56%), средним специальным (на 31,25%), незаконченным высшим (на 88,89%), т.е. увеличивается уровень образования трудового коллектива (см. рис. 2.4 и рис. 2.5).

Рис.

2.4. Образовательная структура трудового коллектива в 2007 году.



Рис. 2.5. Образовательная структура трудового коллектива в 2008 году.

Все это объясняется тем, что на такие должности как бармен, официант и хостесс в основном набираются молодые люди, учащиеся в университете, либо закончившие ВУЗ.

2.3 Методы подбора и отбора трудового коллектива

Подбор трудового коллектива - наиболее ответственный этап в управлении трудовым коллективом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий трудовым коллективом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные - плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Подбор кадров - кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях. Усов В. В. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания. - М., 2007, с. 435-437

В ООО «Тинькофф-Инвест» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается менеджер клуба.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление трудовым коллективом.

Методов поиска линейного трудового коллектива (в нашем случае - официантов и барменов) существует великое множество. Приведем наиболее распространенные, применяемые на ООО «Тинькофф-Инвест»:

1. Подбор кандидатов через знакомых.

За год работы клуба на данные вакансии было принято 52 человека, из которых 17 человек (32,7%) были найдены именно этим способом. Они наиболее мобильная категория ресторанного трудового коллектива. Поэтому именно официанты и бармены чаще всего устраиваются через знакомых, предлагая свои услуги ресторанам.

Кроме того, менеджеры ресторана «Тинькофф» сами обращаются к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещают в заведениях внутренние объявления на эту тему. Естественно, что все пришедшие по таким каналам кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему отбора.

2. Использование внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ.

Через СМИ на работу в клуб было принято 30 человек (57,7%). То есть это самый распространенный из используемых методов на данном предприятии.

К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям.

Давая объявления в СМИ менеджеры формулируют конкретные сведения о специалисте, который им нужен: о требованиях к уровню его образования, стажу работу по специальности, возрасту и т.д. этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону они стараются выяснить, насколько данный человек им подходит. Для этого заранее готовится список вопросов, которые задают при телефонной беседе. Кандидат предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой. Также менеджеры готовят специальную анкету и оставляют в ней место для личных впечатлений.

3.Подбор специалистов среди выпускников или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений.

Процент людей принятых на работу данным способом не велик - 9,6% (5 чел.).

Преимуществом этого метода является то, что люди, пришедшие учиться на специализированные курсы, изначально обладают определенной стартовой мотивацией. Кроме того, выпускники получают определенные знания в сфере своей будущей профессиональной деятельности. Тем более, что большинство курсов не предназначены для подготовки специалистов для конкретной ресторанной сети - подготовка на них носит достаточно универсальный характер. Несомненно, в последствии проводится обучение сотрудника для привития ему стандартов обслуживания присущих данному ресторану.

Здесь можно также отметить, что на такие должности, как официант и бармен, могут набираться люди учащиеся или закончившие обучение не обязательно по данной специальности. Это связано с тем, что данные должности в основном присущи для молодых людей, которые ищут способ дополнительного источника денег во время учебы. Такие люди, как правило, быстро всему обучаются и у них имеется определенная культура общения с людьми, что является немаловажным фактором в данной сфере деятельности.

Менеджеры ресторана «Тинькофф» технологию найма и адаптации трудового коллектива осуществляют следующим образом.

При появлении вакансии менеджеры пересматривают штатное расписание и пытаются найти возможности для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их соответствующим образом. При тщательном анализе очень часто оказывается, что такая возможность есть. Более того, такой вариант действий выгоден с экономической точки зрения. Отпадает необходимость нести затраты по найму специалиста, а суммарные доплаты сотрудникам, на которых будут возложены дополнительные обязанности, всегда ниже, чем та зарплата, которую придется платить новому работнику.

Для принятия решения необходимо ответить на несколько вопросов:

- Кому из сотрудников можно делегировать те или иные функции?

- Какие меры материального стимулирования нужно принять, чтобы заинтересовать этих сотрудников в эффективном выполнении дополнительных обязанностей?

- Не повлечет ли такое перераспределение обязанностей ухудшение уровня обслуживания гостей?

- Какой ожидается экономический эффект?

Если перераспределение обязанностей невозможно или речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда приступают к процедуре найма.

Общепринятую процедуру состоит из следующих этапов:

1. Формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата».

При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста. Устанавливают приоритетность требований, то есть выделяют требования обязательные и желательные.

Далее определяются с требованиями к профессиональным знаниям и навыкам кандидата. А затем определяют перечень личных качеств.

Требования к профессоинальным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности (Приложение 1).

В ресторане «Тинькофф» очень часто принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе кандидатов являются личные качества. К таким качествам относятся:

- умение общаться с людьми, быстро устанавливать контакт;

- умение вести беседу (выразительная речь, правильное произношение, эрудиция);

- чувство формы, цвета, размера;

- умение разбираться в человеческой психологии;

- тактичность;

- чуткость;

- самоуважение;

- юмор;

- выдержка, уравновешенность, самообладание;

- наблюдательность и хорошее внимание;

- умение распределять и переключать внимание;

- быстрое реагирование на поведение посетителей ресторана;

- быстрота и точность в подсчетах.

Кроме того, кандидат, принимаемый на должность официанта или бармена, должен быть хорошим психологом, что позволит ему:

- понимать поведение посетителей и оказывать на них целенаправленное воздействие для создания оптимальных условий обслуживания;

- хорошо разбираться в себе и сознательно управлять своими чувствами и эмоциями;

- хорошо знать своих коллег по работе и поддерживать отношения товарищества и взаимопомощи.

Данный персонал набирается в возрасте от 18 до 23 лет, что способствует большей сплоченности коллектива, за счет наличия общих интересов.

2. Поиск кандидатов.

Методы поиска сотрудников, которые принято использовать в кафе «Тинькофф», были описаны выше.

3. Оценка кандидатов.

Первая, предварительная оценка кандидатов - это оценка на основании резюме.

По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.

Существенным недостатком резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Так, что на основании резюме работодатель может только сделать самые предварительные и осторожные выводы.

По этой причине в кафе «Тинькофф» часто используют анкетирование соискателей. Претенденту предлагается заполнить достаточно подробную анкету с вопросами. Подобный прием позволяет получить информацию, интересующую именно работодателя. При анализе сведений, полученных путем анкетирования, также необходимо относиться к их достоверности с осторожностью. Дело в том, что людям свойственно завышать свои навыки и способности.

Анкетирование может происходить также в форме предварительного интервью, или собеседования. Преимуществом интервью по сравнению с анкетированием является наличие живого контакта с кандидатом. Для фиксирования результатов применяются специальные оценочные листы, в которых результаты оценки тех или иных компетенций кандидата фиксируются в виде определенных баллов.

4. Проверка рекомендаций.

Это важнейший этап подбора, пренебрегать которым было бы грубейшей ошибкой.

Так как этот процесс занимает немало времени, проводят его на завершающей стадии подбора, когда остается небольшое число претендентов на вакантную должность.

Следует заметить, что письменные рекомендации, зачастую прилагаемые некоторыми кандидатами к своим резюме, отнюдь не являются стопроцентной гарантией благонадежности и высокого профессионального уровня их владельцев.

Для повышения эффективности собеседования и дальнейшей проверки рекомендаций изначально добавляют в анкету графу «профессиональные рекомендации».

Проверяет рекомендации либо руководитель кандидата, либо менеджер по персоналу кафе.

Технология проверки рекомендаций на кандидатов:

1. Готовится список вопросов для потенциального рекомендателя.

Он составляется, исходя из вакансии, которая предлагается кандидату. Перечень используемых вопросов:

- Как долго кандидат работал в вашем ресторане?

- В какой должности он работал, какие функции выполнял?

- Какие отношения у него складывались в коллективе - с подчиненными, коллегами, руководством?

- Какие его сильные стороны вы бы отметили в первую очередь?

- Какие его слабые стороны вы бы отметили в первую очередь?

- Почему он решил поменять работу?

- Взяли бы вы его снова на работу, если бы представился случай?

- Какой у него стиль руководства?

- Какая должность для него предпочтительнее?

- Были ли у него какие-либо достижения в вашей компании?

- Что еще вы можете о нем рассказать?

- Кто еще мог бы его порекомендовать?

2. Необходимо убедить рекомендателя в важности объективной оценки кандидата, а также в том, что его слова будут сохранены в тайне. В начале разговора лучше узнать, удобно ли человеку отвечать на вопросы, есть ли у него для этого время. Следует попросить приводить конкретные примеры.

3. Необходимо выяснить в каких отношениях находятся кандидат и рекомендатель.

Если кандидат указал своих друзей, то вряд ли их отзывы будут объективны.

4. Нужно убедиться в том, что рекомендатель действительно имел возможность всесторонне узнать кандидата и может реально взвесить его способности и черты характера.

5. В конце разговора нужно рассказать рекомендателю о вакансии, которая предлагается кандидату.

6. Не следует ограничиваться беседой только с одним рекомендателем.

Любая отрицательная, как, впрочем, и положительная, информация о кандидате, полученная от одного рекомендателя, обязательно должна подтверждаться, как минимум еще одним человеком. В противном случае велика вероятность получения недостоверной информации.

7. Необходимо дополнительно использовать собственные возможности для поиска рекомендателей.

Наиболее достоверную информацию может предоставить авторитетный в бизнесе, хорошо знакомый работодателю человек, мнению которого он доверяет.