Оценка кадровой политики предприятия (на примере ООО "ВЕЛРУС")

2

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное агентство Российской федерации по образованию

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. Н.И. ЛОБАЧЕВСКОГО

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

Оценка кадровой политики предприятия (на примере ООО “ВЕЛРУС”)

Работу выполнил студент

группы 12а442-08

__________Яранцева О.А.

Проверил:

___________ Богомолов С.В.

Н.Новгород 2009 г.



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой политики

1.1 Понятие кадровой политики

1.2 Характеристика основных положений кадровой политики

1.2.1 Планирование персонала

1.2.2 Набор персонала

1.2.3 Адаптация персонала

1.2.4 Обучение и развитие персонала

1.2.5 Аттестация персонала

1.2.6 Мотивация и стимулирование

1.3 Управление кадрами

1.4 Критерии оценки кадровой политики

Глава 2. Кадровая политика ООО «ВЕЛРУС»

2.1 Краткая характеристика ООО «ВЕЛРУС»

2.2 Управление и методы управления кадрами на предприятии ООО «ВЕЛРУС»

Глава 3. Практические аспекты кадровой политики

3.1 Совершенствование кадровой политики на предприятии

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Актуальность выбранной теме в том, что кадровая политика является составной и неотъемлемой частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации, она создает сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу

Для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются неотъемлемой частью компании. Организация может располагать лучшими производственными помещениями, а также оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько личностей трудового персонала требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть. Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность.

Следует обратить внимание, что политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров, но и их увольнение, а также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д.

В современном мире могут выжить лишь те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование, и это в общей степени касается и кадровой политики организации.

При написании данной работы ставилась цель привлечь как можно больше внимания к проблемам: Как сделать управление эффективным? эффективной работы подчиненных? Как правильнее планировать кадровую политику? и выявить скрытые недостатки и проблемы кадровой политики на примере организации.

«Все организации, строятся на человеческих отношениях» - первейшая заповедь руководителя, без понимания этого нельзя обеспечить выполнение приказов руководства, построить систему авторитетов, заставить людей выполнять поручения в срок и точно. Решающую роль могут сыграть и методы руководства и манера одеваться и владение профтерминологией.

Задача: научиться выбирать эффективные методы управления, правильно планировать и выбирать кадровую политику - не забывая про человека.

Объект исследования: ООО «ВЕЛРУС».

В данной курсовой работе дается определение кадровой политики, характеристики основных положений, управление кадрами, рассматриваются ее критерии оценки, а также затрагиваются такие немаловажные моменты кадровой работы, как планирование и набор персонала, обучение, аттестация персонала и т.д.

Во второй главе рассматривается кадровая политика организации ООО «ВЕЛРУС». А в третьей рассматривается методы совершенствования кадровой политики.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой политики

1.1 Понятие кадровой политики

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять.

Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Персоналом предприятия называется штатный состав его работников. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, в значительной мере зависит эффективность производства.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

1.требования производства, стратегия развития предприятия;

2.финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

3.количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

4.ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

5.влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

6.требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, категорий персонала).

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

1.2 Характеристика основных положений содержания кадровой политики

1.2.1 Планирование персонала

Планирование потребности в персонале - это часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1. сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2. каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4. каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5. каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1. производственная программа;

2. нормы выработки;

3. планируемый рост повышения производительности труда и

4. структура работ.

1.2.2 Набор персонала

Процесс набора кадров состоит из следующих этапов:

1. определение требований - точное определение того, кого вы хотите найти, путем анализа работы, подготовки описания этой работы, т.е. должностной инструкции и определение сроков и условий найма;

2. определение основных источников поступления кандидатов (объявления в газетах на сайтах и т.д.);

3. выбор методик отсеивания кандидатов, собеседования и тестирования;

4. введение в должность / адаптация - обеспечение того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив

При наборе новых сотрудников необходимо:

1. четко определить требования к данной работе путем тщательного анализа задач и предполагаемой ответственности;

2. составить описание функций и список требуемых качеств кандидата;

3. принять решение о внутреннем или внешнем наборе кадров (т.е. внутри организации или на «рынке труда»);

4. сделать выбор из полученных заявок и договориться о встречах и собеседованиях

1.2.3 Адаптация персонала

Адаптация - процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Специальные процедуры введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

1. оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации;

2. ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации;

3. действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

4.функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе

Особо следует обговорить роль непосредственного руководителя в осуществлении программы адаптации новичка, т.к. именно оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы.

В последнее время все большее признание завоевывает так называемый «интервал-тренинг», признанный в Европе наилучшей методикой для безболезненного

Интервал-тренинг проходит примерно по следующей программной схеме:

1 неделя: информационная «экскурсия» по необходимым для дальнейшей работы нового сотрудника отделам и службам; посещение всех руководителей предприятия для информационных бесед;

2-3 неделя: сопровождение и наблюдение за работой молодого (опытного) сотрудника, который хорошо исполняет свои обязанности;

4 неделя: сопровождающая работа с руководителей отдела или его заместителем;

5 неделя: обслуживание телефонных заказов и обработка рекламоакций;

6 неделя: сопровождение и наблюдение за работой опытного сотрудника с клиентами;

7-10 недели: замещение больного или находящегося в отпуске сотрудника соответствующей специальности;

11 неделя: передача в руки нового сотрудника всех дел по его участку;

12 неделя: подведение итогов периода испытательного срока.

1.2.4 Обучение и развитие персонала

Рассматривая важность процесса непрерывного образования в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия. Для того, чтобы учебные мероприятия проходили более успешно, важно достаточно точно представлять:

1. цели и тип программы обучения;

2. особенности коммуникативного процесса слушателей и преподавателей;

3. специфику деятельности преподавателя, работающего со взрослой аудиторией;

4. отличительные параметры самой аудитории взрослых.

Можно выделить два типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования: 1. передачу знаний и 2. формирование определенного арсенала умений, а также развитие потенциала работников. Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ - «сохраняющих» и «инновационных».

Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны.

«Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Причем разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления.

Планирование программ подготовки - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

1. обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;

2. обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

1.2.5 Аттестация персонала

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение - не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и менеджерами по персоналу.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

1.2.6 Мотивация и стимулирование

Под мотивами понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения. ………Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда.

Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Однако здесь перед нами встает существенная проблема в области управления производством, а именно значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии.

Структура заработной платы включает: 1. базовые ставки; 2. премиальные (дополнительные выплаты); 3. социальные программы.

Надо, однако, заметить, что человеческая психика устроена достаточно сложно, и деньги не всегда являются главным стимулом, заставляющим людей работать.

Поэтому, средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может дать использование так называемой патерналистской стратегии особенно в сочетании с патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

На производительность труда активно влияют следующие факторы, расположенные в порядке убывания их значения:

§ возможность продвижения по службе;

§ повышение заработка;

§ оплата труда за результаты;

§ одобрение хорошо выполненной работы;

§ работа, позволяющая развивать свои способности;

§ сложная работа;

§ работа, позволяющая самостоятельно принимать решения;

§ высокая степень ответственности;

§ интересная работа;

§ работа, требующая творчества.

Привлекательность работы определяется следующими факторами:

§ на работе не надо делать больших усилий;

§ в ней нет стрессов;

§ удобное расположение;

§ работа не грязная без шума;

§ работа с людьми, которые нравятся;

§ хорошие отношения с начальником хорошая информированность о работе;

§ гибкое время работы;

§ дополнительные льготы;

§ справедливое распределение работы.

Следует отметить, что в коллективе факторы могут быть расположены в другой последовательности и, кроме того, управляющими могут выступать и другие факторы. Отделам кадров, таким образом, целесообразно провести собственные исследования для того, чтобы установить шкалу иерархии факторов, действующих в коллективе.

1.3 Управление кадрами

Известно, что уровень и результаты работы организации могут быть разными. Это легко объяснить уровнем техники, качеством машин и сырья, различием технологий. Но может быть все и одинаково у двух подразделений, а результаты разные. Ещё поразительнее ситуация, когда одно и тоже подразделение в различные периоды времени, работает по разному при том же сырье.

Если присмотреться к таким фактам, то легко установить, что объясняется это различным уровнем и качеством управления.

Управление способствует повышению эффективности, производительности. Однако создание эффективной системы управления требует определенных затрат. Тем не менее, эффект от рационального управления при правильной организации дела всегда перекрывает затраты на его формирование.

Управление повышает производительность труда, а само основано на непроизводительном труде. Отсюда иногда делаются выводы о необходимости любой ценой сокращать затраты на управление и численность управленческого персонала. Такой подход ограничивает возможности управления повышать эффективность производства.

Затраты на управление, конечно, должны сокращаться, но только, как и любые затраты на производство - на сырье, оборудование и т.д. - в силу общих экономических законов.

Эффект, который дают управление и организация, позволяет говорить, о созидательной роли управления в производственном процессе.

Можно сказать, что управление создает дополнительную производительность, дополнительный эффект. Поэтому одной из главных проблем управления является работа с кадрами управления.

К кадрам управления относят ту часть работников организации, которая выполняет какие-либо функции в системе управления этой организации.

Кадры - это работники, занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала. Кадры управления способны в силу своих профессиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работников организации.

В современных условиях роль кадров управления существенно возрастает. Обостряющаяся конкуренция и необходимость освоения нововведений увеличивают число вариантов хозяйственных решений и усложняют как проблему выбора, так и пути их реализации. Длительность хозяйственных процессов, отдаленность последствий принимаемых решений, возрастание значения неэкономических аспектов управления (социальные факторы, проблема охраны окружающей среды и т.д.) усиливают ответственность хозяйственных кадров за качество, обоснованность, эффективность принимаемых решений. Вместе с тем расширяются и возможности кадров управления.

Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововведения в управлении, поэтому меры по совершенствованию управления должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и методах определенной кадровой политики; Необходимо добиваться соответствия кадров управления задачам развития организации.

По мере разделения труда в управлении и его специализации происходит относительное обособление конкретных видов управленческой деятельности. В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный персонал.

Руководители решают вопросы развития производства и деятельности аппарата управления и руководят принятием и реализацией решений.

Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их реализации.

Вспомогательный (технический) персонал осуществляет информативное обслуживание аппарата управления (сбор, обработку, хранение и передачу информации).

В системе работы с кадрами управления выделяют субъект и объект. Под субъектом понимается совокупность органов и работников, реализующих кадровые функции (служба кадров). Объект - это кадры управления и основные компоненты системы работы с кадрами: подбор, расстановка, оценка и т.д.

Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, преимущественных ее основ. Она расчитана на длительный срок. Суть ее, прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики.

Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.

Элементы системы работы с кадрами. Первый её элемент формирование структуры кадровой системы её формальной составляющей. Структура кадровой системы определена структурой управления и выражается в системе должностей, в системе управленческих профессий и штатном расписании.

Основным блоком системы работы с кадрами является подбор кадров. В состав этого блока входят: набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Важнейшее звено подборка кадров - формирование управленческого коллектива.

Ещё одна важная проблема - оценка кадров. Она пронизывает всю систему работы с кадрами (подбор, учебу, мотивацию деятельности).

Кадровая система, как и управление, экономикой в целом, динамическая, развивающаяся область. Нетрудно заметить, что в управлении кадрами в общем виде выделяются те же блоки, что и в управлении всеми человеческими ресурсами. Говоря о системе работы с кадрами, необходимо учитывать государственную систему в государственном секторе и систему негосударственных организаций (акционерных, частных, общественных).

Государственная система работы с кадрами юридически регламентирована. В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами. В некоторых негосударственных организациях применяют то, что рекомендовано в государственных. И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в государственной.

Подбор кадров - это, прежде всего, изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.

Среди назначений отметим три наиболее характерные разновидности: набор, выдвижение, ротация.

Набор - это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до прихода в сферу управления обязательно уже где то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большое внимание уделялось наличию у работников не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.

Выдвижение - назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеет назначение на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем.

Ротация - это назначение, при котором либо название должности остается прежним, меняется место работы, либо изменится и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличии от выдвижения, где оно происходит по вертикали.

Функционирование системы управления в силу различных причин требует постоянных перемещений хозяйственных кадров: с предприятия на предприятие, из одного района в другой. Это очень важная область подбора кадров, требующая специального анализа.

Выдвижение и ротация - это перемещение работника внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.

Резерв - ещё один участок подбора кадров. Конечно, иногда приходится подбирать работников со стороны, которые не находились в резерве данной организации. Но все же именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротаций.

У работника, занявшего новую должность, обязанности определены только в общем виде. В процессе управления их приходиться уточнять. Одно из таких уточнений - распределение заданий и работ между сотрудниками. Эту область в теории управления называют научной организацией управленческого труда. Но есть и распределение работников по участкам. И хотя должность работника не меняется, но имеет место своего рода продолжения подбора кадров. Этот процесс называется расстановкой.

Работник не только приходит в систему управления, но и оставляет должность, поэтому уход - обязательный компонент подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, т.е. является завершением данного цикла подбора кадров и началом нового.

Набор, выдвижение, ротация, уход, резерв - всё это объекты подбора кадров организации. Она выделяется в составе общей службе, ответственной за все человеческие ресурсы. Именно с анализа субъекта и следует начинать анализ проблем подбора, поскольку от него зависит, как и каким образом будут происходить выдвижения, ротация и уход.

Подбор, как и другие звенья системы работы с кадрами, требует планомерного подхода. Планирование - заключительный блок проблемы подбора кадров. В системе планирования должны реализоваться все принципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты.

Таким образом, подбор кадров - это организованные субъектом управления плановый набор, выдвижение, ротация, расстановка и уход хозяйственных кадров.

Принципы подбора, прежде всего кадры подбирают на базе общих требований к работникам управления, далее - на основе требований к конкретным постам, должностям. В подборе нужно учитывать принцип ситуации, т.е. необходимо учитывать не только общие соответствия должности и кандидата, но и конкретную ситуацию.

Большое значение имеет принцип сочетания при подборе кадров работников из своей организации и со стороны. «Свои» знают организацию, организация знает их. Такие кадры можно планомерно готовить к выдвижению, зачисляя их в резерв; Не «свои» не просто знают, например, свой завод. Они привыкли к нему, в том числе и к его недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в коллектив, особенно в систему неформальных связей. Но они приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. Поэтому только сочетание и тех и других определяет успех в подборе кадров. Если надо круто изменить ситуацию на том или ином участке, или если там возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или просто затянулся межличностный конфликт, то без внешних кадров не обойтись; И все же основа подбора - свои, воспитанные во время пребывания в резерве работники.

В процессе подбора кадров важное значение имеет проверенный опытом принцип сочетания «старых и молодых кадров». Первые носители опыта, традиций они обеспечивают преемственность и устойчивость руководства. Молодые как правило более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев они лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность управленческого коллектива.

Важное значение имеет принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировались соответствующими положительными качествами другого. В результате появиться работоспособный коллектив.

Ещё один принцип подбора кадров - принцип динамизма сочетания мобильности и стабильности. Первое позволяет проводить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масштабам он обычно очень весом. Стабильность ориентирует работника на устойчивые, перспективные результаты. Она уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, а ряде случаев рождает самоуспокоенность. Стремясь не трогать заслуженных работников, руководитель при появлении новых штатных единиц, чтобы привлечь новых специалистов.

Мобильность - это планомерное организованное движение кадров, она включает и выдвижение, и ротацию. Только сочетание мобильности и стабильности обеспечивает нужный эффект в подборе хозяйственных кадров. При этом очень важно было бы установление оптимальных сроков пребывания в той или иной должности, которые должны позволить овладеть данным участком работы, выработать или реализовать ряд крупных мероприятий, словом показать себя; Отсутствие гарантий на такого рода период работы ведет к неуверенности работника, определяет его тяготение к краткосрочным мерам, а иногда вообще порождает стремление жить и работать по принципу «после меня - хоть потоп».

С другой стороны, задержка сверх всякой меры на одном и том же посту ведет к «закисанию» данного работника, она атрофирует те его знания и навыки, которые оказались ненужными на данном посту. Когда работник остается длительное время на своей должности, то у его ближайших подчиненных исчезает надежда когда-нибудь получить этот пост, а это начинает сдерживать всю нижестоящую цепочку перемещений. В организации может создаться обстановка застоя.

Система оценки кадров, оценка работника - это оценка итогов его работы. О человеке судят по его делам о хозяйственных кадрах - по результатам их работы.

Но в силу особенностей деятельности кадров управления результаты эти выявить непросто. Поэтому в содержании оценки управленческих кадров включают еще два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника.

После того как решен вопрос о том, что оценивать, встает проблема выбора методов.

Прежде всего следует получить информацию, именно ту, которая включена в содержание оценки. Поэтому надо знать, как выявить наличие тех или иных характеристик и в результатах труда, и в труде, и в личности работников. Но это ещё не все. Для оценки надо эти характеристики измерить, причем так, чтобы можно было сравнивать работников друг с другом.

Третья группа проблем связана с процедурой оценки. Здесь также возникает много вопросов. Где и кто должен оценку производить? Как часто? Как оформлять результаты, какие использовать технические средства?

Таким образом, система оценки хозяйственных кадров включает три группы проблем:

- содержание оценки (оценка результатов труда, самого труда и работника);

- методы оценки (как выявить оцениваемые признаки и их измерить);

- процедура оценки.

Для успешного управления человеческими ресурсами принципиально важны не только внимание ко всем человеческим ресурсам организации и не только забота о кадрах управления как части этих ресурсов, важное значение для результатов имеет ведущее звено кадров управления руководитель.

1.4 Критерии оценки кадровой политики

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

1. Количественный и качественный состав персонала;

2. Уровень текучести кадров;

3. Гибкость проводимой политики;

4. Степень учета интересов работника производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18- летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.) и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и прочие факторы.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Поэтому, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Глава 2. Кадровая политика ООО «ВЕЛРУС»

2.1 Краткая характеристика ООО «ВЕЛРУС»

Полное наименование - ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ВЕЛРУС"

Сокращенное наименование-ООО «ВЕЛРУС»

Юридический адрес-603032,г. НИЖНИЙ НОВГОРОД, ул. Баумана д. 177

Почтовый адрес-603032,г. НИЖНИЙ НОВГОРОД, ул. Баумана д. 177

Регистрационный номер-6213 СВИД 16833

ИНН-5258039812

ОКАТО-Нижегородская область, г. Нижний Новгород

Дата основания-12 ноября 2002

Директор-ГОРЕЛОВ АНАТОЛИЙ ВЛАДИМИРОВИЧ

Телефон:58-57-87

ООО "ВЕЛРУС" занимается следующими видами деятельности: производством мороженым и замороженными десертами, оптовая торговля мороженым и замороженными десертами, розничная торговля в неспециализированных магазинах замороженными продуктами, оптовая торговля замороженными пищевыми продуктами.

Производственно коммерческий холдинг "ВЕЛРУС" является одним из ведущих производителей продуктов питания глубокой заморозки. Слияние трех крупных компаний ООО "Пайс", ООО "Фирма Продмаркет-НН" и ООО"Нижегородский Мяспищепром" позволило объединить опыт работы на этом рынке, накопленный с 1994 года.

За короткое время компания прошла путь от небольшого цеха по производству пельменей до крупного промышленного производителя мороженого и мясных полуфабрикатов. Холдинг "ВЕЛРУС" уверенно занял одну из лидирующих позиций в ряду производителей продуктов питания глубокой заморозки в России.

В начале 1999 года было освоено собственное производство на базе ООО "Нижегородский Мяспищепром". Основное направление деятельности предприятия в этот период - производство пельменей. В 1999 году компания выпускала их всего несколько наименований под традиционными марками «Русские», «Сибирские», «Столичные». На тот момент продукция ООО"Нижегородский Мяспищепром" продавалась только в Нижегородской области. Но объемы производства неуклонно росли, и уже в 2000 году компания вышла на рынок Приволжского региона.

2002 год - продукция ООО "Нижегородский Мяспищепром" продается под торговой маркой "ВЕЛРУС". Смена торговой марки связана с формированием единой производственно-сбытовой сети холдинга.

В 2002 году под ТМ "ВЕЛРУС" производится и продается более 30 наименований продукции - пельменей, котлет, бифштексов, шницелей. Весь процесс производства осуществляется на современном высокотехнологичном оборудовании ведущих европейских компаний в строгом соответствии с рецептурой и соблюдением всех санитарных норм. Наряду с общероссийскими брендами ПКХ "Велрус" начинает производить продукты по рецептуре, разработанной специалистами компании. Выводится на рынок продукция под торговой маркой "От Бабули".

2003 год - продукция торговой марки «От Бабули» занимает 50% в общем объеме производства, и становится визитной карточкой предприятия. Под торговой маркой "От Бабули" выпускаются пельмени, котлеты, бифштексы, блинчики, шницеля.

В начале 2004 года на предприятии вводится в эксплуатацию дополнительное оборудование, позволяющее выпускать продукцию с различными вкусами и видами начинок из цельного мясного филе и кусковых полуфабрикатов - котлеты по-киевски, кордон-блю и другие виды подобных полуфабрикатов.

В сентябре этого же года ПКХ "ВЕЛРУС" концентрирует свои силы на продвижении нового бренда "Сделай Ам!". Под этой торговой маркой начат выпуск пельменей и линейка других замороженных полуфабрикатов. Продукция под ТМ "Сделай Ам!" - это еда для мобильных современных людей, которые выбирают качество и дорожат своим временем. Именно поэтому слоган нового бренда - «…Не отвлекаясь от жизни». На нижегородских прилавках пельмени "Сделай Ам!" появились в июне и сразу завоевали доверие покупателей высоким качеством и вкусовым разнообразием начинок. Также под этой торговой маркой выпускаются котлеты, шницели, бифштексы, куриные палочки и наггетсы.

В 2004 году открывается филиал в Уфе.

Август 2005 года стал значимой датой для компании. Запущена первая очередь фабрики по производству мороженого. Линии эскимо, батончиков, вафельных рожков, крупнофасованное мороженое в пластиковых контейнерах и ведерках 400 гр. выходят под брендом "Сделай Ам!". Разнообразна линейка эскимо: "Эскимосик", "Амбал", "Розовая фея" (со стержнем фруктовогоджема внутри), "Остынь!" и "Охладись!" с неожиданным сочетанием начинки из фруктового льда и взрывной карамели. Также выпускается линейка фруктового льда.

В декабре 2005 года открывается филиал в Казани

2006 год - это год яркого дебюта на рынке мороженого. Осваивается новое технологическое оборудование, наращиваются объемы производства, строится новый складской комплекс. Было закуплено и предоставлено региональным партнерам 2500 единиц холодильной техники. За год работы в условиях жесткой конкуренции "ВЕЛРУС" не только занял 27% местного нижегородского рынка, но и потеснил известных производителей в крупных городах Поволжья, Урала и Юга России.

2007 год. Как производитель мороженого ПКХ "ВЕЛРУС" в 2007 году окончательно укрепил свои позиции, увеличив объемы производства холодного лакомства в 3 раза. Была проведена значительная работа по расширению ассортиментной линейки. Компания производит мороженое на любой вкус и доход: от эскимо и батончиков до продукции в разнообразной крупной фасовке. Продукция от "ВЕЛРУС" прочно заняла свое место в ассортиментной матрице сетевых магазинов во многих регионах России.

Сегодня ПКХ «ВЕЛРУС» - это крупнейшая российская компания по производству мороженого и замороженных полуфабрикатов, выпускающая более 40 наименований замороженных полуфабрикатов и 60 наименований мороженого, владеющая пятью собственными торговыми марками. "Велрус", "Сделай Ам", "От Бабули", "Золотая капелька", "Монтеки" и "Капулетти" - торговые марки, которые знают и любят потребители в 30 регионах России.

2.2 Управление и методы управления кадрами на предприятии ООО «ВЕЛРУС»

Во главе фирмы ООО «ВЕЛРУС» стоит генеральный директор Щапов Дмитрий Николаевич. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности, действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся:

1. главный бухгалтер

2. начальник коммерческого отдела

3. начальник общего отдела

4. заведующий складом

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у главного бухгалтера находятся несколько младших бухгалтеров и бухгалтеров-кассиров. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

В подчинении генерального директора даже находиться коммерческий директор Романов Олег Викторович. Он ведет переговоры с поставщиками, заключает договора. Так же организовывает выставки, презентации выпускаемой продукции, дегустации. Директору коммерческого отдела подчиняются менеджеры по продажам. Задача, которых консультировать клиентов о продукции, поиск новых клиентов. А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.

Заведующий складом состоит в подчинении генерального директора и руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.

Торговые представители подчиняются менеджерам. По запросу выезжают к клиенту с образцами и прайс-листами, демонстрируют товар, которые есть либо появятся.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Организационная структура ООО «ВЕЛРУС» линейная. В ней присутствует как достоинства, так и недостатки. Достоинства структуры:

- четкая система взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

Его недостатки, такие как: высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива.

Цель организации - удовлетворенность клиентов в качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли.

Направления воздействия, применяемые на данном предприятии:

1. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность менеджеров и торговых представителей. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут прямая зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент от продаж.

2. Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на производстве.

Люди - это один из важнейших факторов деятельности ООО «ВЕЛРУС», поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Проблема найма персонала не так актуальна для ООО «ВЕЛРУС», для вышестоящих должностей. Но текучесть кадров есть, только в цехах, где производят саму продукцию. Отбор проводится в виде собеседование.

Набор сотрудников ООО «ВЕЛРУС» на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники - это кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в газетах о своих потребностях в специалистах. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях в организации, но имеющие большие способности, кот. могут проявить. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации.

При приеме на работу руководитель информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь.

Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на различные курсы по повышению квалификации.

Оценка трудовой деятельности - когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, время от времени оценивается эффективность его труда, для каждого по отдельности в виде премий, поощрений за проделанную работу.

Глава 3. Практические аспекты кадровой политики

3.1 Совершенствование кадровой политики на предприятии

В условиях интенсивного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Так как в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и оборудования предприятия, а потенциал персонала и методы управления.

Для улучшения кадровой политики ООО «ВЕЛРУС» рекомендуется провести следующее:

1.Усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо также улучшать процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих элементов порознь, то они кажутся не очень существенными, но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

2.В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

3. Оказывать мотивирующее воздействие: ценные подарки, материальное поощрение, отгулы и дополнительные отпуска, награждение туристическими путевками, занесение в книгу истории организации, моральное поощрение, продажа акций компании.

4. Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника..

Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности применять морально-психологические методы стимулирования. Следует награждать сотрудников - премиальным вознаграждением.. Бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (и их детям, если есть), проработавшим 5 лет и более.

5. Проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий и соответствующих требований приема на работу.

В результате анализа спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации.