Планирование и организация работы менеджера

Федеральное Государственное Образовательное Учреждение

Среднего Профессионального Типа

Красноярский Строительный Техникум

Учебно-исследовательская работа

На тему:

Планирование и организация работы менеджера

Красноярск 2008

Содержание

1. Цели и задачи

2. Введение

3. Планирование

4. Функции планирования

5. Общая характеристика организации

6. Функции организации

7. Требования к менеджеру

8. Организация труда менеджера

9. Воспитательная функция менеджера

10. Управленческая функция менеджера

11. Приложение 1

12. Приложение 2

13. Приложение 3

14. Заключение

15. Список литературы

1. Цели и задачи

I Познакомить Вас, что представляет собой планирование и организация труда менеджера,

- Функции менеджера как руководителя коллектива

- Организация труда менеджера

- Планирование труда менеджера

- Основные требование предъявляемые к лично - деловым качествам менеджера.

II Доказать, что качественное планирование работы менеджера - это есть высокая ответственность для организации

III Показать на примере деятельность менеджера.

Задачи:

I Исследование деятельности менеджера в организации

- Какие роли выполняет менеджер

- Эффективность организации труда менеджера

- Деловые качества менеджера

II Исследовать какой результат имеет в профессиональной деятельности роль менеджера.

2. Введение

Планирование - это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.

Цель планирования - обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

Примеры планирования рабочего дня разных людей. Приложение 1 - распорядок дня директора фирмы. Приложение 2 - распорядок дня медсестры. И Приложение 3 - распорядок дня спортсменки.

Под организацией понимают группы лиц, объединенных общей целью и взаимодействующих ради ее достижения. Организация преобразует в основе имеющихся технологий находящиеся в ее распоряжении материальные, трудовые, информационные и финансовые ресурсы и с их помощью обеспечивает достижение поставленных целей.

Перед каждой организацией должны быть поставлены определенные цели, на достижение которых направлена их деятельность. Такими целями могут быть: извлечение дохода, занятие важной, интересной, перспективной, престижной деятельностью, получение нужной и полезной информации, обеспечение власти, социальной защищенности, безопасности. Каждая организация ожидает от своих работников наличие определенных знаний, квалификации, опыта, признание своих целей и ценностей, активного участия в делах, исполнительности, ответственности, дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения.

Менеджер - это член организации, осуществляющий руководство людьми, определяющий цели деятельности и принимающий управленческие решения.

Организация труда менеджера. Для того чтобы менеджер мог эффективно планировать свое время, надо знать, куда и на какие работы уходит рабочее и не рабочее время. В связи с этим менеджеру целесообразно проводить специальные наблюдения, изучать собственные затраты времени в течение дня, недели, месяца.

Успех деятельности менеджера предприятия зависит не только от материально - технических условий, но и от того, как он распоряжается самым ценным своим достоянием - временем.

Чем грамотнее и тщательнее менеджер спланирует свое время, тем плодороднее сможет использовать его в своих личных и профессиональных интересах. Мировой опыт свидетельствует: увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на исполнение и в конечном счете к экономии времени в целом.

Для рациональной организации своего труда менеджер должен уметь четко определять продолжительность каждой планируемой работы, сроки ее начала и окончания. Начинать следует с долгосрочного плана. Для этого следует составить перечень наиболее важных работ за год, квартал, месяц, а затем установить сроки начала и окончания этих работ.

Принципиально важно составлять планы на день в письменном виде. Это обеспечивает разгрузку памяти и создает хорошие мотивы к работе. Деловая активность менеджера становиться целенаправленной и ориентированной на строгое следование разработанному плану. Кроме того, план, продуманный и зафиксированный на бумаге, менее подвержен воздействию различных помех.

Менеджер должен владеть деловым красноречием. Основная цель вступления заключается в том, чтобы воздействовать на мысли слушателей, склонить их к своей точке зрения. Хорошо выступить - это не просто изложить все имеющиеся данные, а максимально привлечь внимание слушателей и склонить их на свою сторону. Для того чтобы выступление прошло эффективно, к нему надо основательно подготовиться.

Менеджер в своей повседневной деятельности должен систематически посещать рабочие места для непосредственных контактов с подчиненными и получения необходимой информации.

Важнейшее значение в работе менеджера имеет умение плодотворно воздействовать на подчиненных, управлять ими.

Менеджер должен основное внимание уделять итогам работы, а не процессу.

Менеджеру необходимо строго следить за распорядком дня, уметь отличать существенное от второстепенного. Некоторые из менеджеров заблуждаются, полагая, что обязаны присутствовать на всех без исключения переговорах, обсуждениях и торжествах. Многие мероприятия могут успешно проводить заместители, а сам менеджер может в это время заниматься выполнением таких работ, которые он никому поручить не может. Необходимое время и спокойная обстановка крайне желательны менеджеру для решения большинства проблем.

Менеджер должен отучит подчиненных прибегать к нему с каждой своей проблемой и научить приходить с уже готовыми решениями, предложениями и советами. Такой подход не только сбережет время менеджера, но и будет стимулировать творческие возможности работников.

Необходимые качества менеджера:

ь Компетентность

ь Коммуникабельность

ь Стрессоустойчивость

ь нравственность

ь Способность творчески решать проблемы

ь Смелость в принятии решений

К менеджеру предприятия предъявляются следующие требования:

1) Наличие общих знаний в области управления предприятием.

2) Компетентность в вопросах экономики и технологии производства.

3) Умение владеть ситуацией, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы предприятия в наиболее эффективных сферах деятельности.

4) Разработка принятие и реализация обоснованных и эффективных управленческих решений на основе согласования с нижестоящими менеджерами и подчиненными.

5) Наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на предприятиях.

6) Умение анализировать деятельность и действия предприятий - конкурентов.

3. Планирование

Планирование - это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.

Цель планирования - обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. По этому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

Процесс планирования состоит как минимум, из пяти элементов.

Первый этап - прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающийся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет систематически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании используются 3 измерения (как далеко, вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).

Второй этап - выяснение и выбор вариантов развития. В практике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. По этому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зрения доходности, а так же с помощи требуемых ресурсов и выбрать более подходящий вариант.

Третий этап - формулирование целей. На всех уровнях управления "работает" общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит намерить четкую цель и предельный срок ее достижения (цифры используются там, где это необходимо, где они облегчают процесс принятия решений).

Четвертый этап - разработка программы действий и составление графика работ. Программа действий, представляет собой намеченную или упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализаций. Все подробности отрабатываются позднее и передаются для выполнения, как правило, линейным менеджером. Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить те, которые должны получить временный приоритет в финансировании.

Главное - временная последовательность программы. Первый шаг - выявление объема наличного времени, которым располагает менеджер. Следующие шаги - включают определение продолжительности каждого этапа.

Пятый этап - формирование бюджета (бюджетирование). Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия.

Общие правила планирования:

1. эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть скоординированы и согласованны на уровне высшего руководства. Но успех будет не возможным без привлечения управленческого персонала более низших уровней.

2. в планировании нельзя полагаться на случай. Ценность планирования заключается в наличии систематического подхода к решению проблем, предупреждение трудностей завтрашнего дня, а так же в выявлении и использовании долговременных возможностей.

3. для эффективного планирования нужна надежная информация. Часто качество плана прямо предопределено качеством аналитических предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет служит основой для разработки планов на следующий год, т.к. без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение планов требует постоянного контроля, по необходимости - пересмотра и корректировки.

4. для эффективного планирования существенными являются психологические факторы. Очень важными и значимыми контакты между управляющими различного уровня, между руководством и работниками предприятия. Нужно стремиться к общению и взаимопониманию между людьми как залогу успешного планированию.

Примеры планирования рабочего дня разных людей. Приложение 1 - распорядок дня директора фирмы. Приложение 2 - распорядок дня медсестры. И Приложение 3 - распорядок дня спортсменки.

4. Функция планирования

Планирование базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основным из них считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Он обусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, чем "спущенные сверху", поскольку они им ближе и понятнее.

Другой принцип планирования - его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основной составления планов в будущем. Этим обеспечивается определенная преемственность планов.

Непрерывность планирования требует соблюдения принципа гибкости, предполагающего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятого решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые подушки, дающие в определенных пределах свободу маневра.

Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требуют соблюдения в планировании ее деятельности принципа, согласования планов в форме координации и интеграции. Координация осуществляется "по горизонтали", т.е. между подразделениями одного уровня, а интеграция - "по вертикали", т.е. между вышестоящими и нижестоящими подразделениями.

Важный принцип планирования - экономичность: затраты на составление плана меньше эффекта, получаемого после его выполнения.

Еще один принцип планирования - создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы универсальные, пригодные для различных уровней управления, в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом организации или его заместителем. В задачу плановых органов входит определить, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечивается ресурсами. Все это формализуется в проекте плановых показателей, направляемом для рассмотрения будущим исполнителям. Последнее, ознакомившись с ними, вносят свои дополнения, исправления, замечания, которые рассматриваются в плановых организациях.

Если организация много уровневая, планирование нужно осуществлять одновременно на всех уровнях, так как они одно плановое решение не является независимым от других.

Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх"; 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления; планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в производственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейный плановый отдел (производственного подразделения) для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

В японских компаниях новшества чаше всего вводятся "сверху вниз". Тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом управления персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

В зависимости от экономических возможностей организации может использоваться 3 подхода к составлению планов.

Если ее ресурсы ограничены и появления новых в будущем не предвидится, то цели ставятся в первую очередь, с учетом имеющихся ресурсов и дальнейшем не пересматриваются, даже если появляются какие - то благоприятные возможности, так как на их реализацию может просто не хватить средств. Такой подход используется преимущественно небольшими организациями, главная цель которых - выживание.

Более богатые фирмы могут позволить себе изменять планы, подстраиваться под новые возможности, привлекая для их использования дополнительные средства, излишками которых они располагают. Таким образом, составленные однажды планы не обязательно останутся неизменными, а в зависимости от ситуации могут корректироваться. Такой подход к планированию получил название адаптационного.

Наконец, организации, располагающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационный подход к планированию, исходящий не из ресурсов, а из целей. Поэтому если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.

Известны следующие методы разработки планов:

· Балансовые;

· Нормативные;

· Математические.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Реализуются через составление системных балансов: материально - вещественных, стоимостных и трудовых, которые в свою очередь по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми и прогнозируемыми, а по целям создания - аналитическими и рабочими.

Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых зданий на определенный период закладываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.). Нормы, используемые при планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными.

Математический метод сводится к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относят статистические. С помощью статистических моделей можно определить будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществляются другие финансовые расчеты (в области финансового планирования). Применение различных методов имеет свои границы, которые определяются нехваткой времени, бюрократизмом и инерционностью сотрудников.

Перспективное планирование в организации создается более чем на год. Как правило, речь идет о среднесрочном планировании до пяти лет, однако решение многих крупных проблем, с которыми сталкивается организация при реализации стратегии, в это время не укладывается и приходится составлять долгосрочные планы, а их срок действия достигает 10 лет и более. Перспективные планы обычно разрабатываются в форме совокупности целей, целевых комплексных программ, стратегических планов, бизнес - планов.

В рамках перспективного планирования создаются планы:

– Разработки новых изделий

– Снижение издержек

– Инновации

– Маркетинга

– Производства

– Инвестиции

– Материально-технического снабжения

– Развития систем управления

– Финансовые

– Социального развития.

Посредством такого рода планов на основе стандартных процедур происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего получение заданного объема продукции, прибыли и т.п.

5. Общая характеристика организации

Под организацией понимают группы лиц, объединенных общей целью и взаимодействующих ради ее достижения. Организация преобразует в основе имеющихся технологий находящиеся в ее распоряжении материальные, трудовые, информационные и финансовые ресурсы и с их помощью обеспечивает достижение поставленных целей.

Широкое внедрение рыночных отношений ведет к усилению роли организации в жизни современного общества. В настоящее время в большинстве случаев люди вступают в хозяйственные отношения между собой не от собственного имени, а как представители соответствующих организаций. Они могут быть собственниками, менеджерами или сотрудниками. После своего создания организации приобретают ту или иную степень самостоятельности.

Перед каждой организацией должны быть поставлены определенные цели, на достижение которых направлена их деятельность. Такими целями могут быть: извлечение дохода, занятие важной, интересной, перспективной, престижной деятельностью, получение нужной и полезной информации, обеспечение власти, социальной защищенности, безопасности. Каждая организация ожидает от своих работников наличие определенных знаний, квалификации, опыта, признание своих целей и ценностей, активного участия в делах, исполнительности, ответственности, дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения. Организация представляет собой единство функции и структуры.

Структура организации:

1. Техническая - совокупность материальных объектов и процессов. ( Помещения, оборудования, технологии)

Как правило, техническую структуру изменить нельзя, т.е. она жесткая. В производственной организации техническая структура во многом определяет профессиональный и квалификационный состав персонала, влияет на характер и содержание труда работников, взаимоотношения между людьми.

2. Социальная - образуется совокупностью самих её участников и связи между ними.

Сюда включают:

– Формальные и не формальные группы.

– Должности.

– Служебные и личные взаимоотношения.

– Ценности.

– Нормы поведения.

Все элементы социальной структуры являются изменчивыми, и поэтому она называется "Мягкой ".

3. Социотехническая - совокупность рабочих мест.

Социотехническая структура объединяет работников пространственно и технологически. Она интегрирует себе жесткую техническую и гибкую социальную структуру.

Деятельность организации подчиняются ряду законов, среди которых можно выделить:

· Закон синергии - (греч. - Сотрудничество, содружество) гласит, что возможности организации как единого целого превышают сумму возможностей ее отдельных частей. В результате возникает реальный выигрыш от объединения в организации для ее членов, прикрывающий потери, связанные с ограничением их самостоятельности.

· Закон дополнения внутренних процессов и функции противоположно направленными. Например, разделение - объединение, специализация - универсализация, дифференциация - интеграция, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды т того и другого, следовательно, существенно увеличить общественные возможности.

· Закон сохранения пропорциональности. Третий закон организации требует сохранения пропорциональности между ней и ее частями при любых возможных изменениях. Это позволяет в большей степени реализовать имеющиеся возможности. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в тоже время при нехватки персонала, организация бывает не в состоянии выполнять даже текущую работу. В этих случаях возникают экономические потери, которые при разумном подходе к делу можно избежать.

· Закон композиции. Суть закона - функционирование всех без исключения частей организации подчиняется общей цели. Индивидуальные же задачи каждой из них уточняются и детализируют ее.

· Закон сохранения пропорциональности.

· Закон самосохранения, предполагает, что любая организация стремиться сохранить себя как целое. Это требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере устойчивости, например, конфликтов, замены ключевых фигур, а так же экономию ресурсов, расширение сферы деятельности.

· Закон композиции - функционирование всех без исключения частей организации подчиняется общей цели. Индивидуальные же задачи каждой из них уточняются и детализируют ее.

· Закон информированности, утверждает: только хорошо информированные члены организации могут принимать осмысленные и эффективные решения.

· Закон необходимого разнообразия: устойчивость функционирования организации требует, что бы она выполняла минимальный набор различных видов деятельности и располагала специалистами различного управления и уровня подготовки.

· Закон онтогенеза (индивидуальное развитие, охватывающие все изменения от зарождения до окончания жизни), жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющие друг друга: становления, развития и угасания. Задача руководства - в максимальном сокращении первой фазы, продления второй и отсрочке наступления третьей.

Представляет интерес классификация организации по ряду признаков.

На основании принятой в настоящее время классификации можно выделить следующие виды организации:

– По способу возникновения - естественные и искусственные.

– По правовому положению - официальные и неофициальные.

– По характеру внутренних контактов - формальные и не формальные.

– По отношению к своим членам - первичные и вторичные.

– По особенностям распределения власти между организацией и участниками - унитарные и плюралистические.

– По особенностям функционирования - механические и органические.

– По целям деловые и общественные.

С точки зрения возникновения различают естественные и искусственные организации.

Первые вырастают, как бы сами по себе и ориентированы на решение собственных проблем (клуб по интересам). Исходя из этого, формируется их структура, и распределяются ресурсы. Такие организации независимые и гибкие. Координация действий участников основывается на взаимном соглашении. Это помогает им приспособится к изменениям и придает большую устойчивость.

Искусственные организации (например, министерства) создаются по определенному плану для достижения заранее заданных извне целей. Последнее определяют их структуру. Координацию обеспечивает единый центр. Заданность целей и структуры приводит к тому, что на практике такие организации, хотя стабильные и прогнозируемые, но достаточно гибкие, плохо приспосабливаются к переменам.

Естественно возникающие организации поначалу обычно являются неофициальными, т.е. юридически неузаконнеными. Связь между их участниками носит неформальный характер. Со временем такие организации в большинстве случаев приобретают правовой статус, систему внутренних норм и регламентов и, таким образом, формализуются. А в недрах официальных организаций возникают неофициальные группы и складываются неформальные отношения. Официальная и неофициальная (неформальная) организации в совокупности образуют реальную. Границы формальной организации и неформального коллектива чаще всего не совпадают, т.к. некоторые сотрудники в такой коллектив могут не приниматься или по собственной инициативе сохраняют независимость.

Как правило, ни одна организация не может быть или только формальной, или только неформальной - это ее крайние формы, а на деле она содержит как те, так и другие элементы. В зависимости от ситуации доля формальных и неформальных отношений постоянно колеблется. Одна часть организации функционирует на базе преимущественно формальных принципов, например бухгалтерия; другая - неформальных: научные, маркетинговые и иные подразделения. С точки зрения особенностей взаимоотношений с участниками, с одной стороны, выделяют унитарные и плюралистические организации, а с другой - первичные и вторичные.

Унитарные (лат. - единство) организации - сплоченная команда, работающая ради достижения целей, заданных извне. Единство, направленность действий и дисциплина поддерживаются здесь с помощью жесткой власти, подавление инициативы, ограничения свободы людей. Унитарные организации обычно являются первичными по отношению к своим членам. Первичность обозначает, что организация для объединяемых ею людей выступает как нечто внешнее, возникшее и существующее не зависимо от них. Включаясь в уже действующую организацию, люди признают ее главенство над собой, невозможность влиять на решение принципиальных вопросов, подчиняются ее требованиям.

Плюралистическая (лат - множественный) организация - добровольное объединение участников, заинтересованных в собственной выгоде, достигаемой через общую. Поэтому в их рамках имеет место преимущественно взаимодействие, основанное на договорах и соглашениях, а власть используется для координации деятельности самостоятельных участников. Такие организации обычно вторичные, т.е. создаются самими участниками, которые наделяют их определенными правилами и ресурсами. Эти организации существуют как корпоративные и ассоциативные.

К корпоративным организациям относятся те, члены которых готовы для достижения своих целей временно жертвовать своей независимостью. Организация согласовывает их индивидуальные цели и способствует их реализации путем подчинения общей цели, формально выступающей как ее цель. Пример такой организации - акционерное общество. Организации ассоциативного типа создаются участниками для повседневной координации деятельности без потери или независимости.

Исходя из особенностей взаимодействия отдельных элементов организации подразделяются на механические и органические.

Механические организации характеризуются незыблемостью границ, преобладание жестких "вертикальных" связей, официальным характером отношений, всесторонней регламентацией и запрограммированностью деятельности. такими организациями являются все государственные предприятия, а так же крупные и средние фирмы.

Органическим организациям свойственны: размытость границ, значительная самостоятельность отдельных звеньев, их широкая специализация, свобода выбора вариантов деятельности, оценка ее результатов на основе реального рыночного эффекта, а не централизованно установленных показателей, преобладание неформальных отношений. Такие организации лучше механических взаимодействуют с окружением и приспосабливаются к постоянным изменениям в нем. Обычно они связаны с научными исследованиями, разработками, внедрение их результатов в практику.

Организации можно разделить по целям, которые перед ними ставятся. В связи с этим существуют деловые и общественные организации. Деловые организации обеспечивают удовлетворение потребностей в различных товарах и услугах. Общественные организации предназначены для удовлетворения потребностей своих участников во взаимопомощи, общение, самовыражений.

Эффективность разных типов организации определяются тем, на сколько она способствует достижению стоящих целей при минимизации затрат и различного рода неблагоприятных воздействий.

Организацию характеризуют шесть основных признаков:

1) Наличие цели - придает смысл существования любой организации, без цели на может быть организации. Чаще всего цель состоит в удовлетворении потребностей входящих в нее людей.

2) Обособленность от окружения - проявляется в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения.

3) Взаимосвязь отдельных частей - эти связи могут быть экономическими, управленческими, социальными, информационными, технологическими и др.

4) Способность к саморегулированию с помощью внутриорганизационного центра - предполагает самостоятельное решение тех или иных вопросов внутренней жизни и возможность с учетом конкретных обстоятельств реализовать внешние команды. Такое регулирование осуществляется внутриорганизационным центром, координирующий деятельность участников, обеспечивающий им интеграцию, единство и целостность организации. Таким центром может быть дирекция правления, инициативная группа, отдельное лицо.

5) Организационная культура - единство норм поведения и ценностей коллектива с одной стороны и соответствующих материальных элементов - с другой.

6) Устойчивость к внешним и внутренним возмущениям - способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних возмущающих воздействий сохранять при этом равновесие. Устойчивость относится к структуре организации и ее функциям.

6. Функция организации

Организация как функция менеджмента обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой деятельности любого предприятия. Функция организации нацелена на регламентацию деятельности менеджеров и исполнителей. Организация предусматривает наличие ответственности и полномочий, а также возможности их делегировать.

Важный аспект организации как функции менеджмента - построение организации, что предполагает создание аппарата управления, в максимальной степени соответствующего стратегическим планам организации и обеспечивающего ее эффективное взаимодействие с окружающей средой, а так же достижение намеченных целей.

При построении аппарата управления следует учитывать специфику деятельности подразделений данного предприятия, их соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа организационной структуры управления конкретного предприятия. Различают следующие типы организационных структур управления:

– Линейную

– Функциональную

– Комбинированную

– Систему управления по проекту

– Матричную

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Она базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням и позволяет быстро принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулирования. Линейная структура управления имеет ряд недостатков: недостаточная компетентность некоторых руководителей, субъективность при принятии решений, не всегда объективный подбор кадров.

Функциональная структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления таких функций выделяются специальные подразделения (либо отдельные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на отдельные части.

Преимущества функционального управления - в более комплектном решении специальных вопросов. Основной минус функциональной структуры управления - некоторое снижение ответственности исполнителей за работу, так как каждый исполнитель получает указания (иногда противоречивые) от ряда менеджеров.

Комбинированные (линейно-функциональные) структуры управления позволяют в значительной мере устранять недочеты как линейного, так и функционального управления. Специфика комбинированных систем управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач.

Система управления по проекту применяется на предприятиях, где осуществляются частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новой техники и технологии. В целях финансирования технического обновления создаются на определенный период времени органы управления, которые организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых технологий, включая модернизацию оборудования, подготовку кадров, материально-техническое обеспечение и т.п. Как правило, такая система управления после решения возложенной на нее задачи ликвидируется или значительно изменяется.

Матричная структура управления обычно создается на определенный строк для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Эта структура базируется на совмещении линейной структуры управления и управления по проекту.

Для эффективной реализации функций, как подразделений, так и отдельных специалистов и исполнителей необходимо учитывать требования принципов организации:

· Цели. Организация и ее отдельные подразделения работают во имя достижения общей цели.

· Эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями.

· Устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды.

· Непрерывного совершенствования. Необходима систематическая организационная работа по совершенствованию процесса организации и реализации решений.

· Прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника.

· Объема контроля. Менеджер в соответствии квалифицированно контролировать работу ограниченного числа подчиненных.

· Безусловной ответственности. Менеджер всегда отвечает за действия своих подчиненных.

· Соразмерности ответственности данным полномочиям.

· Исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям.

· Приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.

Для повышения эффективности производственной деятельности менеджеров необходимо определить нормы управляемости, т.е. рассчитать то количество подчиненных, которыми рационально может руководить менеджер. Необходимость определения норм управляемости обусловлена еще тем, что для создания современных высококачественных изделий используется труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. В связи с этим менеджер формирует иерархические уровни управления, что подтверждает ряд проблем.

Во-первых, возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления.

Во-вторых, увеличиваются потери и искажения информации при передаче ее с одного уровня на другой.

В-третьих, увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль исполнения.

Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, которая ставит вопрос о том количестве подчиненных, которым эффективно может управлять менеджер.

Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является следующий:

· От четырех до восьми человек (для верхнего уровня управления);

· От восьми до шестнадцати человек (для среднего и низшего уровня управления).

Слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перезагрузка в работе менеджера.

7. Требования к менеджеру

За последние годы широкое внедрение получают новые методы хозяйствования, предъявляющие повышенные требования к менеджерам.

Менеджер - это член организации, осуществляющий руководство людьми, определяющий цели деятельности и принимающий управленческие решения.

Менеджеры субъекты управленческой деятельности и играют три группы ролей в организации:

1) Менеджер выступает в качестве руководителя, который формирует отношения внутри и вне предприятия, мотивирует работников на достижение целей, координирует усилия своих подчиненных и выступает в качестве представителя предприятия. Менеджер должен исполнять роль руководителя, лидера для всех своих подчиненных. Эта роль определяется не толь коего положением в иерархии управления, но и особым типом отношений с подчиненными, а также стилем руководства.

2) Информационные роли. Менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее в виде фактов и нормативных установок и разъясняет политику и основные цели деятельности предприятия. Быть " преобразователем" информации - вот вторая важная роль менеджера. Это роль соответствует положению менеджера на предприятии и заключается в сложном творческом процессе преобразования получаемой разнообразной информации.

3) Роли по выработке и реализации управленческого решения. Менеджер определяет направления и перспективы развития предприятия, решает вопросы распределения имеющихся ресурсов, осуществляет оперативные корректировки планов и т.п. Таким образом, еще одной ролью менеджера в организации является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Выполняя эту роль, менеджер организует работу по выбору необходимых средств достижения установленных целей.

К менеджеру предприятия предъявляются следующие требования:

7) Наличие общих знаний в области управления предприятием.

8) Компетентность в вопросах экономики и технологии производства.

9) Умение владеть ситуацией, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы предприятия в наиболее эффективных сферах деятельности.

10) Разработка принятие и реализация обоснованных и эффективных управленческих решений на основе согласования с нижестоящими менеджерами и подчиненными.

11) Наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на предприятиях.

12) Умение анализировать деятельность и действия предприятий - конкурентов.

И все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение руководить людьми. Это умение включает:

¤ Знание в совершенстве своих непосредственных подчиненных, их способностей и возможностей выполнение конкретной поручаемой им работы.

¤ Знание условий, связывающих предприятие и работников, защита интересов тех и других на справедливой основе.

¤ Устранение неспособных работников с целью удержания единства и четкости функционирования предприятия.

Успешность работы менеджера во многом зависит от его способностей, личностно деловых качеств и опыта. Наряду с личностно - деловыми качествами успешность работы менеджера в значительной мере зависит от его опыта, под которым понимают управленческие знания, умения и навыки. Профессиональное мастерство менеджера растет, как правило, вместе со стажем его работы. Однако это утверждение справедливо, когда в процессе практической деятельности менеджеру приходится решать новые задачи, т.е. работать творчески. Способность менеджера творчески решать проблемы позволяет ему эффективно работать в ситуациях неопределенности, которые довольно часто возникают в современных условиях на предприятиях.

Менеджер предприятия дожжен учитывать влияние на производственную деятельность так называемых факторов личного характера, к числу которых относятся:

· Стремление к улучшению служебного положения

· Желание увеличить свои доходы

· Риск того, что в результате участия в процессе перемен человек может понести убытки или в самом крайнем случае даже лишиться работы

· Отрицательное отношение в изменениям, если, по мнению того или иного лица, в результате возникают структуры с привилегированным статусом

· Боязнь принять неправильное решение

· Не желание брать на себя ответственность и проявлять инициативу.

В настоящее время предъявляются серьезные требования к профессиональной компетенции менеджеров. Важнейшие из них:

ь Понимание природы управленческого труда и процесса менеджмента

ь Профессиональная компетентность

ь Знание должностных обязанностей

ь Умение собирать, анализировать и перерабатывать информацию

ь Организаторские способности

ь Творческое мышление

ь Высокие нравственные качества

смысл и содержание деятельности менеджера предприятия заключается в постановке целей, разработке способов и приемов их достижения, а так же организации и стимулировании совместной работы подчиненных.

Организация труда руководителя

Структура рабочего времени, %
	Начальник цеха	Начальник отдела	Директор
Оперативная работа	56	41	51
Совещания, оперативки	12	11	13
Работа с почтой, телефонные разговоры	13	22	15
Пребывание у начальства	5	4	3
Общественная работа	-	7	3
Беседы инструктаж	4	4	5
Прочие работы	8	9	8

Знаки элегантности

Костюм	Рубашка	Галстук	Ботинки	Носки
Серый	Белая, голубая, розовая, слоновая кость	Любого цвета	Черные	В тон галстуку
Темно-синий	Белая, светло-розовая, слоновая кость	Красно-черный	Черные	Черные
Темно-голубой	Белая, слоновая кость	Бордовый, серо-красный	Черные, темно-коричневые	Серые, бордо
Темно-серый	Белая	Бело-красно-голубой	Черные	Темно-голубые, темно-бордовые
Темно-зеленый	Слоновая кость, светло-розовая	Красно-зелено-коричневый	Коричневые	Коричневые
Песочный	Светло-голубая, розовая	Темно-голубой	Светло-коричневые	Светло-голубые
Светло-коричневый	Белая, розовая, табачная	Зеленый, бордовый, красно-черный	Красно-коричневые, кофейные	Бордо
Темно-коричневый	Белая, бежевая, светло-розовая	Зелено-коричневый, красно-черный	Коричневые	Кофейные, бордо
черный	Белая	Серебристо-серый, красно-черный	Черные	Дымчатые, черные, темно-фиолетовые

Необходимые качества менеджера:

ь Компетентность

ь Коммуникабельность

ь Стрессоустойчивость

ь нравственность

ь Способность творчески решать проблемы

ь Смелость в принятии решений

Схемы поведения руководителя:

· Решает проблему самостоятельно, используя имеющуюся информацию.

· Запрашивает необходимую информацию у подчиненных и самостоятельно решает проблему.

· Обсуждает проблему с подчиненными и принимает самостоятельное решение.

· Обсуждает проблему с подчиненными и выбирает совместно согласованное решение.

· Поручает решение проблемы подчиненным, обеспечив их необходимой информацией.

· Поручает поиск информации и решение проблемы подчиненным.

Стиль управления:

· Либеральный

· Авторитарный

· Компромиссный

· Демократический

· Дезорганизация

8. Организация труда менеджера

В понятие организации труда менеджера включают: учет и анализ затрат рабочего и не рабочего времени, планирование работ и затрат времени на их выполнение, разработку и принятие управленческих решений, подготовку и проведение служебных совещаний, организацию рабочих мест, совершенствование условий труда, повышение квалификации.

Совершенствование организации труда менеджеров подразумевает четкое соблюдение принципов научной организации труда управленческого персонала. К таким принципам относятся специализация, пропорциональность, прямоточность, непрерывность, ритмичность, системный и комплексный подход.

Принцип специализации предполагает углубленное разделение труда в аппарате управления в целях концентрации отдельных однородных работ в определенном функциональном подразделении.

Принцип пропорциональности предусматривает соблюдение определенных соотношений (в численности управленческого персонала, квалификации работников) между различными частями (звеньями) аппарата управления с тем, чтобы ее функции и процедуры выполнялись своевременно и квалифицированно, а так же сопрягались между собой гармонично без узких мест и штурмовщины.

Принцип прямоточности требует при организации трудовых процессов разработки кратчайшего пути движения информации и документации от места возникновения до места использования.

Принцип непрерывности предусматривает сведение до минимума различных технологичных перерывов в процессах управления. Реализация этого принципа означает, прежде всего, сокращение потерь рабочего времени сотрудников.

Принцип ритмичности применительно к аппарату управления означает требование равномерной работы всех его звеньев, подчинение всего трудового процесса определенному планомерному режиму, который устанавливается плановыми и технологическими документами.

Принцип системного и комплексного подхода к исследованию трудовой деятельности работников управленческого труда и в первую очередь менеджеров требует привлечения к исследованию проблем организации широкого круга специалистов различного профиля - экономистов, психологов, социологов, юристов, физиологов и др.

Для того чтобы менеджер мог эффективно планировать свое время, надо знать, куда и на какие работы уходит рабочее и не рабочее время. В связи с этим менеджеру целесообразно проводить специальные наблюдения, изучать собственные затраты времени в течение дня, недели, месяца.

Успех деятельности менеджера предприятия зависит не только от материально - технических условий, но и от того, как он распоряжается самым ценным своим достоянием - временем.

Основные правила, выполнение которых поможет менеджеру добиться экономии времени.

1. Формируйте рабочие блоки, в которые вы будете включать выполнение крупных или сложных по характеру заданий. Если объединять выполнение нескольких небольших по объему, но схожих по характеру работ (например, телефонные разговоры, ответ на письма своих корреспондентов, обсуждение рабочих вопросов с сотрудниками) в рабочие блоки, то экономия времени будет налицо.

2. Намеренно уединяйтесь и устанавливайте неприемные часы. Для выполнения чрезвычайно важных заданий необходимо иметь возможность работать спокойно, без каких-либо помех извне. Недопустимо, чтобы двери вашего кабинета были открыты всегда и для каждого.

3. при проведении переговоров устанавливайте регламент, а также определяйте необходимые затраты времени для выполнения определенных заданий. Обсуждать следует все что угодно, но не более часа. Этого времени вполне должно хватить для того, чтобы выслушать все точки зрения и принять основные решения.

4. Придерживайтесь принципа установления приоритетов при выполнении всех видов работ. Единственная возможность справится с потоком дел, заданий, деловых встреч, договоренностей - это четко и однозначно устанавливает приоритеты по системе дел, ориентируясь на достижение собственных целей и выполнение действительно важных задач.

5. По возможности выполняйте только действительно важные дела.

6. В полной мере используйте делегирование как оплачиваемую услугу. Ни один деловой человек, дорожащий своим временем, не должен делать все сам. Те задания, выполнение которых могли бы взять на себя ваши подчиненные, непременно должны выполнить именно они.

7. Крупные задания целесообразно выполнять небольшими частями. Цели и проекты следует также делить не большие порции и выполнять их в течение достаточно длительного времени. Для этого следует каждый день отводить на эту работу примерно по два часа. При достижении первой промежуточной цели выявятся и определенные результаты, которые будут мотивировать выполнение оставшихся задач.

8. Главные задачи выполняйте рано утром, что создает ощущение успеха. Секрет успеха многих менеджеров в том, что они еще ранним утром дома или на рабочем месте непосредственно до начала рабочего дня успевают выполнить новое важное для них дело или, по крайней мере, начать его. Подобное решающее опережение в любом случае окупается.

Знание и практическое использование основных правил для правильного построения рабочего времени менеджера и его подчиненных позволяет в конкретных производственных условиях повысить эффективность трудовой деятельности подразделение организаций.

При организации планирования личной работы менеджеру следует придерживаться такой последовательности:

· Определение затрат времени на постоянные дела

· Анализ содержания планируемых дел и определение времени, необходимого для их выполнения.

· Составление перспективного плана

· Запись текущих дел и составление плана рабочего дня

· Записи текущих дел и составление плана рабочего дня.

· Планирование времени менеджера, как правило, имеет 2 цели:

· Употребить имеющееся время для высокоэффективной деятельности;

· Достичь поставленных задач с возможно меньшим расходом времени.

Чем грамотнее и тщательнее менеджер спланирует свое время, тем плодороднее сможет использовать его в своих личных и профессиональных интересах. Мировой опыт свидетельствует: увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на исполнение и в конечном счете к экономии времени в целом.

Менеджеры, которые регулярно в течение 10 минут планируют свой рабочий день, могут сэкономить до 2 часов рабочего времени и значительно эффективнее справляются со всеми стоящими перед ними задачами.