Процесс стратегического управления и стратегического планирования на предприятии

25

Министерство Просвещения ПМР

Приднестровский Государственный Университет

им. Т.Г. Шевченко

Экономический Факультет

Курсовая работа

На тему:

«Процесс стратегического управления и стратегического планирования на предприятии»

Выполнила:

Бейлекчи О.Г.

г. Тирасполь 2008

План

Введение

1. Необходимость стратегического управления

1.1 Миссия организации и основные цели

1.2 Формирование целей организации

1.3 Управление в современных условиях

2. Применение стратегического управления и планирования

2.1 Типы стратегий в управлении

2.2 Методика стратегического планирования

3. Улучшение стратегического управления согласно современным требованиям

3.1 Современные стратегии, уровни её разработки и научно - обоснованный выбор

3.2 Процесс совершенствования стратегического планирования и внедрение его результатов

Заключение

Введение

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно - хозяйственной деятельности. Одним из этих необходимых для формирования и существования постоянно приносящего прибыль предприятия является разработка и внедрение стратегического управления и стратегического планирования.

Как не существует стратегии, единой для всех компаний, так и не существует единого универсального стратегического управления. Это доказано мировой практикой бизнеса. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического планирования, и соответственно, конечно же, стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое планирование -- это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического планирования, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

В своей курсовой работе я постараюсь объяснить необходимость стратегического управления на предприятии, рассказать о применении стратегического управления и стратегического планирования, об их изменении в процессе функционирования самого предприятия или фирмы согласно современным требованиям. Т.е. я раскрою такие вопросы, как миссия организации, ее основные цели, понятие стратегии, типы стратегий в управлении, уровни разработки стратегического планирования и его внедрение.

1. Необходимость стратегического управления

1.1 Миссия организации и основные цели

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом управлении и стратегическом планировании.

В наиболее общих терминах стратегический менеджмент -- средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и главных менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия -- стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма.

Миссия -- это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

В узком понимании миссия -- это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной.

Как известно, основная цель любого предприятия -- получение прибыли, однако зачастую именно эту цель путают с понятием миссии, что является ошибочным. Этого делать нельзя ни в коем случае.

У миссии всегда есть своя так называемая финишная черта -- период времени, за который она должна быть осуществлена. Для того чтобы она была выполнена в запланированные сроки, миссия должна составляться с учетом трудовых ресурсов предприятия, его производственной мощности, и прочих параметров; срок выполнения должен быть достаточно невелик (чаще всего до пяти лет), чтобы работники могли увидеть результаты своего труда.

Миссия (по П. Котлеру) должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

* история предприятия, в процессе которой формировались его профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

*существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

* состояние среды обитания предприятия;

* ресурсы, которые оно может привести в действие для достижения своих целей;

*отличительные особенности, которыми обладает предприятие или организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является предприятие, и каким оно стремится быть. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики предприятия:

* целевые ориентиры предприятия, отражающие то, на решение каких задач направлена его деятельность, и то, к чему стремится предприятие в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

* сфера деятельности предприятия, отражающая то, какой продукт предприятие предлагает покупателям, и то, на каком рынке оно осуществляет реализацию своего продукта;

*возможности и способы осуществления деятельности предприятия, отражающие то, в чем его сила, в чем отличительные возможности этого предприятия для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии оно выполняет свою работу, а также какая для этого имеется передовая техника.

Миссия должна быть:

1. Реалистичной.

2. Конкретной (она должна подходить именно к этой компании, и ни к какой другой).

3. Стимулирующей.

Итак, при определении миссии должны учитываться следующие моменты, которые также называют требованиями к формулировке миссии:

1. Прибыли как цели предприятия быть не должно.

2. Формулировка должна быть краткой.

3. Формулировка должна быть понятной.

4. Формулировкой должно заниматься высшее руководство.

1.2 Формирование целей организации

На каждом уровне управления миссия должна быть преобразована в конкретные стратегические цели. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования предприятия, выражающие смысл его существования, то конкретные конечные состояния, к которым должно стремиться предприятие, фиксируются в виде его целей. Говоря другим образом, цели -- это конкретное состояние отдельных параметров предприятия, на достижение которого направлена его деятельность.

Нельзя переоценить значимость целей для предприятия. Ониявляются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построенияорганизационных отношений; на целях базируется системамотивирования, используемая на предприятии; в конце концов, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и самого предприятия в целом.

Однако очень важно, чтобы цели были четко поставлены и понятны. Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организациях, в том числе и различных предприятиях и фирмах, возникает отнюдь не только потому, что им нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.

В первую очередь, целевое начало в деятельности предприятия возникает потому, что любая организация -- это объединение людей, преследующих определенные цели. Организация сама по себе целей не имеет и не может иметь. Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью организации достичь их. Естественно, при этом они должны чем-то поступаться, чем-то жертвовать в пользу организации. Желания и устремления отдельных людей, т.е. их цели, обычно находятся в противоречии с целями других. Именно это противоречие разрешает менеджмент путем установления целевых ориентиров организации.

Совершенно обоснованно считается, что поиск и установление равнодействующей целевых ориентиров различных людей или же групп людей, решающих свои проблемы посредством взаимодействия с организацией, является ключевой ролью менеджмента. Если менеджменту удается ориентировать организацию так, что достижение целей организации позволяет отдельным людям и группам людей, от деятельности которых зависит успех функционирования организации в конкурентной среде, достигать своих целей, то можно сказать, что менеджмент ведет организацию в правильном направлении. Если же противоречия не разрешаются в целевых ориентирах организации, то это означает, что менеджмент не справляется со своей ключевой ролью.

По установившемуся мнению, существует 2 типа целей в зависимости от того, какой период времени требуется ради их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, -- долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны существовать различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей.

Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии на каждом предприятии устанавливаются свои собственные цели, особенные, как будто по набору параметров предприятия.

Однако, несмотря на это, выделяется 4 сферы, применительно к которым на предприятии устанавливаются цели. Ими являются:

* доходы предприятия;

* занятие с клиентами;

* потребности и благополучие сотрудников;

* социальная ответственность.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

* прибыльность, отражаемая в таких показателях, как размер прибыли, рентабельность, приход на акцию и т.п.;

* расположение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, емкость продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продажи т.п.;

* производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.

1.3 Управление в современных условиях

Стратегическое управление -- это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3. Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить, к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию. Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль над процессом выполнения стратегии.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

2. Применение стратегического управления и планирования

2.1 Типы стратегий в управлении

Выше было сказано, что определение стратегии предприятия является важнейшей частью стратегического планирования. Если установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как именно предприятие будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи.

Стратегия -- это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Стратегия предполагает собой разработку таких мер и планов достижения обозначенных целей, в которых должны быть учтены научно - технический потенциал предприятия и его производственно _ сбытовые возможности.

Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетных целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые предприятие может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

1. Продуктивно - рыночная стратегия -- направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые будут разрабатываться предприятием; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2. Стратегия маркетинга -- предполагает гибкое приспособление деятельности предприятия к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

3. Конкурентная стратегия -- направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

4. Стратегия управления набором отраслей -- предполагает, что высшее руководство предприятия постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по предприятию в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями предприятия и его ориентации.

5. Стратегия нововведений (инновационная политика) -- предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятия стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

6. Стратегия капиталовложений -- предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности предприятия в целом; определение конкурентных позиций предприятия по отношению к соперникам; выяснение возможностей предприятия на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно - хозяйственной деятельности.

7. Стратегия развития -- направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования как предприятия в целом, так и его филиалов. Стратегию развития филиалов по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания; разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

8. Стратегия поглощения -- предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно - техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности предприятия путем проникновения в новые отрасли хозяйства.

9. Стратегия зарубежного инвестирования -- направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий.

10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности -- предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

11. Стратегия внешнеэкономической экспансии -- предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития предприятия в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха. В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Оно также может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий.

2.2 Методика стратегического планирования

Процесс реализации стратегического планирования может быть разделён на два больших этапа:

а) Процесс стратегического планирования -- выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) Процесс стратегического управления -- реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование -- систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно является искусством прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Разработка и внедрение стратегии является очень важным процессом, так как именно правильное выполнение стратегии приведет предприятие к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Процесс стратегического управления также не маловажен. Процесс развития любого предприятия или организации не может быть представлен как процесс устранения причин текущих несоответствий, но и как процесс, ориентированный на перспективу и организуемый соответствующим образом, исходя из требований и тенденций изменения внешней среды. Это требует четкого представления о реальных возможностях организации, умении правильного определения и выбора направлений развития, подробного обоснования перспективных целей, и способов их достижения, и многого другого, что составляет сущность стратегического управления, с помощью которого обеспечивается поступательное развитие компании.

3. Улучшение стратегического управления согласно современным требованиям

3.1 Современные стратегии, уровни её разработки и научно - обоснованный выбор

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия -- это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок.

При определении стратегии предприятия руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением этого предприятия на рынке:

* какой бизнес прекратить;

* какой бизнес продолжить;

* в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

* что предприятие делает и чего не делает;

* что более важно и что менее важно в осуществляемой предприятием деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего, на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

1. уяснение текущей стратегии;

2. проведение разбора портфеля продукции (бизнесов);

3. избрание стратегии фирмы;

4. оценка выбранной стратегии.

3.2 Процесс совершенствования стратегического планирования и внедрение его результатов

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

При разработке и дальнейшем внедрении стратегического планирования учитывается множество факторов, в том числе и внешняя и внутренняя среда.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в случае, когда среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы.

Она заключает в себе тот потенциал, какой дает возможность организации функционировать, а поэтому, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может являться источником проблем, и даже причиной гибели организации или предприятия в случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми ради поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды никак не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация никак не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и внедрить данную стратегию в жизнь, руководство должно владеть углубленным представлением как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь ради того, дабы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей.

Стратегическое планирование должно быть обосновано обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Заключение

Выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют основную суть существования предприятия. Она осуществляется через стратегическое планирование, позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования его задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации. Необходимо учитывать также роль руководителя предприятия, миссии и цели предприятия в обществе. Миссия в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение, тем самым доводит до общества цели и направления своего развития и позволяет людям, работающим в этой организации, придать определенную осмысленность и значение их текущим действиям с перспективной точки зрения.

Стратегическое управление, рассматриваемое как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации. В работе рассматривается формирование целей организации, методика стратегического планирования, реализация стратегического управления, выработка и осуществление стратегии, процесс внедрения и совершенствования стратегического планирования и стратегического управления.

На основании всего вышеизложенного можно сделать следующий вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом основное значение имеет поведение предприятия на рынке.

Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

Список используемой литературы:

1. А.А. Томпсон, «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа», М.: Вильямс, 2003 г.;

2. В.А. Баринов, В.Л. Харченко, «Стратегический менеджмент», М.: Инфра- М, 2003 г.;

3. В.Н. Парахина, «Стратегический менеджмент», М.: КноРус, 2005 г.;

4. И.Н. Герчикова, «Менеджмент», М.: Банки и Биржи, 1997 г.;

5. М. Портер, «Конкуренция», М.: «Вильямс», 2006 г.;

6. О.С. Виханский, «Стратегическое управление», 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики, 2003 г.;

7. О.С. Виханский, А. И. Наумов, «Менеджмент», 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004 г.;

8. Э.А. Уткин, «Курс менеджмента», М.: Зерцало, 2000 г.;

9. «Основы менеджмента», под ред. А.А. Радугина, М.: Центр, 1998 г.;

10. «Менеджмент», под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатеьвой, М. В. Комарвой, М.: Юнити, 2005 г.