Анализ внутренней и внешней среды организации и выработка стратегий деятельности в условиях рыночной экономики

10

35

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ПРОМЫШЛЕННО-ГУМАНИТАРНЫЙ КОЛЛЕДЖ

отделение «экономика»

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ 080501 «МЕНЕДЖМЕНТ»

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МЕНЕДЖМЕНТ»

Воронеж 2009

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.Теоретическая часть

1.1 Понятие «предпринимательская среда»

1.2Анализ внешней среды

1.2.1 Факторы общей среды

1.2.2 Отслеживание внешней среды

1.3 Анализ внутренней среды

1.3.1 Факторы внутренней среды

1.3.2 Шаги, определяющие стратегию

1.3.3 Выбор стратегии

2. Анализ внешней и внутренней сред на примере ОАО «Альянс»

2.1Основные сведения о предприятии ОАО «Альянс»

2.2 Внутренняя среда предприятия ОАО «Альянс»

2.2.1 Организационная культура

2.2.2 Ассортимент товара

2.2.3 Торговый зал

2.3 Внешняя среда предприятия ОАО «Альянс»

2.3.1 Покупатели

2.3.2 Поставщики

2.3.3 Конкуренты

2.4 Стратегическое планирование предприятия ОАО «Альянс»

3. Рекомендации

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя и внутренняя. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Стратегия в менеджменте представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем, стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, чтобы обеспечить осуществление миссий и достижения хозяйственных целей организации. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретической базы для проведения анализа внешней и внутренней среды организации. Данная тема является актуальной, как и вся теория организации. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

Задачи работы:

- дать понятие внешней и внутренней среды организации;

- проанализировать внутреннюю и внешнюю среду, конкурентные силы туристской организации;

- предложить меры по повышению эффективности управления внешней и внутренней средой организации.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Понятие «предпринимательская среда»

В менеджменте под предпринимательской средой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Но набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны у каждой фирмы. Обычно, предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям:

· Маркетинг;

· Производство;

· НИОКР;

· финансы;

· персонал;

· структура управления.

Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка -- две ступени в иерархии управления жестко связаны между собой единством внешней и внутренней среды фирмы. Внешняя среда фирмы выступает как нечто заданное, внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике -- прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя.

1.2 Анализ внешней среды

Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать, поэтому для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований. Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов. Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты. Для оптимального изучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду. Общая среда.

Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда не поддается контролю со стороны фирмы и ее поведение и не может быть спрогнозировано с абсолютной точностью. [2, c.25-17]

1.2.1 Факторы общей среды

Демографические изменения имеют значительный эффект на то, какие продукты компания будет производить, какой сервис предоставлять, какие рынки и каких покупателей обслуживать.

Изменение в среднем возрасте населения означает существенное изменение структуры общества по возрасту. Падение или рост рождаемости это угроза для одних сфер деятельности и благо для других. Например, постоянный или снижающийся уровень рождаемости может привести к увеличению среднего возраста населения. Это скажется на появлении большего спроса на услуги для пожилых людей.

1.2.2 Отслеживание внешней среды

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

участие в профессиональных конференциях;

анализ опыта деятельности организации;

изучение мнения сотрудников организации;

проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем. Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

1.3 Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов.[3, c.22-23]

1.3.1 Факторы внутренней среды организации

Финансовый анализ. Финансовый анализ включает в себя:

1. стоимость средств, сравнимую с нормой и основными конкурентами,

2. способность нарастить добавочные средства,

3. адекватный коэффициент ликвидности,

4. использование кредитов для финансовой деятельности в сравнение с нормами и основными конкурентами,

5. адекватный коэффициент активности,

6. адекватный коэффициент рентабельности,

7. отношения с кредиторами и акционерами,

8. политику дивидендов и соответствие притока и оттока средств.

Финансовый анализ включает процессы, которые связаны с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, например поддержание должного уровня ликвидности, обеспечение прибыльности и создание инвестиционных возможностей. Факторами сферы финансов и учета можно выделить возможность привлечения краткосрочного и долгосрочного капитала, отношение к налогам, гибкость структуры капитала, эффективный контроль над издержками, возможность их снижения, система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли. Для анализа финансового среза рассматриваются вопросы тенденций в изменениях финансовых показателей деятельности организации, процент прибыли, обеспечивающийся отдельными подразделениями, осуществление капитальных затрат в соответствии с будущими производственными потребностями и т.д. Культура и руководство. Факторы этого среза внутренней среды организации:

1. сознание идентичности и присоединения представленной организацией своим членам;

2. прочность и постоянность культуры частей организации в соотношении друг с другом и со всей корпоративной культурой;

3. способность культуры поощрять инновации, творчество и открытость новым идеям;

4. способность адаптироваться;

5. совместимая с требованиями изменяющейся окружающей среды и стратегии;

6. мотивация исполнительных, управленческих работников и сотрудников нижнего уровня. [4, c.17-19]

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная структура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой. Качество руководства также имеет огромное влияние на формирование и развитие организационной культуры и также трудно оцениваемо.

Легальность и репутация.

Говоря об этом факторе внутренней среды, мы имеем в виду эффективность в повторении сдерживающих факторов, отношения с активной группой потребителей, отношения со средствами информации, отношения с государственными чиновниками, способность получения правительственных грантов и субсидирования и степень защиты пошлинной торговли. Государственная стратегия, направленная на улучшение легальности и репутации организации, стремиться к благополучной законодательной деятельности и общественному мнению. Иногда общество может решить, что продукт или деятельность организации оказывают пагубное влияние на окружающую среду или потребителей, и это может привести к общественному или законному протесту, что, вероятно, повлияет на потенциал экономического роста и прибыли. Иногда рекламная компания организации не совсем соответствует стандартам этики. Реклама, сознательно обманывающая и вводящая в заблуждение потребителей, может иметь серьезное влияние на легальность и репутацию организации. Относительное положение организации в отношении легальности и репутации оценивать труднее, чем большинство основных и поддерживающих видов деятельности. Научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа Технология корпорации помогает определять ее рыночную нишу и тип конкуренции, с которым она сталкивается. Работники ответственны за формулирование и осуществление технологической стратегии компании в свете ее общих целей и политики. Здесь менеджеры выбирают новые технологии для использования, разрабатывают методы воплощения новых технологий в продукты и процессы и используют ресурсы таким образом, чтобы новые технологии были применены наилучшим образом. Деятельность, относящаяся к исследованию и разработкам, может быть разных видов. Некоторые организации определяют это как основные исследования и разработки, концентрируясь на проблемах теоретического характера. Лучший показатель в этой области разработок патенты и исследовательские публикации организации. Другие организации концентрируются на промышленных исследованиях и разработках (улучшение продукта или упаковки), и лучший показатель в этой области число удачно представленных продуктов или процент всех продаж и доход от продуктов, представленных за последние пять лет. Некоторые организации используют технические исследования и разработки, концентрируясь на улучшении качества контроля, технических норм проектирования и производственного оборудования. В этой области возможности организации измеряются постоянным снижением производственных затрат и дефектов продукта. Многие организации в научно-исследовательской и опытно-конструкторской работе используют соединение основных, промышленных и технологических типов исследований и разработок. Равновесие этих типов должно соответствовать стратегии продуманной для жизненного цикла продукта. Информационные системы. Информационные системы организации могут быть как сильной, так и слабой стороной организации. Они являются очень важной частью внутренней среды организации, их назначение обеспечивать и поддерживать информационный поток в организации с целью улучшения продуктивности и принятия решений. Информация должна быть собрана, сохранена, и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросы деятельности и стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализе окружающей среды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособных преимуществ. Они достигают четыре важные цели:

1. С их помощью можно получить предупреждение о внутренних и внешних проблемах организации. Информационная система представляет собой базу данных, в которой информация собирается, разбивается на категории и храниться для использования сотрудниками всех отделов.

2. С их помощью можно автоматизировать рутинные операции (платежные ведомости, инвентарь и т.д.)

3. Информационные системы помогают менеджерам всех уровней принимать рутинные повседневные решения (например, решать проблему расписания заказов).

4. Информационные системы предоставляют информацию для принятия стратегических решений. [5, c.33-36]

1.3.2 Шаги определения стратегии

Процесс выбора стратегии включает следующие основные шаги:

1. уяснение текущей стратегии;

2. проведение анализа профиля продукции;

3. выбор стратегии и ее оценку.

Уяснение текущей стратегии важно потому, что нельзя принимать решения относительно будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует.

Внешние факторы:

1. размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции;

2. общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

3. структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

4. возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

5. отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

1. цели фирмы;

2. критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

3. отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой;

4. уровень и степень концентрации усилий в области научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

5. стратегии отдельных функциональных сфер.

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса взаимосвязаны, гораздо важнее для фирмы, чем состояние отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнес, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.[6,c.10-15]

1.3.3 Выбор стратегии

Слово "стратегия" греческого происхождения и означает "искусство развертывания войск в бою" или "искусство генерала". Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии ее роста. Ведущие фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. При отсутствии таких стратегий они должны покинуть данную отрасль.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремиться фирма. [7,c.87-88]

Интересы и отношение высшего руководства играют большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения.

Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос - какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

Этот фактор связан с "человеческим фактором", с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Финансовые ресурсы фирмы также существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, как и финансовые ресурсы, является сильным ограниченным фактором при выборе стратегии развития фирмы. [8,c.86-93]

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕД НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «АЛЬЯНС»

2.1 Основные сведения о предприятии ОАО «Альянс»

Анализ внутренней и внешней сред я проведу на примере предприятия ОАО «Альянс», на котором проходила производственную практику. Для начала, я думаю, следует охарактеризовать предприятие, то чем занимается, какую политику ведет и т.д.

4 апреля исполнилось 17 лет со дня основания потребительского общества «Орлово».

Потребительское общество «Орлово» представляет собой офис, который контролирует работу магазинов в селах Новоусманского района, а именно с. Макарье, с. Орлово и с. Трудовое.

ПО «Орлово» принадлежит следующий ряд магазинов:

1.В селе Макарье продуктовый и хозяйственный магазины.

2.В селе Орлово продуктовый, хозяйственный, книжный и магазин бытовой химии.

3.В селе Трудовое два продуктовых магазина и один киоск.

Я проходила производственную практику в продуктовом магазине «Альянс», который находится в селе Орлово.

Торговая площадь магазина составляет 58м². Здесь работают квалифицированные специалисты, всегда готовые подсказать и помочь новичку, если у того что-либо не получается. Хочу отметить, что в таком коллективе гораздо легче адаптироваться, нежели в том, в котором каждый думает только о себе, и как бы ему пораньше уйти с работы домой.

У потребительского общества «Орлово» имеются свои принципы, которые относятся к зависящим от него магазинам. К их числу также относится магазин «Альянс». Вот эти принципы:

ККЧ - качество, культура, чистота.

УВНЛ - улыбка всегда на лице.

Во всех магазинах, зависящих от потребительского общества «Орлово» играет тихая, мелодичная музыка, которая оказывает влияние на психику покупателей, и им хочется купить все больше и больше какой-либо продукции. Также в магазинах стоят сотовые глушители, которые блокируют сеть. Все это предусмотрено для того, что бы покупателя ни что не отвлекало от покупок. Хочу отмерить, что эти методы используют не только магазины от потребительского общества «Орлово», но и многие крупные супермаркеты, казино и т.д.

Предприятие является юридическим лицом, имеет в собственности имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные не имущественные права. Имеет самостоятельный баланс, вправе в уставном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Местонахождение предприятия

Российская Федерация, Воронежская область, Новоусманский район, п. Орлово, ул. Ленина, д.168.

Предприятие имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием на русском языке, реквизитами и атрибутикой, также имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, зарегистрированные в уставном порядке товарные знаки и товарные марки, и другие средства индивидуализации.

Предприятие является обществом с ограниченной ответственностью со своими правами и обязанностями.

График работы с 09:00 до 21:00, без перерыва и выходных. Продавцы работают понедельно, у администратора выходной суббота, воскресенье.

Отпуска предоставляются сотрудникам два раза в год по две недели.

Магазин «Альянс» относится к отдельно стоящему виду магазинов. Он находится в населенном пункте, в десяти метрах от дороги.

2.2 Внутренняя среда предприятия ОАО «Альянс»

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации.

Внутреннюю среду магазина «Альянс» может формировать и изменять менеджер, когда это необходимо. Но для этого он должен уметь выделять и знать внутренние переменные.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации.

Поскольку организация представляет собой созданную людьми систему, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Внутреннюю среду предприятия ОАО «Альянс» можно рассмотреть, выделяя состав ее элементов и протекающих в ней процессов. К элементам внутренней среды относятся цели, задачи, люди, технологии, информация, структура, организационная культура и другие составляющие.

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы как данной, так и большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

Особое место во внутренней среде организации занимают люди. От их способностей, образования, квалификации, опыта, мотивации и преданности зависят, в конечном счете, результаты работы предприятия. Менеджеры предприятия ОАО «Альянс» уделяют огромное внимание отбору людей, введению их в организацию, занимаются обучением и развитием работников, обеспечением высокого качества трудовой жизни.

2.2.1 Организационная культура

Внутренняя среда данного предприятия пронизывается организационной культурой, которая является его характеристикой.

Организационная культура - это совокупность ценностей, традиций, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение поставленных целей.

На предприятии ОАО «Альянс» она формируется сознательно ведущими членами организации.

Здесь, культура выполняет следующие функции:

1. формирует имидж предприятия;

2. развивает чувство сплоченности коллектива;

3. формирует и контролирует образ предприятия.

Факторы организационной культуры:

1. Осознание работниками себя и своего места.

2. Внешний вид, одежда, представление себя на рабочем месте.

3. Привычки и традиции в организации питания.

4. Отношение ко времени, его использование.

5. Взаимоотношения между людьми.

6. Ценности и нормы.

7. Вера во что-то.

8. Трудовая этика.

9. Мотивирование.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

- производство;

- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

- финансовое управление, бухучет и отчетность; - общее управление.

2.2.2 Ассортимент товара

Товарный ассортимент - это определенная совокупность разнообразных товаров, входящих в состав торговли.

Формирование товарного ассортимента - это разработка и установление в определенном порядке номенклатуры товаров, образующих необходимую совокупность для торговли.

Факторы, влияющие на формирование ассортимента в магазине:

· спрос;

· производство;

· ассортиментный профиль магазина;

· зона деятельности магазина;

· состояние его материально-технической базы.

У магазина «Альянс» имеется очень богатый ассортимент товара. Это:

1.Хлебобулочные изделия:

· «Рыканский» хлеб;

· «Дарницкий» хлеб;

· «Молочный» батон;

· «Липецкие» сдобы;

· батончик «К чаю»;

· батон «Вкусный»;

· «Чернавский» хлеб;

· круасаны (с повидлом, сгущенкой, вишней, шоколадом)

2.Молочная продукция:

а) молоко:

· «Иван Поддубный»;

· «Авида»;

· «Россошь»;

· «Простоквашино»;

· «Вкуснотеево».

б) сыр:

· «Калачеевский»;

· «Российский»;

· «Парижская буренка»;

· «Дваро»;

· «Сычужный»;

· «Голландский»;

в) йогурт;

· «Фруте» (питьевой, и обычный);

· «Чудо»;

· «Растишка»;

· «Песня лета»;

· «Нежный»;

· «Данон»;

· «Данисимо»;

г) творог;

д) майонез:

· «Слобода» (провансаль, оливковый, острый);

· «Легкий»;

· «Мистер Рикко»;

· «Добавкин»;

· «Calve».

3. Колбасы:

· Копченые: «Прима», «Кремлевский сервелат», «Киевский сервелат», «Говяжья» и др.

· Вареные: «Докторская», «Молочная», «Чайная», «Микаян».

4. Полуфабрикаты:

а) пельмени:

· «Сам Самыч»;

· «Мириталь»;

· «Ложкарев»;

· «Медвежье ушко»;

· «Московские».

Все эти марки пельменей имеются как из говяжьего мяса, так и из свиного.

б) котлеты, вареники (с начинкой из вишни, картошкой и грибами, творогом), блинчики (с вишней, творогом, мясом):

· «Липецкие»;

· «Воронежские».

5.Кондитерские изделия:

а) торты:

· Производитель «Русский аппетит» («Наполеон», «Черный лес», «Апельсиновый рай», «Фруктовая сказка», «Медовый» и др.).

· Производитель «Татьяна» («Наполеон», «Бисквитный», «Сырный капучино», «Шарлотка» и др.).

· Производитель «Робин Сдобин» («Чизкейк», «Пьяная вишня», «Шарлотка». «Наполеон» и др.).

б) печенье:

· «Постное»;

· «Камилла»;

· «Княжеское»;

· «Гнездо»;

· «День-ночь»;

· «Дамские пальчики»;

· «Топленое молоко».

в) зефир разного вида (шоколадный, белый, розовый, детский зефир «Смешарики»);

г) конфеты:

· Воронежского производителя: «Степ», «Задавака», «Тип-Топ», «Воронежские», «Лунная ночка», «Мишка на севере», «Джелли», «Красная шапочка».

· Липецкого производителя: «Русалочка», «Тузик», «Шипучка», «Веселые человечки», «Красная шапочка», «Карабас-Барас», «Гулливер», «Малахитовый ларчик», «Белиссимо».

· Украинского производителя: «Цукерки», «Вечерний пасьянс», «Буратино», «Буревестник», «Морские», «Ромашковый луг». «Мишутка».

д) рулеты (со вкусом вишни, клубники, абрикоса, шоколада, сгущенки, малины).

6. чипсы:

· «Lays»;

· «Московский картофель»;

· «Читос»;

· «Картофельные»;

· «Estrela».

Все чипсы имеют разные вкусы (сметана и зелень, зеленый лук, сыр, краб, грибы, красная икра).

7. сухарики:

· «Воронцовские»;

· «Кириешки»;

· «Лайт»;

· «Хрустим»;

· «Три корочки»;

· «Мягкие сухарики»;

· «Бородинские».

Все сухарики имеют разные вкусы (салями, с дымком, холодец и хрен, сыр, копченая рыбка, лосось, сметана).

8. Алкогольные напитки:

· вино («Молоко любимой женщины, «Карнет», «Киндзмараули» и др;

· водка («Русский стандарт»)

· пиво («Арсенальное», «Балтика», «Три толстяка» и др.)

· коньяк;

· шампанское («Надежда» и др.).

9.Табачные изделия.

2.2.3 Торговый зал

В первую очередь, заходя в магазин, покупатели обращают внимание на удобство и уют в помещении, т.е. на дизайн предприятия.

Дизайн розничного предприятия - неотъемлемая часть стратегии управления, которая создает сферу функционирования.

Существует три основных вида дизайна магазина:

1. Инженерно-экономический.

2. Эстетико-психологический.

3. Коммерческий.

Когда обустраивали торговый зал магазина «Альянс», опирались на следующие принципы:

1. Старались обеспечить в торговом зале гибкое и свободное передвижение людей, товаров и оборудования.

2. Пытались создать условия экономичности и простоты санитарного ухода и технического обслуживания.

3. Старались сделать привлекательным интерьер магазина за счет использования соответствующей мебели и торгового оборудования, инвентаря, подбор цветовой гаммы, картин и освещения.

При размещении отделов в магазине учитывали: величину площади магазина, конфигурацию помещений, особенности покупателей, их навыки и привычки, широту ассортимента. Так как данный магазин является одноэтажным, в нем выделяют четыре зоны, которые различаются ценностью и объемом товарооборота, приходящегося на 1м² торговой площади: в зоне, примыкающей к фасадной стене здания, реализуется около 40% всего товарооборота магазина; зона, примыкающая к противоположной стене зала, дает30% товарооборота, а остальные зоны - 20 и 10% товарооборота.

При размещении отделов так же приняли во внимание специфические особенности товаров, входящих в ассортимент. Полуфабрикаты, чипсы, сухарики расположили в том месте, где покупательские потоки наиболее интенсивные, так как покупатели не будут специально разыскивать эти товары в зале. Молочный отдел расположили в дальнем углу предприятия, так как молочные продукты (молоко, сыр, масло, творог, йогурты) необходимы покупателям, и они не сочтут за труд пойти туда за ними. Также и хлебный отдел расположили в соседнем углу от молочного, следуя аналогичной схеме. Детские товары (Чупа-Чупс, различные шоколадки, жвачки, Киндер сюрпризы) расположили на том уроне, до которого может ребенок сам может дотянуться и при этом рядом с кассой, не только для того чтобы предотвратить воровство, но и для того чтобы он мог сам себе что-либо взять, положив незаметно в корзину. Родители же, вполне возможно, эту вещь заметят позже, когда уже расплатятся за покупки.

За время прохождения производственной практики я заметила, что, по сути, товары необходимые для употребления не выставляются на передний план, напротив, ставятся подальше. А товары не обязательные, без которых можно обойтись, выставляются на передний план, при этом у них обязательно какое-нибудь, во многих случаях иностранное название, и упакованы они в красивые, яркие коробочки или пакетики. Меня это и заинтересовало, почему же так? Об этом я спросила у старшего продавца, так как он раскладывает товар на полках. И он мне ответил вполне очевидную вещь. Дело в том, что товары, необходимые для потребления заметят даже на самой верхней полке. Именно поэтому товары, без которых можно обойтись и ставят на видное место, да еще и в ярких упаковках, чтобы они кидались в глаза, и их хотелось купить. Да, это вполне логично. Тем более, что большинство этих товаров далеко не дешевые.

2.3 Внешняя среда предприятия ОАО «Альянс»

2.3.1 Покупатели

Главным фактором среды, как магазина «Альянс», так и всех остальных предприятий являются потребители. Влияние потребителей может выражаться в различных формах:

· установлении определенного уровня цен;

· наличие особых требований к качеству, дизайну, техническим характеристикам продукта;

· формам оплаты и т.д.

Потребители очень важны для фирмы, ведь именно они определяют ее успех. На мой взгляд, на сегодняшний день одна из самых главных целей предприятия - создать своего потребителя.

Магазин «Альянс» проводит анализ покупателей непосредственного окружения и в первую очередь ставит своей задачей составление профиля тех людей, которые покупают продукты, реализуемые данным предприятием. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приобретаться покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

· географическое местоположение;

· демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

· социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

· отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, магазин «Альянс» также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к покупателю.

Потребители, пользующие продукцией магазина «Альянс» по демографическим характеристикам различны, так как предприятие предлагает большой ассортимент товара, и каждый покупатель может подобрать то, что для него необходимо.

2.3 Поставщики

Магазин «Альянс» также проводит анализ поставщиков, который направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики магазина «Альянс» обладают большой конкурентной силой и вполне могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя.

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

1. уровень специализированности поставщика;

2. величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

3. степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

4. концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

5. важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков магазин «Альянс» в первую очередь обращает внимание на следующие характеристики их деятельности:

1. стоимость поставляемого товара;

2. гарантия качества поставляемого товара;

3. временной график поставки товаров;

4. пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

2.3.3 Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении не только данного предприятия, но и всех остальных. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Кроме того, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Конкурентами магазина «Альянс» являются:

1. магазин «Провиант»;

2. магазин «Люкс»;

3. магазин «Вием»;

4. магазин «Софи»;

5. магазин «Шайба»;

6. магазин «Диво»;

7. магазин «На Солнечной» и другие.

За время прохождения практики, я выяснила, что эффективно адаптироваться к среде и достигать поставленных целей, в большинстве случаев, помогает не борьба с конкурентами, а сотрудничество с ними.

Каждое предприятие испытывает на себе неопределенность - основную характеристику внешней среды, которая в свою очередь зависит от ее сложности и подвижности. Под неопределенностью, как я выяснила, понимают неполноту и неточность информации о факторах внешней среды. Чем выше уровень неопределенности, тем сильнее рискует предприятие.

2.4 Стратегическое планирование предприятия ОАО «Альянс»

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы предприятия ОАО «Альянс» разработаны так, что не только остаются целостными в течение длительных периодов времени, но и являются достаточно гибкими, чтобы, при, необходимости можно было осуществить их модификацию.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Структурно работу можно представить в виде двух частей. В первой части содержаться теоретические аспекты стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование и концепция многоуровневого развития организации.

Во второй части рассматривается стратегия развития организации, ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед ней задач.

Самым существенным решением при планировании является выбор целей предприятия.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.

На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия.

На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ

Я считаю, что предприятию ОАО «Альянс» для более успешного функционирования нужно более жестко отбирать рабочий персонал. Конечно, большинство из всех сотрудников подходят к исполнению вверяемых им обязательств добросовестно и качественно выполняют свою работу. Но все же есть такие люди, которые тянут предприятие «на дно». И как раз таки они, находятся среди руководителей организации, а это очень плохо. Я думаю, что среди руководящего состава должны находиться высококвалифицированные специалисты, имеющие образование, опыт работы и стремление добиваться поставленных целей, а не такие, которым безразлична судьба фирмы, тем самым просто изо всех сил пытаются удержаться за свое место.

Еще, на мой взгляд, предприятию нужно расторгнуть договор с поставщиками, которые поставляют им молочную и кондитерскую продукцию. Так как поставщики магазина «Альянс» обладают большой конкурентной силой и можно сказать поставили организацию в очень высокую зависимость от себя, по той причине, что данное предприятие покупает у них не большой объем товара. И по этому поставщики запросто могут заключить договор с другими клиентами.

На предприятии ОАО «Альянс» я посоветовала бы более строго относиться к внешнему виду персонала, т.е. в обязательном порядке ввести униформу, а волосы всегда были собраны.

Если изменить все то, что я посоветовала, то, по-моему, это предприятие стало намного лучше функционировать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает.

Анализ внутренней и внешней сред это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка. В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. А.В.Тебекин, Б.С.Касаев. - Менеджмент организации 2-е издание, 2007

2. И.А.Иванова, - Менеджмент 2-е издание, 2007

3. Л.И.Дрофеева, - Менеджмент на предприятии, 2007

4. О.С.Виханский, А.И.Наумов, - Менеджмент, 2004

5. А.В.Климов. - Внешняя среда и стратегическое управление, 1999

6. Менар, Клод. - Экономика организаций. - 1996.

7. В.В.Гончаров - Руководство для высшего управленческого персонала: В поисках совершенства управления. - МНИИПУ, 1997.

8. О.С.Виханский - Стратегическое управление, - 1999.