Управленческие решения

Содержание

Введение

1.Понятие и классификация управленческих решений

1.1 Кадровая политика организации. Факторы, влияющие на кадровую политику. Виды кадровой политики

1.2Цели и задачи КП. на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала

1.3Планирование и прогнозирование потребности в кадрах

1.4.Основные этапы и уровни планирования

1.5 Методы планирования персонала

1.6 Определение потребности в персонале

1.7 Набор и отбор персонала

2.Разработка и принятие решений по кадровым вопросам «Новокузнецкого почтамта»

Заключение

Список литературы

Введение

В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения - узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию - это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение - это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

Таким образом, решение в процессе управления представляет собой развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой акт, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц (коллегиальные решения). Решение выступает в качестве своеобразной формулы управляющего воздействия на управляемый объект и определяет все дальнейшие процедуры в организации исполнения принятых решений. Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

С высокой долей вероятности можно утверждать, что эффективность функционирования современного бизнеса зависит не только от объема привлекаемых инвестиций, направляемых обычно на развитие производства продукции (оказание услуг), но и в более значительной мере -- от объема инвестиций, расходуемых на повышение профессионально-квалификационного уровня персонала предприятия.

Под стоимостной оценкой потенциала работника понимается ценность его для коммерческого предприятия, а также способность его приносить в будущем необходимые по объему доходы.

Стоимостная оценка отдельного работника и кадрового потенциала предприятия может выступать в двух ипостасях: как текущая и как прогнозируемая стоимостная оценка отдельного работника и кадрового потенциала по коммерческому предприятию в целом.

Персонал является основным ресурсом любой организации. Работа с ним связана не только с содержанием основной деятельности организации, но и со многими факторами деятельности общества в целом.

Если работник стремится к успеху ему необходимо помочь реализовать свои возможности в процессе работы, Таких людей считают находкой для организации.

Цель курсового проекта разработать решения по кадровым вопросам в организации «Новокузнецкого Почтамта»

1.Понятие и классификация управленческих решений

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целепологания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений.

Управленческое решение - это сознательный волевой акт субъекта управления, принятый им в соответствии с закрепленной компетенцией, в процессе управленческой деятельности и направленный на урегулирование подведомственных отношений. Управленческое решение - основной инструмент воздействия работников муниципальной службы на управляемый объект.

Основные признаки управленческих решений:

1)Субъект управления принимает решение исходя не из собственных потребностей, а в целях урегулирования конкретной ситуации или проблемы.

2)Разработка, принятие и реализация управленческих решений осуществляется субъектами управления в пределах закрепленной законом компетенции.

3)Для принятия управленческого решения необходимо наличие профессионализма, специальных знаний, компетентности.

4)Разделение труда заключается в том, что решение возникающих проблем, разработку и принятие управленческих решений осуществляют управляющие субъекты (руководители, менеджеры), а их реализацией заняты исполнительные структуры.

5)Последствия реализации управленческого решения могут оказать влияние как на лиц, принимающих и исполняющих его, так и на простых граждан.

Классификация управленческих решений.

По значимости цели:

1. Плановые (стратегические) - это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя разработку муниципальной политики в различных сферах, определяющих жизнь муниципального образования; разработку программ и проектов; прогнозирование и определение социально-экономического развития, что является необходимым элементом согласования интересов местных сообществ в отношении ключевых вопросов муниципального развития.

2.Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач.

По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

3.Организационные решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью:

1)Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью

2)Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Например, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения; как усилить мотивацию подчиненных и др.

3)Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

4)Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений.

5)Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.

В зависимости от способа фиксации:

По своему функциональному значению служебные документы делятся на несколько больших групп:

1)Личные - это акты, устанавливающие, изменяющие или отменяющие права и обязанности конкретных лиц или рассчитанные на однократное применение (например, приказ - решение руководителя, наделенного властью в организации, обязательное для исполнения);

2)Директивные и распорядительные.. решение - правовой акт, принимаемый по результатам деятельности коллегиальных органов. Приказ - правовой акт, издаваемый руководителями подразделений, действующими на основе единоначалия по решению оперативных задач;

3)Административно - организационные (регламенты, уставы, положения, инструкции);

4)Организационно - распорядительные (протоколы, договоры, трудовые соглашения);

5)Информационно - справочные (справки, докладные записки, акты, объяснительные записки, служебные и сопроводительные письма, письма- приглашения);

6)Деловые письма;

7)Финансовые документы;

8)Учетные документы.

2.Устные решения составляют наиболее оперативную часть деятельности управленческого и производственного аппарата. Такие решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

3.Кодированные решения применяются в автоматизированных системах. Они наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

1.1Кадровая политика организации. Факторы, влияющие на кадровую политику. Виды кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения, ситуация на рынке труда. Факторы внутренней среды: цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности; стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации; условия труда; качественные характеристики трудового коллектива; стиль руководства.

Различают два основания группировки видов кадровой политики: в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации и в зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По первому основанию выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная (руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом), реактивная (руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса; руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем), превентивная (руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации), активная (руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы). Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. Открытая - организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта. Закрытая - организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

1.2. Цели и задачи КП. на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;

Цели и задачи кадрового планирования.

Задачи: разработка процедуры кадрового планирования; увязка кадрового планирования с планированием организации в целом; организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.Собрать информацию о персонале -Определить цели планирования деятельности организации - Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования деятельности организации - Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования - Спланировать потребность в персонале - Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение в персонале - Спланировать использование персонала - Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала- Спланировать расходы на персонал организации - Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.

-на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка. Основными направлениями кадровой политики являются: прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач предприятия; разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора и отбора персонала; проведение маркетинговой деятельности в области персонала; разработка программ занятости; усиление стимулирующей роли оплаты труда; разработка социальных программ и т.д.

1.3 Планирование и прогнозирование потребности в кадрах

Планирование кадров должно обеспечивать максимальное раскрытие способностей работников и их мотивацию, учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме решений. Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности его планирования свидетельствует степень достижения организационных целей. Журнал « Справочник по управлению персоналом» №3 2005г. Приложение «Технологии поиска и отбора персонала в компании»

К задачам кадрового планирования относятся определение цели, стратегии, прогнозирования и установление их взаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия; оценка уровня увольняемости и прогноза текучести; прогнозирование спроса персонала на рынке труда; выявление источников кадрового пополнения и оценка внутренних резервов; оценка состояния трудового потенциала; выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и служащих; установление причин несоответствия требуемого и наличного персонала; разработка программ развития персонала; оценка трудовых функций персонала по количественным и качественным параметрам и исследование трудового потенциала. На практике существуют две точки зрения выбора метода прогнозирования потребности в персонале. Сторонники первого направления считают целесообразным применять самые простые, дешевые методы, другие наоборот - предлагают применять дорогостоящие модели прогноза. Фактически на практике предприятия используют различные методы прогноза численности персонала от самых простых до сложных многофакторных моделей, их выбор зависит от целей, задач, наличия информационной базы данных и возможностей предприятия. планирование персонала

Кадры - это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями .Персонал - это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" - постоянство и квалификация работников - для понятия "персонал" не являются обязательными. Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда .человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства.

Успешное кадровое планирование основывается на знании следующих вопросов:

сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

каким образом нужно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

каким образом обеспечить условия для развития персонала;

каких затрат потребует запланированное мероприятие:

Как уже говорилось выше, на менеджера по персоналу возложена обязанность подбора кадров на вакантные места в организации. От его знаний, навыков зависит, то какие сотрудники будут работать в организации, а в конечном итоге и то, как будет осуществляться деятельность всей организации.

В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений.

Планирование персонала является в большинстве случаев вторичным, производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.

1.4 Основные этапы и уровни планирования

Первый этап - анализ стратегического плана организации. Какие цели станут перед организацией в будущем? Второй этап - прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Третий этап - оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? Четвертый этап - подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации

Стратегическое (ориентировано на определение долгосрочных целей и направления развития организации), бизнес-планирование (ключевым элементом является бизнес-план, т. е. прогноз доходов и затрат на следующие периоды; исходя из этих планов и составляются прогнозы по подбору персонала ), оперативное (затрагивает конкретный уровень задач и заданий; оперирует нормами, количествами, сроками в конкретные периоды времени - умеренное совершенствование вместо пылких инноваций)

1.5 Методы планирования персонала

Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы таких методов: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости идти на снижение потребности либо на основе рационализации структуры персонала, либо на основе ее сокращения.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную проблему -- расширять их потребление или избавляться от излишков.

Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации. При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.

Другим методом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае -- трудовых) на единицу продукции.

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.

Норма времени -- это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения работ и их отдельных элементов одним работником или группой работников определенной квалификации в данных организационно-технических условиях.

Нормы времени устанавливаются в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях; они и включают нормы подготовительно-заключительного времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.

Суммирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную норму времени, характеризующую его совокупные затраты на выполнение полезного объема работ в предусмотренные сроки.

Норма численности работников -- это их число соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения

определенных производственных и управленческих функций или объемов работ. С помощью таких норм определяются число работников, требующихся для обслуживания оборудования, рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ.

Третью группу методов планирования составляют математико-статистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. ^{Журнал «Управление персоналом» № 24 2008 г. В.В. Царев, А.Ю. Евстратов «Оценка индивидуальной стоимости работника коммерческого предприятия»}

1.6 Определение потребности в персонале

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале.

Качественная потребность в персонале (то есть потребность по категориям профессиям, специальностям, уровням квалификационных требований в персонале) различается исходя из:

1. профессионально - квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно - технологической документации на рабочий процесс;

2. требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

3. штатного расписания организации и ее подразделений;

4. документации, регламентирующей различные организационные, управленческие процессы с выделением требований к профессионально - квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих документационных документов:

системы целей как основы организационных структур управлений;

общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

штатного расписания;

должностных инструкций (описание рабочих мест) специалистов и руководителей (может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций). Парахина В.Н. «Теория организации»: Учебн.пособие/ В.Н.Парахина Т.М.Федоренко.-3-е изд.,стер.- М.:КНОРУС,2007- с. 112

Определение количественной потребности в персонале.

1. Метод, основанный на использовании данных о времени процесса

Метод используется, как правило, для расчета численности рабочих (повременщиков), количество которых определяется трудоемкостью процесса.

Полезный фонд времени одного работника определяется из баланса рабочего времени одного работника

Баланс рабочего времени:

1. календарный фонд времени, дней

2. количество выходных и праздничных дней + отпуск

3. количество календарных рабочих дней (номинальный фонд времени работы) (п.1-п.2)

4. количество дней невыходов на работу

5. количество фактических рабочих дней (п.3-п.4)

6. потери рабочего времени из-за сокращения длительности рабочего дня, час

7. средняя продолжительность рабочего дня, час (нормальная продолжительность рабочего дня - п.6)

8. полезный фонд времени, час (п.7*п.5)

2. Метод планирования численности по нормам обслуживания

В зарубежной литературе принято название «агрегат -- метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности

Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.

В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие:

для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5-7 человек;

для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10--12 человек;

в любом случае норма управляемости не должна превышать 15--17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым. ^{Журавлев П.В. «Менеджмент персонала».Учеб. пособие/П.В. Журавлев-М.:Изд-во «Экзамен»; 2004.-с. 83}

1.7 Набор и отбор персонала

Организации всегда нужны кадры - для заполнения освободившихся мест, или с ростом бизнеса появилась необходимость в сотрудниках новых квалификаций, которых не было в компании.

Есть два возможных источника набора: внутренний и внешний.

Преимущества внутренних источников привлечения персонала:

1. появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение специально-психологического климата на производстве).

2. низкие затраты на привлечение кадров.

3. претендентов на должность хорошо знают в организации.

4. сохранение уровня оплаты труда, сложившиеся в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующие на рынке труда в данный момент).

5. освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

6. быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации.

7. «прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

8. возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

9. избежание текучести кадров.

10. рост производительности труда.

11. решается проблема занятости собственных кадров.

Недостатки внутренних источников персонала:

1. ограничение возможности для выбора кадров.

2. возможны напряженность или соперничество в коллективе.

3. появление панибратства при решении деловых вопросов.

4. нежелание отказать в чем - либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

5. снижение активности рядового работка, претендующего на должность руководителя, так как автоматически приемником является заместитель руководителям.

6. количество переводов на новою должность не удовлетворяет потребностям кадров.

7. удовлетворение потребности только качества, через переподготовку или повышение квалификации, что связанно с дополнительными затратами.

Преимущества внешних источников привлечение персонала:

1. более широкие возможности выбора.

2. появление новых импульсов для развития организации.

3. новый человек, как правило, легко добивается признания.

4. приемная работа покрывает потребность в кадрах.

5. меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Недостатки внутренних источников привлечения персонала:

1. более высокие затраты на привлечение кадров,

2. высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

3. ухудшается специально - психологический климат в организации среди давно работающих.

4. высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

5. плохое знание организации.

6. длительный период адаптации.

7. блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

8. нового работника плохо знают в организации.

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. ^{Парахина В.Н. «Теория организации»: Учебн.пособие/ В.Н.Парахина Т.М.Федоренко.-3-е изд.,стер.- М.:КНОРУС,2007-с. 56}

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества, как: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает такие качества, как: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу включают такие качества, как: умение коротко и ясно формулировать цели; умение создавать деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения , выдавать задания; знание возможности современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение работать с документами.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет такие качества, как: умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консервантов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность поддержание нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и актуальность внешнего вида; хорошее здоровье. Тихенький В.Г. Трудоустройство и деловая карьера: Учебное пособие для студентов вузов/ В.Г. Тихенький.- М.: Аспект Пресс, 2004.- с. 43

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности или организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Если принято решение о необходимости набора персонала со стороны, следует выбрать рентабельный и подходящий случаю метод набора. Существует несколько подходов, каждый из которых более или менее соответствует различным ситуациям. Поэтому работодатели в различных обстоятельствах применяют различные методы набора.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатывается исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы данной организации, временем работы на определенной должности и т. д.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерии отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору. ^{Сербиновский Б.Ю. Управления персоналом: Учебник. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К0», 2007. -с. 79}

Организация процесса отбора персонала

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Предварительная отборочная беседа

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образование претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

Претенденты, прошедшую предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента.

Анализ анкеты данных в сочетании с другими методами отбора выявляют следующую информацию:

1)соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2)соответствие практического опыта характеру должности;

3)наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4)способность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

5)круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

При отборе на должности управляющих применяют более подробные анкеты, чем при найме конторских служащих. Возможны и специальные виды анкет.

Беседа по найму. Существует несколько видов бесед по найму:

· Проводимые по схеме;

· Слабоформализованные;

· Выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность бесед. Распространенная ошибка - делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением. ^{«Основы теории Управления»: Учеб. пособие/Под ред. В.Н.Парахиной , Л.И.Ушвицкого. -М: Финансы и статистика,2004.- с. 118}

Проверка рекомендаций послужного списка.

При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемы альтернативы письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование. ^{Журавлев П.В. «Менеджмент персонала».Учеб. пособие/П.В. Журавлев-М.:Изд-во «Экзамен»; 2004.- с.205}

Медицинский осмотр и принятие предложения о приеме на работу.

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

· В случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;

· Необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта. Все методы набора имеют свои преимущества и недостатки, и выбирать метод следует в связи с конкретной вакансией и типом рынка труда, к которому относится данная профессия. ^{«Теория управления» : Учеб. для вузов/В. Ф. Уколов, А. М. Масс, И. К. Быстряков. -- 2-е изд., доп. -- М.: ЗАО «Издательство«Экономика», 2004. --с. 412}

2.Разработка и принятие решений по кадровым вопросам «Новокузнецкого почтамта»

Задача организации заключается не только в приеме на работу ,учету и увольнению сотрудников, но и развитие систем мотивации работников, формирование корпоративной культуры, повышения престижа предприятия, и создание условий для привлечения новых высококвалифицированных специалистов. Для достижения данной задачи необходимо выбрать вариант, который направлен наилучшим способом для достижения поставленных целей с учетом изменений происходящих в состоянии рынка труда, технологии, политики и внутренних факторов организации.

Для разработки вариантов решений были сформулированы следующие цели:

А1 -повышение уровня квалификации работников почтовых профессий

А2 -привлечение молодых специалистов

А3 -создание резерва руководящих кадров

А4 -привлечение работников не из отрасли

	А1	А2	А3	А4	Zi
А1	1	1	1	1	4
А2	1	1	0	0	2
А3	1	1	1	0	3
А4	0	1	0	1	1
Zij					10

Тогда К1 = 4/11= 0,39К2 = 2/11= 0,18; К3 = 3/11= 0,27 К4 = 2/11= 0,18К5 = 4/17 = 0,24 Исходя из этого, первая цель считается предпочтительной, а также третья по приоритету находится на втором месте.

Заключение

Новокузнецкий почтамт организует следующие участки: по обработке страховой почты; обработке почтовых переводов; обработке, сортировке и доставке почтовых отправлений; экспедированию печати; обмену и перевозке почты; обработке международной почты, городской служебной почты, телеграфных сообщений. К услугам почтамта относятся услуги по пересылке (приему, обработке, перевозке, доставке или вручению) письменной корреспонденции, посылок, прямых почтовых контейнеров, отправлений экспресс-почты и курьерской почты, осуществлению почтовых переводов денежных средств.

Новые технологии измени привычные почтовые операции . Новые услуги и технологии изменили требования к подбору кадрового состава. Если раньше было достаточно неполного среднего и средне-специального образования, то теперь необходимо даже высшее. Комьютеризация контрольно-кассовых аппаратов потребовала не только новых знаний и умений от операторов и руководства ОПС, но и от технического персонала. Всем им необходимо знание компъютерных программ и основам технического обеспечения. Сегодня заинтересованность в квалифицированных работниках, обладающих высоким творческим и профессиональным потенциалом, способных реально решать сложнейшие управленческие задачи возрастает.

Список литературы

1.Журавлев П.В. «Менеджмент персонала».Учеб. пособие/П.В. Журавлев-М.:Изд-во «Экзамен»; 2004.-448с.;

2. Журнал « Справочник по управлению персоналом» №3 2005г. Приложение «Технологии поиска ,и отбора персонала в компании»;

3.Журнал « Справочник по управлению персоналом» №6 2005г. Приложение «Обучение и развитие персонала в компании »;

4.Журнал «Управление персоналом» № 23 2008 г. Л.А. Базарова «Система подбора персонала как фактор экономического развития»;

5.Журнал «Почта России»№11 2005г.О. Железнова « Кадровая политика»

6.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 6-е изд., испр. И доп. - М.: Дело, 2006. - 440 с. Малышев К.Б.

7.«Основы теории Управления»: Учеб. пособие/Под ред. В.Н.Парахиной , Л.И.Ушвицкого. -М: Финансы и статистика,2004.-560с.

8.«Основы теории управления».Учебник/В.И.Мухин-М:Экзамен,2002.-256с.

9.Парахина В.Н. «Теория организации»: Учебн.пособие/ В.Н.Парахина Т.М.Федоренко.-3-е изд.,стер.- М.:КНОРУС,2007-296с.

10.Смирнов Э.А «Теория организации»: Учеб.пособие/.- М.:ИНФРА-М,2003.-248с.

11. Сербиновский Б.Ю. Управления персоналом: Учебник. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К⁰», 2007. - 464с.

12 Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. -СПб.: Питер, 2007. - 272 с.: ил. - (серия «Учебник для вузов»).

13.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 271 с.

14. Тихенький В.Г. Трудоустройство и деловая карьера: Учебное пособие для студентов вузов/ В.Г. Тихенький.- М.: Аспект Пресс, 2004.-95с.

15. Шелихов .В.В «Оператор связи»: Учебник для нач. проф. образования/