МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ

Контрольна робота

З дисципліни «Менеджмент»

Виконала:

Студентка IV курсу

З Мар. Ск.ф.н.

Варіант № 4

№ зал. 071147

Клишта Т.М.

Київ 2008

План

1. Функція менеджменту «оперативний вплив»

2. Поняття організації в менеджменті. Формальна та неформальна організації

3. Зміст процесу управління людьми. Особливості кадрового менеджменту

4. Список використаної літератури

1. Функція менеджменту "оперативний вплив"

Виробничо-господарські процеси є досить динамічними, тому що вони перебувають під впливом різних факторів, у тому числі непередбачених і випадкових. У цих умовах поставлена мета, розроблений план, прийняте рішення можуть не досягти своєї мети, якщо щоденно не впливати на діяльність об'єкта управління. Така щоденна діяльність менеджера по регулюванню ходу господарських процесів об'єкта управління і виконання їм запланованих завдань і прийняття рішень називається оперативним управлінням, що складається з таких елементів:

- розробка оперативних планів і завдань;

- організація виконання оперативних планів і завдань;

- організація потокового контролю і регулювання ходу робіт.

Оперативні плани і завдання розробляють для двох видів. Перший вид оперативних планів і завдань виявляє собою конкретизацію основних напрямків управлінської діяльності в момент розробки і прийняття плану господарсько-фінансової діяльності. Ці плани закупівлі товарів, закриття підприємств на ремонт, інвентаризацію, перевірок підприємств і ін. Складання такого роду планів відображає повсякденну потокову діяльність апарата управління протягом року.

Інший вид оперативних планів і завдань розробляють на основі потокового аналізу діяльності об'єкта управління. Ці плани припускають негайне втручання в хід господарських процесів з метою їх регулювання.

Розробка оперативних планів і завдань здійснюється, виходячи з тактики виконання планових показників, що враховує на явні засоби і ресурси (як матеріально-грошові так і трудові), так і виходячи з кон'юктури ринку, що склалася в районі діяльності організації. Особливістю оперативних планів і завдань є неповільність їхнього виконання, конкретність і адресность.

Іншою складовою частиною оперативного управління є організація виконання оперативних планів і завдань. Цей етап починається з конкретизації оперативних планів у формі завдань окремим виконавцям. Конкретизація здійснюється по об'єктах управління, термінах, операціях, відповідальних особах. Як правило, така конкретизація

здійснюється менеджером на оперативній нараді працівників апарата управління, тому що ефективність виконання оперативних завдань багато в чому залежить від часу, що пройшло з моменту формулювання завдання до доведення його виконавцеві.

У момент доведення завдання виконавцеві необхідно провести інструктивно-роз'яснювальну роботу з ним, створити умови для успішного виконання завдання. Зміст інструктивно-пояснювальної роботи складається в ознайомленні виконавця з загальною ситуацією і конкретно з питанням, що доручається виконавцеві, націливши його на успішне виконання завдання, у переконанні його у важливості доручення. Іноді проводять більш широку роз'яснювальну роботу, аж до роз'яснення посадових обов'язків і прав.

Одночасно менеджер повинний створити необхідні умови для виконання оперативного завдання - об'єднати його з раннє отриманими виконавцем завданнями або відмовитися від деяких з них, якщо немає можливості виконати їх паралельно, забезпечити матеріальні умови для виконання завдання (наприклад, транспорт для поїздки виконавця в магазин і ін.).

Оперативне завдання може видаватися в письмовій або усній формі. Однак у будь якому випадку потрібно фіксувати його в спеціальному журналі.

Після одержання виконавцем оперативного завдання починається процес потокового контролю ходу виконання його. Метою потокового контролю оперативного завдання є негайна реакція менеджера на відхилення, що було виявлено в ході господарського процесу. Для контролю виконання оперативного завдання найчастіше застосовується особиста доповідь підлеглого, але і можна також використовувати документальний контроль і інспекційну поїздку.

Структуру операційного процесу операційні менеджери формують відповідно меті та завдань. Проектування операційної системи відбувається з урахуванням наявного виробничого потенціалу, ресурсного потенціалу, ЖЦ товару та послуг, а також процесів, які мають місце на підприємстві.

Створення операційної системи відбувається відповідно розроблених стратегічних рішень операційної діяльності. Це:

- Вибір оптимального місце розташування підприємства

- Раціональне розміщення обладнання

- Визначення типу системи постачання

- Управління запасами

- Контроль операційного процесу

- Забезпечення якості товарів та сервісу для споживачів

Функціонування операційної системи відбувається у відповідності з операційною стратегією згідно всіх пунктів операційної програми, що забезпечується операційними менеджерами та ефективністю операційного управління. Останнє формується за принципами системності та комплексності.

Слід зазначити, що вимірювання показників ефективності доцільно здійснювати у відповідних одиницях.

При дослідженні функціональної х-ки ОМ нами враховано теорії Самоматіної і Весніна, але функцію координації нами замінено на функцію регулювання тому що воно присуне при реалізації будь-якої функції і має на меті усунення відхилень та помилок, виявлених під час контролювання.

Функція контролювання це виявлення, узагальнення та аналізу результатів операційного процесу. Вона реалізується на основі про хід виконання планових завдань, про виявлені відхилення на підприємстві аналізу причин.

Функція регламентування. Цю функцію забезпечує операційна програма, яка ідентифікує конкретні завдання. Ці програми розробляються на визначений термін (рік, півріччя, квартал, місяць), встановлюються нормативні показники, розмір партії, завезення товарів, строки, періодичність, асортимент, види і типи автотранспорту, перелік постачальників тощо.

Функція організування - це втілення в операційний процес передбачених операційною програмою заходів. При цьому менеджери закріплюються за місцями, розділяють певні операції, обирають виконавців, строки тощо (тобто відповідають за розподіл нововведень та організовують операційний процес у просторі і часі)

Функція мотивування - полягає у стимулюванні підлеглих до сумлінного і якісного виконання своїх обов'язків. В ОМ прийнятні методи матеріального стимулювання та матеріального впливу як позитивного так і негативного направлення.

Функція регулювання і контролювання виконують роль гнучких інструментів, за допомогою яких хід операційного процесу безперервно вводиться у суворі, передбачені межі.

Враховуючи систематичний, ситуаційний та соціальний підхід до підвищення ролі операційної діяльності в технологічному процесі підприємств невиробничої сфери, основними завданнями (лінійних) операційних менеджерів є:

· поточне планування діяльності підрозділу

· визначення короткострокових задач

· обґрунтування доцільності

· модернізація обладнання

· реалізація політики керівництва підприємства.

· організація структур та етапів окремих завдань відділів та підрозділів

· кадрове забезпечення

· взаємодія та координація

· здійснення адміністрування

· мотивація молодого персоналу

· регулювання соціальних процесів

2. Поняття організації в менеджменті. Формальна і неформальна організації

Однією із загальних тенденцій розвитку сучасного суспільства є підвищення ролі організації в різноманітних сферах життя, поширенні ефективних способів життєдіяльності людини, творенні життєво необхідного простору співробітництва та порозуміння. Організація завжди була одним із найважливіших факторів, що суттєво впливали на розвиток суспільства і визначали форми та способи його функціонування. Без урахування міри розвитку організації в суспільстві неможливо мати повну картину історичного та культурного буття. Не втрачає своєї актуальності також питання про співвідношення особистості та організації, оскільки воно стосується осмислення тих перспектив і можливостей, які надає організація людині в її поступі до свободи.

Соціальна організація є утворенням зі складною структурою, внутрішньою диференціацією, притаманними їй механізмами упорядкування життя, з існуючими різноякісними зв'язками між її елементами. В реально існуючих своїх утвореннях вона є єдністю спонтанних сил суспільства і приписаних згори настанов і правил. Її основними формами виступають формальна і неформальна організації. Разом вони визначають міру впорядкування та єдності соціального життя, виконуючи при цьому далеко не останню роль у формуванні певного типу спільностей. Проблеми соціальної організації активно розробляються в сучасній філософській та соціологічній науці. Серед найвідоміших дослідників організаційної тематики - Н. Луман, П. Блау, Д.М. Гвішіані, Я. Зеленевський, А.І.Пригожин, Е.О. Смирнов, С.С. Фролов та ін. Метою даної статті є з'ясування складної діалектики відносин формальної та неформальної організацій, визначення міри оптимальності діяльності кожної з них, їх ролі у функціонуванні суспільства.

Організація є одним із базових типів людських спільностей, свого роду мікросуспільством, в якому відображаються всі характеристики суспільного життя. Під організацією, як правило, розуміється об'єднання людей, які разом реалізують деяку програму або ціль і діють згідно з певними процедурами та правилами.

Соціальна організація є прикладом такої спільності людей, де не тільки чітко визначається ціль та засоби її досягнення, а й відбувається свідоме й добровільне входження й вихід індивідів з неї. Загалом організація являє собою цілісний комплекс взаємопов'язаних елементів. Це складний організм, в якому переплітаються і поєднуються, координуються інтереси особистості і групи, примус і свобода, безумовна дисципліна і вільна творчість, нормативні вимоги і неформальні ініціативи. Органічними частинами цього складного соціального організму є формальна і неформальна організації.

Визначальною характеристикою формальної організації є те, що вона породжується не спонтанними силами, а являє собою систему встановлених правил, стандартів, приписів, процедур, програм, які регулюють поведінку членів організації. П.Блау пропонує розуміти формальну організацію як інструментальну, штучно створену і свідомо сформульовану цільову систему, що має чітко виражену організаційну структуру.

Формалізація організації виявляється у вигляді свідомо заданих сталих зразків функціональної поведінки (статус, режим, зв'язки тощо), які виступають як елементи організованості. За цим способом організація будується як безособистісна структура. Головною ознакою формального є свого роду запрограмованість, попередня визначеність організаційних норм та дій. На думку Н.Лумана, формалізація організації здійснюється шляхом виділення певних очікувань (Erwartungen) як умов членства, причому під очікуванням розуміється передбачення дій у майбутньому, уявлення майбутньої ситуації. Формальна організація, за переконанням Н.Лумана, і є комплексом таких формальних очікувань.

Відносини між індивідами в рамках формальної організації будуються як безособистісні й в ідеалі зводяться до відносин між статусами і функціональними позиціями. Індивіду як члену формальної організації приписується певна функція, носієм якої він виступає, йому пропонується особливий режим виконання цієї функції, передбачаються також стійкі норми відносин з іншими індивідами. Формальна організація, власне, не передбачає врахування індивідуальних особливостей її членів як особистостей, в ній не передбачаються ніякі інші відносини між індивідами, крім офіційних, а діяльність її не спрямована ні на які інші цілі, крім функціональних.

За своїми ознаками формальна організація є досить однозначною. Їй притаманна певна консервативність і схильність опиратися змінам. Формально установлена система правил і завдань організації має своїм наслідком те, що її діяльність стає одноманітною, хоча при цьому більшою є можливість координації в рамках формальної організації різних видів діяльності. Водночас жорсткий контроль за всіма рішеннями і діями людей часто є неефективним і може призвести до виникнення соціальної напруженості.

Формальна організація має ряд рис, що роблять її раціональною і ефективною соціальною структурою. Уже саме по собі ефективне виконання завдань вимагає структурованості організації, встановлення спеціальних правил і процедур роботи, що, власне, і забезпечує формальна організація. Особливо ця вимога стає актуальною тоді, коли справа стосується організації і координації діяльності великої кількості людей по досягненню певних спільних цілей.

Слід зазначити, що раціональність, безособистісність, однозначність, які притаманні формальній організації, є необхідними умовами існування організації в цілому. Проте за певних умов ці ознаки формальної організації можуть перетворювати її в бюрократичну структуру, для якої характерна абсолютизація окремих сторін, елементів організації, зведення їх у самостійні цінності.

Діяльність формальної організації сприяє загальній раціоналізації і оптимізації людської діяльності в цілому. І вирішальне значення при цьому має, звісно, те, що формальна організація для досягнення своїх цілей використовує чіткі і закріплені попереднім досвідом зразки і норми поведінки. Але людина в ній діє переважно не як особистість, а як функціонер, її стосунки з іншими людьми є ставленням байдужих один до одного людей. Отже, формальна організація, яка орієнтується на раціональну доцільність, має безособистісну природу. Поведінка чи діяльність індивіда в формальній організації детермінується такими формальними настановами, які мінімально співвіднесені з інтересами та цілями конкретних людей. Їх призначення - бути лише інструментами досягнення індивідуальних цілей. Безособистісність формальної організації покликана уберегти раціональність суджень членів організації від впливу особистих емоцій і почуттів. Як правило, при формалізації зв'язків в організації відкидаються (як першочергові) особисті інтереси і зберігається тією чи іншою мірою повна Формальна організація перешкоджає індивідуалізації, зате надає загальнозначущої форми поведінці особистості, багато в чому детермінуючи її. Формальні механізми взаємодії пов'язують індивіда і організацію, входження індивідів до організації мотивує процес формування групової свідомості. Індивіди, які утворюють формальну організацію, відрізняються між собою за рангами і соціальним статусом, хоча об'єднує їх єдиний інтерес. Специфіка функціонування формальної організації будується на свідомо заданій субординації інтересів її членів і регламентації дій. Вони (дії), як правило, досить ефективні в обстоюванні традиційних інтересів її членів.

Неформальна організація виникає спонтанно, без “санкцій” політичної влади. Вона є продуктом процесів самоорганізації і саморегуляції в суспільстві. Таким чином, під неформальною організацією тут будуть розумітися організаційні зв'язки і процеси, не заплановані програмою, які виникають спонтанно, непередбачено. Неформальне - це таке явище в соціальній організації, яке стоїть поза організаційною програмою. Але виникає неформальна організація тільки поряд з формальною, як зазначає А.І. Пригожин.

Природа неформальної організації виступає передусім процесом соціальної самоорганізації. Це означає, що за межами програмованої, свідомо утвореної організації панує організаційна “стихія”, яка вивільняє невитрачений “запас” тієї соціальної енергії, яку (хоч і приховано) акумулює будь-яке людське об'єднання. Ця енергія виступає внутрішнім джерелом упорядкування і регулювання в соціальних організаціях.

Виникненню неформальної організації передує автономія особистості в організації, яка виступає необхідною умовою реалізації соціальної активності і творчості. Автономія особистості та ролі її в організації є важливим фактором задоволення соціальних потреб, що виходять за межі тих, які можуть реалізовуватись у формальній організації. При цьому можливість різнобічного розвитку особистості, її самоактуалізації включає, поза сумнівом, набагато більше потреб, мотивів і установок, ніж ті, що даються формальною організацією. В рамках неформальної організації відбувається розмежування функцій і особистості, завдяки чому індивід може вибирати засоби та шляхи виконання своєї ролі в організації.

Факторами, що сприяють формуванню неформальної організації, можна вважати виокремлення інтересів індивіда, їх мінливість, підвищений динамізм відносин між людьми, прагнення до свободи і реалізації своїх інтересів. Сприятливим для утворення неформальної організації є також духовна близькість, взаємні симпатії індивідів, дотримання однієї системи цінностей.

Слід відзначити, що формальна і неформальна організація завжди взаємопов'язані і взаємовпливають одна на одну. Організація - це складне соціальне середовище, де лише частина процесів є передвизначеною і запланованою. Наявність формальної організації розглядається як умова неминучого виникнення неформальної організації, тому що, по-перше, вона покликана пом'якшувати жорсткість і однозначність формальних відносин і доповнювати їх. А по-друге, в рамках соціальної організації є сфера діяльності, в якій формалізація неможлива (це стосується передусім сфери міжособистісних відносин). Отже, формальна організація вимушена співіснувати з неформальною.

Відносини неформальної і формальної організації в суспільстві є дуже складними і неоднозначними. Якщо формальна організація фіксує і закріплює стале і повторюване у відносинах між людьми, то неформальна організація виражає міру їх організаційної лабільності, динамічності, гнучкості. Неформальна і формальна організації можуть протистояти одна одній, кардинально відрізнятися за своїми цілями та завданнями. Водночас вони можуть співіснувати, функціонувати в певній протидії. Крім того, за певних умов відбувається досить швидкий процес перетворення неформальної організації у формальну, в результаті чого вільні асоціації трансформуються в строго регламентовані об'єднання з чіткими програмами, статутами, умовами членства.

Незважаючи на свою раціональність, формальна організація може бути в деякому сенсі “недієздатною”. Це відбувається в певні історичні періоди розвитку суспільства (особливо в перехідні), які характеризуються загальною нестабільністю, суперечливістю, нестійкістю відносин. Організаційною силою, здатною формулювати, а згодом і вирішувати актуальні цілі та завдання, виступає переважно неформальна організація. Крім того, як відзначає Ф. Гаєк, “організація, очевидно, вигідна і ефективна доти, доки вона добровільна та укладена у вільній сфері. І або вона буде змушена пристосовуватися до обставин, які не бралися до уваги при її заснуванні, або зазнає поразки.

Таким чином, неформальна організація, яка характеризується відкритістю, лабільністю, мобільністю, динамічністю, в багатьох випадках компенсує неефективність формальної організації. Вона містить у собі необхідний потенціал зміни і розвитку. Механізми неформальної організації “спрацьовують” також у разі відсутності певних метасоціальних гарантій стабільності зв'язків у суспільстві і недостатньої ефективності нормативних засад всіх виявів життєвого світу людини.

3. Зміст процесу управління людьми. Особливості кадрового менеджменту

"Процес управління", або "організаційна структура управління" - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Під процесом управління розуміється упорядкована сукупність тривко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Процес управління визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених задач і досягнення наміченої мети. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між її складовими органами ,що входять в управління і працюючими в них людьми.

Ключовими поняттями процесу управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами процесу управління можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, що служать), так і служби або органи апарату управління, в яких та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки. Є два направлення спеціалізації елементів процесу управління:

а) в залежності від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.;

б) виходячи з характеру загальних функцій, що виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.

В структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші суть відношення з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними керівниками, які являються особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки спрягаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дадуть право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому або іншому робітнику управлінського апарату надається право приймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження.

Між всіма названими вище що складають процес управління існують складні відношення взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажемо, числа елементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про вступ в процес управління нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно водночас дати відповідь на наступні питання: які задачі буде вирішувати новий відділ? Кому він буде безпосередньо підпорядкований? Що органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію? На яких ієрархічних рівнях буде виявлена нова служба? Якими повноваженнями наділяються робітники нового відділу? Що форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в процесі управління неминуче призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; слідством цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.

До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування процесу управління, розробці яких було присвячено немало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином:

1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглій виробництву і його потребам.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування процесу управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структуру управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різноманітних чинників, які впливають на процес управління.

Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри процесу управління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються по багатьох критеріях. Різноманітність організацій в Україні передбачає велику кількість підходів до побудови управлінських структур. Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, де є різний рівень розподілу і спеціалізації праці, автоматизації, ієрархічних і "плоских", кооперування і так далі. Очевидно, що структура управління великими підприємствами більш складна у порівнянні з тієї, що потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту зосереджуються в руках одного-двох членів організації (звичайно керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. По мірі зростання організації, а значить, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями і т.п.), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом.

Слід звернути увагу на поєднання процесу управління з фазами життєвого циклу організації, про що, нажаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (бо скоро дану фірму приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).

На формування процесу управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якогось згуртування, скажемо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Але, навіть, якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною організаційної мережі, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це зв'язане з необхідністю підсиленням функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься передусім до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.

В цьому контексті слід відзначити, що сучасний розвиток інформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств, що в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і цілеспрямованість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими організаціями, стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. -- Львів: Світ, 1995

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. для вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М., 2001.

3. Гріфін Рікі В., Яцура В Основи менеджменту: Підруч. для студ. екон. спец. -- Л.: БаК, 2001.

4. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. - М., 2000.

5. Кунц Т., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М., 1994.

6. Луцій О.П. Основи маркетингу: Конспект лекцій -- К.: Вид-во ЄУФІМБ, 2000.

7. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. -- К.: Академвидав, 2003.