Оперативне планування і регулювання виробництва

1. Основи оперативного планування виробництва

1.1 Мета, задачі, методи та зміст оперативного планування

Оперативне управління складається з оперативного планування виробництва і диспетчеризацій.

Оперативне планування виробництва - це доведення затвердженої річної виробничої програми підприємства до кожного цеху, ділянки й робочого місця у вигляді оперативно-календарних планів і організація їх виконання.

Диспетчеризація - централізоване безперервне управління з координації робіт, що охоплює облік, контроль, аналіз, регулювання, організацію і стимулювання, виконання оперативно-календарних планів усіма цехами і підрозділами підприємства.

Оперативне управління складається з таких етапів:

· прогнозування (визначення майбутнього ходу подій);

· нормування (розроблення календарно-планових нормативів);

· планування (оперативно-календарне планування роботи підрозділів);

· організація;

· оперативний облік.

Основним завданням оперативного планування є забезпечення планомірного ритмічного виробництва з метою виконання зобов'язань з постачання продукції за умови найкращого використання виробничих ресурсів, а також мінімального зв'язування оборотних коштів на всіх стадіях виробничого процесу.

Існують такі методи оперативного планування:

· обсяговий;

· календарний;

· обсягово-календарний;

· обсягово-динамічний.

Обсяговий метод використовується для розподілу обсягу виробництва продукції, що випускається, у натуральних, трудових і вартісних величинах за терміном виконання і виробничими підрозділами.

Календарний метод застосовується для визначення календарних термінів ходу виробництва.

Обсягово-календарний метод одночасно враховує терміни і обсяги виконуваних робіт за умови узгодження номенклатури, термінів і обсягу запланованих робіт з можливою пропускною спроможністю виробничих підрозділів у цілому періоді, що розглядається.

Обсягово-динамічний метод дозволяє одночасно враховувати терміни, обсяги випуску і динаміку виконання робіт узгодженої номенклатури, термінів і обсягів запланованих робіт з повним і рівномірним завантаженням виробничих підрозділів за видами робіт на весь період, що розглядається.

1.2 Організаційно-функціональна структура оперативного управління виробництвом

Керівництво оперативним управлінням здійснюється заступником генерального директора підприємства з виробництва або начальником виробничо-диспетчерського відділу (ВДВ). Роботу з оперативного управління підприємства виконує персонал виробничо-диспетчерської служби на заводському і цеховому рівнях управління, лінійні керівники всіх рангів, керівники відділів підприємства, керівники функціональних цехових служб, які займаються забезпеченням і обслуговуванням робочих місць.

Організаційно-функціональна структура управління включає:

· виробничо-диспетчерський відділ або інший відділ, наділений функціями оперативного управління, в якому начальник ВДВ є головним диспетчером підприємства; до складу ВДВ входять змінні і старші диспетчери, економісти, диспетчери-плановики;

· планово-розподільні бюро цехів, до складу яких входять змінні плановики цехів, плановики і диспетчери цехів;

· лінійних керівників - начальників цехів, виробництв та корпусів, начальників ділянок, майстрів і бригадирів;

· функціональних керівників, керівників функціональних відділів підприємства і цехових служб, начальників інструментального і транспортного господарств, енергетичних і ремонтних служб, а також завідуючих складами матеріально-технічного забезпечення і цеховими складами.

Ефективність оперативного управління підприємством залежить від ступеня досконалості самої системи оперативного управління і якості праці персоналу її органів. Оцінними показниками якості праці лінійного керівника можуть слугувати різноманітні техніко-економічні показники:

· ступінь виконання зобов'язань щодо постачання продукції;

· рівномірність випуску продукції;

· зростання продуктивності праці за рахунок ліквідації внутрішньо змінних втрат робочого часу;

· ступінь завантаження робочих місць;

· коефіцієнт корисного використання робочого часу;

· частка приросту продукції, що випускається, за рахунок зниження втрат робочого часу.

2. Виробнича потужність цехів машинобудівного підприємства

2.1 Поняття виробничої потужності та її вимірники

Під виробничою потужністю підприємства розуміється найбільш можливий річний випуск продукції в номенклатурі і асортименті, встановлений планом, за умови повного використання виробничого устаткування і площ на основі застосування прогресивної технології і найраціональніших методів організації праці і виробництва.

Планова виробнича потужність розраховується на певний плановий період.

Проектна потужність підприємства - задана величина обсягу випуску продукції, яка береться як базовий показник для проектування підприємства, що будується або реконструюється.

Виробнича потужність визначається за потужністю провідних підрозділів (цех, ділянка, група устаткування) з урахуванням заходів, спрямованих на ліквідацію «вузьких місць».

Провідний підрозділ - це підрозділ, в якому виконуються основні технологічні операції з виготовлення продукції, де витрачається найбільша частка живої праці і зосереджена більшість основних фондів даного підрозділу.

«Вузьке місце» - невідповідність потужностей окремих цехів, ділянок, групи устаткування потужностям відповідних підрозділів, де встановлена потужність всього підприємства.

Для планових розрахунків користуються показником середньорічної потужності, який обчислюється таким чином:

(1)

де М_вх - вхідна потужність, грн;

М_вв - потужність, що вводиться, грн;

Т_в - період використання потужностей, що вводяться (від введення в експлуатацію до кінця року), міс;

М_виб - потужність, що вибуває, грн;

Т_нв - період, протягом якого потужності, що вибули, не використовувалися (від вибуття до кінця року), міс.

Виробнича потужність М кожного верстата або групи робочих місць, що виконують дану операцію з обробки окремої деталі, визначається за формулою

(2)

де Ф_д - дійсний фонд часу роботи одиниці устаткування, хв;

С_j - кількість одиниць устаткування в групі j, шт;

t_прj - прогресивна трудомісткість обробки одного комплекту деталей на устаткуванні j, хв.

2.2 Фонди часу, що застосовуються при розрахунках виробничої потужності

У свою чергу фонди часу бувають:

· календарний (для одиниць устаткування, що працюють безперервно):

Ф_кал = 365 • 24 = 8760 год;

· режимний (номінальний):

Ф_реж = S (q • Д_р - Т_н • Д_п), (3)

де S - кількість робочих змін;

q - тривалість робочої зміни;

Д_р - кількість робочих днів у плановому періоді;

Д_п - кількість передсвяткових днів;

T_н - кількість неробочого годинника в передсвяткові дні;

· ефективний (дійсний, робочий) фонд часу:

(4)

де а - відсоток втрат робочого часу на плановий ремонт; змінюється в межах від 2 до 12%.

2.3 Загальна методика розрахунку виробничої потужності

Виробнича потужність залежить від таких чинників, як кількість і склад устаткування, прийнятий режим роботи устаткування, продуктивність устаткування або трудомісткість продукції, що випускається на цьому устаткуванні.

Резерви зростання і використовування виробничої потужності бувають:

· екстенсивні; виявляються в збільшенні кількості встановленого устаткування, що забезпечує продуктивне використання всього технічного устаткування і потенційного фонду часу його роботи (наприклад, збільшення кількості встановленого устаткування, збільшення режимного фонду часу роботи);

· інтенсивні - резерви зниження трудомісткості продукції або збільшення продуктивності праці (наприклад, введення нових технологій, поліпшення конструкції виробів, модернізація устаткування, застосування прогресивних інструментів, застосування економії сировини і матеріалів).

Резерви поліпшення використовування виробничої потужності поділяються на:

· екстенсивні (ліквідація втрат часу в роботі устаткування);

· інтенсивні (ступінь оволодіння всіма працівниками діючою новою технікою і технологіями).

Фактичне використовування виробничих потужностей у ринкових умовах визначається такими чинниками, як кон'юнктура ринку, конкурентоспроможність товару, матеріально-технічне забезпечення виробництва, забезпеченість робочою силою.

Рівень використання виробничих потужностей на 60-70% вважається нормальним, оскільки завдання виробництва полягає не в максимальному завантажуванні устаткування, а у випуску конкурентоспроможної продукції і збереженні резервної потужності для додаткових замовлень.

2.4 Показники використання виробничої потужності

Показниками використання виробничої потужності є:

· коефіцієнт екстенсивного використання устаткування, що характеризує ступінь використання можливого часу його роботи і розраховується за формулою

К_е.в = Ч_ф / Ф_п, (5)

де Ч_ф - фактичний час роботи устаткування;

Ф_п - плановий, ефективний фонд часу;

· коефіцієнт інтенсивного використовування устаткування, який виражає ступінь використання устаткування в одиницю часу, тобто характеризує рівень використання устаткування за потужністю; його можна розрахувати за формулою

К_ев = В_ф / В_п, (6)

де В_ф - фактичний обсяг випуску продукції в одиницю часу;

В_п - встановлена норма вироблення продукції протягом цього самого періоду.

· показник інтегрального використання устаткування розраховується за формулою

К_інт =К_ев • К_ів, (7)

і становить сумарну характеристику рівня використання устаткування як за продуктивністю, так і за часом;

· фондовіддача (виготовлення продукції на 1 грн вартості основних фондів)

F = V / A, (8)

де V - річний випуск продукції у вартісному виразі;

А - середньорічна вартість основних фондів.

Показники використання виробничої потужності дозволяють визначити ступінь використання потужностей на підприємстві. Але з позиції оптимального використання устаткування необхідними плановими розрахунками є розрахунок пропускної спроможності, завантаження і змінності роботи устаткування. Його мета полягає у визначенні виробничих можливостей підприємства, виявленні диспропорції у складі цехів і ділянок, груп устаткування, вжитті заходів щодо ліквідації «вузьких місць», виявленні спроможностей підприємства з виготовлення продукції згідно з договорами і прогнозів збуту.

Частота розрахунку: квартал (місяць, декада, тиждень).

За змістом розрахунок охоплює зіставлення структури квартальної трудомісткості продукції з фондами часу за відповідними групами устаткування.

У розрахунках використовуються такі показники:

· коефіцієнт завантаження устаткування на виробничу програму; характеризує досягнуту пропорційність між структурою трудомісткості продукції і структурою устаткування з урахуванням прийнятого режиму роботи, розраховується за формулою

(9)

де Т_пр - трудомісткість програми після діючих норм нормо-годинника;

Ф_обор - фонд часу роботи групи устаткування, год;

к_в.н - коефіцієнт виконання норм.

Коефіцієнт завантаження характеризує пропускну спроможність устаткування.

У разі високих коефіцієнтів завантаження (> 0,7) непередбачених простоїв устаткування можливий зрив виробничої програми, тому необхідно придбати додаткове устаткування або/і перейти на тризмінний режим роботи;

· коефіцієнт режимної змінності устаткування показує ступінь його задіяності після змін:

 (10)

де m₂ - кількість устаткування, що працює у дві зміни, шт.,

m₃ - кількість устаткування, що працює в три зміни, шт.;

· коефіцієнт реальної змінної роботи устаткування визначається з урахуванням витрат, обумовлених диспропорціями у складі устаткування:

К_реал.з = К_реж.з • К_зав (11)

Підвищити коефіцієнт реальної змінної роботи можна двома шляхами: внести зміни в асортимент продукції і змінити структуру трудомісткості продукції або змінити структуру устаткування (кількість верстатів).

3. Диспетчерування виробництва

3.1 Суть і завдання диспетчерського регулювання виробництва

Диспетчерське регулювання виробництва є завершальним етапом оперативно-виробничого планування. Завданням диспетчерування є систематичний безперервний контроль за виконанням планів-графіків виготовлення продукції, координація всіх взаємозв'язаних виробничих процесів і попередження відхилень від плану. Диспетчерування здійснюється тим успішніше, чим краще організоване календарне планування.

Диспетчерування, що є органічною частиною оперативного планування виробництва, включає:

1 Безперервний облік і поточну інформацію про фактичний хід робіт з виконання встановленого графіка виробництва і змінно-добових завдань.

2 Вживання оперативних заходів з попередження і усунення відхилень від плану і перебоїв у ході виробництва.

3 Виявлення і аналіз причин відхилень від встановлених планових завдань і календарних графіків виробництва і вживання оперативних заходів з ліквідації цих причин.

4 Координацію поточної роботи взаємозв'язаних ланок виробництва в цілях забезпечення ритмічного ходу роботи по встановленому графіку.

5 Організаційне керівництво оперативною підготовкою всього необхідного для виконання змінно-добових і календарних графіків виробництва.

Таким чином, диспетчерування є централізованим оперативним контролем і оперативним регулюванням ходу виробництва з метою забезпечення рівномірного і комплектного виконання плану випуску продукції.

3.2 Основні принципи роботи диспетчерської служби

Основними принципами оперативного регулювання виробництва і роботи диспетчерської служби є: оперативність, централізованість і профілактика.

Оперативність ґрунтується на постійній всебічній обізнаності про хід виробництва, яка досягається інформацією про дані оперативного обліку, спадкоємністю в роботі диспетчерів і постійній дії на виробництво на основі отриманої інформації.

Централізованість досягається організацією диспетчерської служби на заводі, оперативною підлеглістю цехових диспетчерів заводським, передачею всіх основних оперативних виробничих розпоряджень через центральний диспетчерський пульт.

Профілактика диспетчерування полягає в попередженні прояву дефіциту шляхом контролю не тільки забезпечення виробництва на поточну добу, але і на 2-3 дні вперед. Попередження можливих відхилень полягає також у контролі і підтримці нормативних заділів. Профілактичний контроль виконання плану вимагає спостереження не тільки за випуском, але і за запуском у виробництво.

Разом із профілактикою диспетчерська служба займається виявленням і ліквідацією виникаючих відхилень протягом поточної доби (зміни).

3.3 Особливості диспетчерування при різних типах виробництва

Методи і зміст диспетчерського регулювання багато в чому визначаються типом виробництва. На підприємствах одиничного і дрібносерійного виробництва основними об'єктами диспетчерського контролю є терміни виконання найважливіших робіт за окремими замовленнями і оперативна підготовка до виконання поточних завдань. Диспетчерський контроль здійснюється на підставі планів-графіків виконання замовлень.

На підприємствах серійного виробництва основними об'єктами диспетчерського контролю є терміни запуску-випуску партій предметів праці, ступінь комплектного забезпечення складальних робіт. Контроль здійснюється на підставі планів-графіків роботи цехів і ділянок, міжцехових подач з урахуванням норм випереджень.

У великосерійному і масовому виробництві основними об'єктами диспетчерського контролю є дотримання встановлених тактів роботи потокових ліній і стан внутрішньолінійних і міжлінійних заділів. Контроль здійснюється на основі змінно-добових і годинних графіків роботи.

На підприємствах будь-якого типу виробництва обов'язковими об'єктами диспетчерського контролю є випуск товарної продукції відповідно до встановлених планом об'ємів і термінів, стан незавершеного виробництва, матеріально-технічна забезпеченість виробництва.

3.4 Організація роботи диспетчерської служби

Оперативність у роботі диспетчерської служби досягається обізнаністю диспетчерів про хід виробництва і відхилень, що виникають в ньому, від нормальних умов роботи. Обізнаності диспетчерів сприяє систематичне проведення диспетчерських оперативних нарад і системи регулярної інформації диспетчерської служби про хід виробництва.

Основним документом, за яким веде свою роботу диспетчер, є, як правило, змінно-добове завдання з випуску готових виробів і по міжцехових передачах. У рамках суміжно-добового плану черговий диспетчер вирішує всі виробничі питання міжцехового характеру, які не можуть бути вирішені цехами самостійно. Ці вказівки диспетчера, пов'язані з виконанням добового завдання, є обов'язковими для керівників основних і допоміжних цехів і служб заводу.

Регламент роботи чергового диспетчерського апарата встановлюється відповідно до конкретних умов даного заводу. Найбільш поширений наступний регламент роботи: для заводських диспетчерів - добове чергування, для цехових - позмінне.

До початку чергування диспетчер повинен ознайомитися із станом виконання змінно-добового завдання за попередню добу, з календарним планом-графіком на дане число, із записами і вказівками на поточну добу в диспетчерському журналі; повинен виявити дефіцитні деталі і вузли і перевірити забезпеченість збірки вузлами і деталями на поточну добу.

Під час чергування диспетчер уточнює відомість дефіцитних деталей відповідно до вимог збірки і подачі деталей з цехів; приймає заходи із зменшення і ліквідації дефіциту по деталях, з'ясовуючи причини затримок і вирішуючи питання, пов'язані з ліквідацією затримок; готує головному диспетчерові і начальникові виробництва заводу матеріали до оперативної наради (або для диспетчерського рапорту), контролює хід виконання цехами змінно-добового плану; регулює міжцехову подачу основних вузлів і деталей.

Протягом всього часу чергування диспетчер або замінюючий його оператор на випадок тимчасової його відсутності повинен знаходитися біля пульта.

Всі сигнали і претензії цехів, розпорядження із задоволення цих претензій, а також оперативні завдання керівництва заводом з виробництва заносяться в спеціальний диспетчерський журнал. У ньому диспетчер записує ухвалені ним рішення і їх виконання.

Передача диспетчерами чергування відбувається обов'язково у присутності головного диспетчера і оформляється рапортом чергового диспетчера з реєстрацією в диспетчерському журналі.