Стили управления предприятием

суммируются все баллы шкалы Л (нечетные высказывания), итог записывается в “Результаты”;

повторение этой же операции с высказываниями под четными номерами, итог записывается в “Результаты” (шкала А);

Первый результат (Л) будет отображением представления тестируемого о себе как о лидере. Второй (А) - как о руководителе административного типа. Отношение этих двух чисел будет отображать доли лидерского начала руководства людьми и административного управления в деятельности респондента.

Например, получился итог самооценки, который выглядит следующим образом: Л=90, А=30. Для наглядности отобразим результаты самооценки на круге, рисунок 6, где надо отложить значения по шкале Л на горизонтальной линии, значения по шкале А на вертикальной линии. Восстановив к этим точкам перпендикуляры, находим точку в круге.

100

90

80

70

60

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

40

30 .

20

10

0

Рисунок 6 - Шкала самооценки.

В нашем примере видно, что точка располагается в правом нижнем квадранте. Это означает, что мы имеем дело с человеком, в психике которого преобладают лидерские способности (ЛА).

Если искомая точка окажется в правом верхнем квадранте, это означает, что мы имеем дело с человеком, в психике которого определенным образом сочетаются лидерские способности с административными установками и способностями.

Искомая точка в левом верхнем квадранте (АЛ) свидетельствует о том, что в деятельности человека доминируют административные начала управления.

И наконец, точка в левом нижнем квадранте - показатель низкого развития или отсутствия способности к руководящей работе и в качестве администратора, и в качестве лидера.

Следует соотнести результаты самооценки с состоянием, проблемами и потребностями организации, в которой работает респондент и ее положением на рынке товаров и услуг. Из этого будет видно, в каком ключе обследуемому следует действовать, чтобы улучшить функционирование и обеспечить развитие своей организации.(16)

Данную методику проводили среди руководителей, обучавшихся в Москве в 1993 -2000 годах.

Судить о том, какой тест является наиболее эффективным и правдоподобным очень сложно в силу следующих причин:

Во-первых, ни один тест не может претендовать на всеобъемлющее восприятие воззрений индивида, хотя все же является в некоторой степени их отражением, поэтому необходимо представлять себе ограничения каждого теста. Одним из таких ограничений может быть количество вопросов в тесте. Например, неясно, можно ли считать достоверными результаты исследования с использованием часто встречающихся 9 - 12 вопросов. А с другой стороны большое количество вопросов само по себе не обязательно означает высокую достоверность получаемых результатов.

Во-вторых, одним тестом обходиться нельзя и нужно использовать сочетание нескольких тестов. Но при этом желательно выбирать тесты одинакового объема и значимости, но охватывающие рассматриваемый объект с разных сторон.

Приведенные выше тесты целесообразно использовать при выявлении склонности к использованию в руководстве разных стилей, причем тест “Ориентация” представляет собой 35 утверждений, второй тест “Каков ваш основной стиль руководства” состоит из 8 гипотетических ситуаций, что позволяет охарактеризовать стиль с двух сторон: в зависимости от ориентации на цель или на людей, а также от способа действия в конкретной ситуации.

Что касается методики “Лидерский потенциал”, то она несомненно является достоверной, так как ее результаты уже неоднократно были проверены на практике и совпадали с данными других методик и тестов.

3. Анализ практикуемых стилей руководства в России и за рубежом

3.1 Стили руководства, используемые американскими и японскими менеджерами

Американские методы управления являются методами, которые сложились и уже давно и используются в практике управления многих стран. В американских компаниях к управленческому персоналу предъявляют такие требования как: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется оценке психологической устойчивости, как работников, так и руководителей. Но сейчас во многих компаниях существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров - мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора. Из-за ряда этих и других причин руководители применяют по отношению к своим подчиненным директивный стиль руководства.

Многие практики управления, психологи, социологи пришли к мнению, что американские руководители должны использовать для улучшения отношений с персоналом демократический стиль руководства. Но призывы менять стиль управления остаются лишь пожеланиями. Поэтому изменение жестких методов управления на «человеческие отношения» до сих пор не имеют места в большинстве американских компаний.

Использование жестких методов управления практически считается оправданным и беспроигрышным, поскольку запланированные и тщательно подготовленные руководителем мероприятия наталкиваются на преграды человеческого фактора. Это относится даже к таким крупным конкурентоспособным компаниям, как «Крайслер», «Дженерал электрик». Авторитарный руководитель может добиться более высоких результатов работы, используя такие отрицательные психологические явления, как агрессия.

Американские социологи и психологи утверждают, что на предприятиях не хватает «человеческого лица». Это означает, что всем руководителям начиная с самого «верхнего этажа» управления и, заканчивая «низовым», нужно менять стиль управления и внедрять дружеские отношения со своими подчиненными.

Применение административного стиля проходит двойной путь: от управляющего к подчиненному, а затем в виде обратной связи о принятии этого стиля. Влияние структуры организации на стиль руководства связано с одним противоречием в системе управления. Появление на одной из ступеней пирамидальной структуры формального лидера, обладающего авторитарным стилем, означает, что на нижеследующих ступенях будет преобладать то же авторитарный стиль. Но при этом возможен вариант, когда на этой же организационной ступени появится другой формальный лидер, применяющий демократический стиль руководства. При этом варианте есть надежда на то, что демократический стиль станет преобладающим на нижних ступенях руководства. Но в данном случае возникнут противоречие между различными стилями, которое не приведет к положительным результатам.

Практика управления показала, что при возникновении подобных ситуаций с наличием большого числа иерархических ступеней выбор будет сделан в пользу авторитарного стиля, менее всего нацеленного на учет человеческого фактора и в большей степени ориентированного на выполнение задач любыми средствами.

Американские ученые Д. Катц и Р. Кон отмечали, что руководителей низового звена управления не имеет смысла обучать «человеческим отношениям». Люди, им подчиненные более привыкли к авторитарным методам обращения. Обучение этих менеджеров человеческим отношениям только сбивает их с толку.

Но сейчас перед американскими руководителями встала задача о необходимости быстрого перехода к демократическому управлению, поскольку подчиненные требуют более мягких методов воздействия на них. Поэтому многие руководители крупных предприятий вынуждены проходить дополнительную подготовку и тестирования по усовершенствованию применяемых методов руководства, в том числе и у своих преуспевающих конкурентов - японских менеджеров.

Японские методы управления отличаются от американских методов. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский метод управления отличается своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. В американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. Очевидна разница в акцентах. По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления:

- Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

- Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпорационных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.

- Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

- Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

- Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

- Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Этим и объясняется высокая согласованность действий японских работников. Руководитель в основном использует демократический стиль управления, так как подчиненные имеют высокий профессиональный уровень и заинтересованность в результатах труда.

Таким образом, на американских предприятиях преобладает авторитарный стиль руководства и существует необходимость его усовершенствования. На японских предприятиях сложились устойчивые демократические методы руководства.

3.2 Зависимость стиля управления от национальной культуры разных стран

Правильно ли утверждать, что стиль управления в значительной степени обусловлен характером глубоко укоренившихся культурных сил народа? Руководят ли французы своими компаниями иначе, чем датчане? Существует два подхода к этой проблеме, которые можно условно назвать “свободой от культуры” и “зависимостью от культуры”. Сторонники первого из них --“свободы от культуры” -- утверждают, что стиль управления является следствием более глубокой логики индустриального развития. Способ, каким в компаниях осуществляется управление персоналом, менее зависит от культуры страны, чем от размеров этих компаний, используемых в них технологий и их промышленного окружения.

Хорошо известно, что компании, чья конкурентная стратегия базируется на нововведениях, используют более профессиональный и ангажированный стиль управления по сравнению с массовыми производителями болтов и шурупов, пластмассовых игрушек или гамбургеров. Это общепризнанный факт. В свою очередь, управление сетями экспресс закусочных не слишком меняется с изменением культурной среды. Приверженцы противоположной точки зрения - “зависимости от культуры” - утверждают, что в разных обществах культурные условия способствуют формированию своеобразных относительно устойчивых моделей мышления и поведения, разделяемых большинством их членов. Каждое новое поколение, по мере того как оно принимает убеждения и ценности предыдущего, воспроизводит культурное наследие страны. Хотя в рамках экономики компании конкурируют в различных условиях, внутри страны все они сталкиваются с одними и теми же культурными обстоятельствами, что заставляет их принимать похожие структуры и стили руководства, соответствующие существующим в обществе культурным силам.

Сравнительные исследования в области управления доказали, что японцы руководят своими компаниями совершенно иначе, чем американцы. Следовательно, национальная культура действительно может выступать в качестве причины возникновения различных способов организации компаний и управления ими. Тем не менее, она не обязательно является доминирующим фактором, влияющим на стиль управления.

А теперь рассмотрим, какими характеристиками обладают руководители в разных странах и как влияет культура на выбор стиля управления. Для того, чтобы правильно ответить на эти вопросы, воспользуемся данными международного исследования , которое охватило более 15 тысяч менеджеров в 60 странах. Результаты исследования позволили выявить шесть базовых типов руководителей.

1. Вождь.

Этот тип лидера является ведущим во всех культурах. Его отличает способность предвидеть будущее, вести за собой последователей и вдохновлять их на действия и поступки, не обусловленные их непосредственными интересами. Если в США от такого руководителя требуются уверенность в себе и недюжинные ораторские способности, какими обладали Франклин Рузвельт и Джон Кеннеди, то в Индии и Китае, чтобы произвести впечатление, требуется говорить спокойно и вести себя скромно и с достоинством.

Во всех странах - от Финляндии до ЮАР и от Бразилии до Сингапура - харизматического лидера описывают как честного, справедливого и заслуживающего доверие. В Азии и Восточной Европе больше обращают внимание на такие качества вождя, как решительность, стойкость, готовность к самопожертвованию и верность своим идеалам.

2. Организатор.

Это человек, ориентированный на команду, умеющий создать трудоспособный коллектив. Его основными качествами являются дипломатичность, способность к сотрудничеству, умение сплотить коллектив и административная компетентность, выражающаяся в умении вести переговоры и координировать деятельность различных структур. Наиболее успешным является организатор, которого английские исследователи назвали “играющим тренером”. Он умудряется не только сплотить команду и поставить перед ней ясную цель, но и повысить продуктивность каждого члена коллектива, развивая сильные стороны сотрудников и обучая их новым способам действий. Такой руководитель ценится во всех странах, но больше всего в Греции и Латинской Америке.

3. Бюрократ.

К бюрократам исследователи отнесли руководителя, который больше думает не о деле, а о защите собственного авторитета. Обычно он крайне осторожен, истово привержен корпоративным процедурам и правилам и предпочитает вовсе не принимать никаких решений, чем идти на конфликт. Этот распространенный тип руководителя в большинстве культур оценивается отрицательно, однако отдельные черты бюрократа в некоторых странах ценятся довольно высоко. Например, в Англии и Швейцарии ценят осторожного и избегающего риска руководителя, который всегда принимает решения лишь на основе установленных процедур.

Другая черта бюрократа - гордое сознание своей высокой должности и стремление во что бы то ни стало сохранить честь мундира - считается очень важной в арабских странах и Юго-Восточной Азии. Там бюрократу не простят нарушения социальной дистанции, заигрывания с подчиненными и не поймут руководителя, который не попытается уничтожить противника, обвинявшегося в злоупотреблении или некомпетентности. Но он обязательно должен сделать это изящно - чужими руками и с вежливой улыбкой, иначе его обвинят в эгоизме и жестокости.

4. Свой парень.

Данный тип руководителя ценится в Нидерландах и Австралии - странах, где наиболее развиты традиции эгалитаризма и в обществе принято высмеивать героев и людей, гордящихся своими достижениями. От менеджера в этих странах требуется не просто умение убедить подчиненных в своей правоте, но и способность полагаться на их компетентность и здравый смысл, уважение к их знаниям, предоставление самостоятельности и привлечение к принятию решений.

Французские исследователи описывают несколько иную разновидность своего парня. В отличие от голландцев и австралийцев, демократическими приемами добивающихся эффективного руководства, французский рубаха-парень должен полностью доверять своим подчиненным и не лезть в их дела, полагая, что они сами в состоянии справиться со своими обязанностями. Подчиненные ценят его невмешательство в производственный процесс и прощают аристократические замашки.

5. Гуманист.

Забота о людях является одной из основных черт хорошего руководителя в таких странах, как Греция, Индия, Китай. В качестве примера можно привести руководителя, который, узнав, что муж его секретарши лег в больницу на операцию, позвонил его лечащему врачу и обсудил с ним детали предстоящей операции. В большинстве западных стран такую заботу о человеке сочли бы недопустимым вмешательством в личную жизнь подчиненных, а в Германии признали бы серьезным недостатком руководителя. Но не в Китае, где начальник добился расположения своих подчиненных тем, что навестил в больнице мать одного из них.

6. Индивидуалист.

Эгоистичный, безжалостный к врагам, решительно идущий к своей цели, не считаясь ни с кем и ни с чем - вот наиболее характерные качества индивидуалиста. Этот тип пирата или разбойника с большой дороги до сих пор иногда вызывает восхищение на Западе. В культурах, где распространенной ценностью является коллективизм, лидер-одиночка, не считающийся с другими людьми, оценивается сугубо негативно. Ему приписываются всевозможные пороки - аморальность, цинизм, жестокость, диктаторские замашки. Такой тип жестокого тирана хотя и вызывает негативное отношение, тем не менее является довольно распространенным именно в коллективистских культурах Азии - вероятно, потому, что населению нечего ему противопоставить: не хватает собственного индивидуализма.

Например, в Турции авторитарный стиль руководства является самым распространенным. Начальник там никогда не советуется со своими подчиненными, не доверяет их мнению и все решения принимает самостоятельно. Он не терпит возражений и проявлений самостоятельности и очень не любит работать с подчиненными, которые умеют делать что-то лучше него. А поскольку он выбирает себе глупых и неумелых подчиненных, ему остается лишь презирать их, унижать и наказывать. Немудрено, что они отзываются о таком начальнике негативно. [14]

Для более наглядного представления о типах руководителей в разных странах составим следующую таблицу, в которой

В -вождь,

О - организатор,

СП - свой парень,

Г - гуманист,

И - индивидуалист,

Б -бюрократ.

Таблица 4 - Рейтинг популярности менеджеров по странам

Из таблицы 4 видно, что наиболее распространенным является вождистский стиль управления. Мне кажется, это еще раз подтверждает тот факт, что для процветания любой организации необходимо, чтобы во главе ее находился лидер. Ведь именно он умеет превращать людей в своих сторонников. За ним идут, ему подчиняются, с ним люди готовы делить трудности какой либо деятельности не по принуждению, а по доброй воле. И вследствие этого работники могут включаться в коллективную интеллектуальную работу по анализу и решению управленческих проблем с максимальным использованием своих интеллектуально - психологических потенциалов.

Удивительным оказалось то, что в России высшие оценки получили лидеры- индивидуалисты, а не гуманисты, ведь русским всегда был присущ коллективизм и нелюбовь к выскочкам. Возможно, это объясняется тем, что раньше руководителей заботило не фактическое состояние дел, а создание собственного имиджа и видимости работы. А в настоящее время все более важен результат, так как большинство руководителей являются собственниками предприятий и образ лидера - гуманиста уже теряет свою актуальность.

Наиболее низкие оценки во многих странах получили руководитель - бюрократ. Почему? Вероятно, это обусловлено тем, что сейчас все большее значение приобретают такие факторы, как создание благоприятного климата в коллективе, гибкость и лояльность руководителя, предпочтение личным целям целей организации, что совершенно невозможно при бюрократическом стиле руководства.

Таким образом, в процессе данного анализа обнаружено, что существует множество различных стилей управления. При этом следует помнить, что “идеального” стиля, пригодного для всех случаев жизни, не существует. Выбор определенного стиля зависит не только от личных качеств и способностей руководителя, но и от особенностей культуры каждой страны, от традиций, сложившихся в данной организации, от характера рабочей обстановки и, конечно, от конкретной ситуации.

Заключение

Стиль управления - это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций.

На стиль управления сильное влияние оказывают личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он стремится выполнять возложенные на него функции, т.е. субъективные факторы, а также факторы характеризующие окружающую производственную среду, специфика сферы деятельности, сложившаяся атмосфера в руководимом коллективе и другие объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Созданы многочисленные модели управленческого стиля, учитывающие все эти факторы в той или иной степени.

“Универсального” и “идеального” стиля, пригодного для всех случаев жизни, не существует. Умение подстраиваться под конкретные ситуации, быть пластичным, многовариантным, искусно владеть всеми регистрами стилей руководства - высокое мастерство. И те, кто обладают возможностью комбинировать в себе различные стили и использовать различные подходы, могут рассчитывать на успех в нынешней быстроменяющейся действительности.

Реальное проявление стиля, как показывает практика и научный анализ, зависит от сложившихся отношений между руководителем и подчиненными, структуры и сложности решаемой задачи и содержания должностных полномочий руководителя.

На выбор стиля управления огромное влияние оказывает особенности национальной культуры.

Наиболее распространенным является стиль вождя. Мне кажется, это еще раз подтверждает тот факт, что для процветания любой организации необходимо, чтобы во главе ее находился лидер. Ведь именно он умеет превращать людей в своих сторонников. За ним идут, ему подчиняются, с ним люди готовы делить трудности, какой либо деятельности не по принуждению, а по доброй воле. И вследствие этого работники могут включаться в коллективную интеллектуальную работу по анализу и решению управленческих проблем с максимальным использованием своих интеллектуально - психологических потенциалов.

Наиболее низкие оценки во многих странах получили руководитель - бюрократ. Вероятно, это обусловлено тем, что сейчас все большее значение приобретают такие факторы, как создание благоприятного климата в коллективе, гибкость и лояльность руководителя, предпочтение личным целям целей организации, что совершенно невозможно при бюрократическом стиле руководства. По возможности устраняются бюрократические преграды, тормозящие прогресс.

Таким образом, в процессе данного исследования обнаружено, что существует множество различных стилей управления. При этом следует иметь в виду, что “идеального” стиля, пригодного для всех случаев жизни, не существует. Чаще встречаются смешанные, гибридные стили. Умение быть пластичным, многовариантным, искусно владеть всеми регистрами стилей руководства - высокое мастерство. Выбор определенного стиля зависит не только от личных качеств и способностей руководителя, но и от особенностей культуры каждой страны, от традиций, сложившихся в данной организации, от характера рабочей обстановки и, конечно, от конкретной ситуации.

В классической управленческой литературе наиболее часто встречается классификация стилей на авторитарный, демократический и либеральный. Но так как требования к системам управления постоянно меняются, в последнее время появляются и новые типологии стилей.

Каждый менеджер обладает своим индивидуальным стилем.

Список использованной литературы

1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие /Н.И. Кабушкин- 4-е изд.- Мн.: Новое знание, 2001.-336 с.

2. Основы менеджмента: Уч. пособие / А.Ф. Андреев, Н.В. Гришина и др. ; Под общей редакцией С.Г. Лопатиной. - М.: Юрайт, 1999. - 295 с.

3. Фатхутдинов Р.А Инновационный менеджмент. Учебник, 2-е изд., - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2000. - 624 с.

4. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник/ В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 279 с.

5.Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: “Дело”, 1993. - 352 с.

6. Омаров А.М. Руководитель: Размышление о стиле управления. - 2-е изд., доп. - М.: Политиздат, 1987. -366с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд.-М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

8. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Уч. пособие. - М: Дело, 1999 - 496 с. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Издательство “Зерцало”, 2001 - 448 с.

9. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Уч. для студентов вузов. - М.: Аспект Пресс, 2000 - 285 с.

10. Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.: “Дело”, 1992.

11. А.И. Кочеткова. Введение в организационное поведение // Управление персоналом.- 2001 г.- № 11-12.- с.38-41

12. Е. Комаров. Стиль руководителя: концепции и практика // Управление персоналом. - 2002 г.- № 8. - с.59-61

13. А. Ардишвили. А. Гаспаришвили. Стили лидерства менеджеров в странах СНГ// Мировая экономика и международные отношения. - 2002.-№ 2.- с.97-101

14. А. Фенько. Эй, начальник//Коммерсант ВЛАСТЬ.- 2001 г.- 14 августа.- с.46-52

15.Толковый словарь по управлению. - М.: изд-во “Аланс”, 1994

16. Е.С. Жариков. Лидерские технологии - технологии влияния// Справочник по управлению персоналом. - 2002.-№ 5. - с.110-116

17. С. Шекшня. Лидерство в современном бизнесе//Управление персоналом. - 2003.- №3.- с.68-73