Аттестация как метод оценки персонала

28

Федеральное агентство по образованию РФ

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Тульский государственный университет»

Контрольная работа

по дисциплине «Управление персоналом»

Аттестация как метод оценки персонала

Содержание

Введение

1. Основные понятия и цели аттестации

2. Элементы аттестации

3. Подготовка и проведение аттестации

4. Критерии оценки

5. Методы оценки персонала

5.1 Традиционные методы оценки персонала

5.2 Нетрадиционные методы оценки персонала

6. Анализ результатов аттестации

7. Ошибки при проведении аттестации

8. Итоги аттестации

9. Ежегодной оценке деятельности (ЕОД) компании «Балтика»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Целью моей работы является рассмотрение основных понятий аттестации как метода оценки персонала, рассмотрение подготовки и проведение аттестации, рассмотрение оценки результатов аттестации.

На сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Аттестация призвана не только решать вполне конкретные задачи (совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резерва на выдвижение, определение потребности в повышении квалификации и управлении карьерой сотрудников, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и осуществлять подготовку и апробацию новых мотивационных моделей. Без этого аттестация превращается в формальную процедуру.

Аттестация сотрудников - это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств работника по соответствующей, занимаемой им должности.

1. Основные понятия и цели аттестации

Аттестация занимает свое особое место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач компании, то аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает.

Следует отметить, что наше законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников. Ни Трудовой кодекс РФ, ни другие нормативно-правовые акты общеотраслевого и обязательного характера не устанавливают, что любой работодатель должен периодически проверять соответствие своих работников занимаемым ими должностям.

В первую очередь аттестация позволяет провести диагностику персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить "болевые точки", моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти проблемы. В процессе аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций, что необходимо компании для достижения намеченных целей. Речь идет об определении с помощью аттестации ценности сотрудников не только для подразделения (группы), но и для организации в целом, оптимальной расстановке сотрудников на местах, наиболее адекватном применении системы оплаты труда.

Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации - это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особенностями личности человека.

Руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников: изменение заработной платы; изменение системы поощрения (наказания); повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации): получение обратной связи; выявление потенциала; информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма; развитие карьеры; личное развитие; корректировка планов организации; информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются: прошлая деятельность; достижение результатов; потребность в обучении; выявление рабочих проблем; улучшение деятельности.

2. Элементы аттестации

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) -- каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

3. Подготовка и проведение аттестации

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто - умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь).

Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подготовки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологической) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и исполнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле.

Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги аттестации, разрабатывают план работы с кадрами руководителей и специалистов на следующий аттестационный период.

Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудовой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальнейшему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения аттестации.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

4. Критерии оценки

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.

умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

наличие специальных знаний в области организации и управления производством;

способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Предметами оценки могут быть: выполнение должностных обязанностей; особенности поведения; эффективность деятельности; уровень достижения целей; уровень компетентности; особенности личности и т.п.

Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основным относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и расшифровать содержание его оценки. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опят, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий поход к делу); потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются на основе тестирования). При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятельным, т.е. «заполняющими пробелами» между основными, так и вспомогательными, уточняющими последние.

5. Методы оценки персонала

5.1 Традиционные методы оценки персонала

Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы: сфокусированы на отдельном работники, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку; основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков; ориентированы на прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Метод стандартных оценок

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако данный метод обладает рядом серьезных недостатков.

1. аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным.

2. стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Сравнительные методы

Другим подходом к аттестации является использование сравнительных методов оценки персонала. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников с условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (лучшие, худшие, хорошие, средние и др., обычно в процентном соотношении от общего числа работающих в данном подразделении).

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.

Управление посредством постановки целей

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки целей.

Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть: конкретными, то есть предметными и специфическими; измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке; достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%); значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом; ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метода управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельность сотрудника.

Основным недостатком данного метода является то, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

5.2 Нетрадиционные методы оценки персонала

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Есть несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

1. Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работка его коллегами и способность работать в группе.

2. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетов результатов всей организации.

3. Во внимание принимается не столько (а во многих случаях и не только) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Аттестация 3600

При «3600 аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимость привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей.

6. Анализ результатов аттестации

Хорошая аттестация не должна заканчиваться сдачей аттестационного бланка в отдел управления персоналом. По окончании аттестации, как и по окончании любого проекта, надо оценить, достигнуты ли поставленные цели. Важно не потерять информацию, собранную в ходе аттестации. И составить план действий - как для организации в целом, так и для отдельных руководителей и сотрудников. План должен быть понятным, четким и измеримым. Спектр результатов аттестации достаточно широк.

Анализ результатов аттестации может дать не только лучшее понимание деятельности конкретного работника. Аттестация очень многое дает для понимания ситуации в организации. Очевидно, что результаты зависят от того, какая цель была поставлена и какие методы использованы.

Для конкретного работника можно по результатам аттестации делать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных действиях.

Можно оценить, что происходит в организации в целом и в отдельных подразделениях, насколько обоснованно распределение работы, как планировать человеческие ресурсы, можно ли с имеющимися ресурсами осуществить планы организации, можно ли повысить производительность труда, что нужно для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствует ли законодательству нормы и правила, принятые в организации, в частности нормы охраны труда.

При анализе заполненных аттестационных форм получают объективное представление об управленческой компетенции менеджеров. Руководители, умеющие грамотно оценивать работу подчиненных, в процессе аттестации так же грамотно и объективно заполнят аттестационные формы, избегая усреднений, смещения оценок, необоснованных или не имеющих отношения к работе комментариев.

Очень важно по итогам аттестации разработать план действий. Планы не обязательно должны быть «громкими». Можно даже назвать их не планами, а действиями. Главное, чтобы результаты анализа (аттестации) не пропали зря.

7. Ошибки при проведении аттестации

Главная ошибка может быть допущена на самом первом шаге - при выборе цели проведения аттестации. Если аттестация проводится только с целью сокращения персонала или для избавления от отдельных неугодных сотрудников, то многие плюсы, которые она дает (повышение эффективности труда, повышение бизнес-показателей за счет грамотной ротации кадров и их адресного развития), сводятся на нет.

Низкая информационная поддержка процедуры аттестации тоже может сказаться на психологическом климате коллектива, особенно если аттестация проводится впервые. Следует подробно разъяснять менеджерам высшего звена, какие сведения они получат в результате проведения аттестации, как ими пользоваться и какие задачи с их помощью можно решить. Сотрудников компании можно предупредить о проведении аттестации за пару месяцев, чтобы они смогли подготовиться к этой процедуре, освежить в памяти необходимую информацию, дополнительно почитать профессиональную литературу.

Еще одной существенной ошибкой при проведении аттестации является применение в предварительных оценочных процедурах только субъективных методов (экспертная оценка, "метод 360" и т.д.). Эти методы целесообразно использовать в дополнение к оценке реально измеримых критериев: результатов труда, результатов профессионального тестирования, которые являются объективными показателями.

Ошибкой будет и неиспользование результатов аттестации в дальнейшей кадровой работе (обучение, ротация, работа с кадровым резервом). Нельзя считать проведенную аттестацию конечным мероприятием - провели большую работу, поставили "галочку", кого-то уволили, кому-то понизили зарплату... Результаты проведенных процедур можно и нужно использовать для повышения качества такого ресурса, как персонал.

8. Итоги аттестации

По итогам аттестации можно принять ряд кадровых решений на законном основании (увольнение, понижение в должности, перевод на другую работу).

Процедура принятия решения о переводе работника, его увольнении или об изменении других существенных условий трудового договора должна быть подробно закреплена в локальном положении об аттестации персонала.

В противном случае затрудняется применение соответствующих статей ТК РФ. Если в приказе по итогам аттестации службе персонала дается указание рассмотреть вопрос о переводе работника, признанного не соответствующим занимаемой должности, то работнику в соответствии с ч. 2 ст. 81 Трудового кодекса РФ должен быть предложен перевод на другие вакантные должности при наличии последних. Как правило, предлагаются нижестоящие должности. Если работник отказывается от перевода (причем в письменной форме) или же вакантных должностей нет, то только в этом случае работодатель может уволить работника по п. 3 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса РФ.

Если работник был уволен по этому основанию и оспаривает увольнение в судебном порядке, то:

1) выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника будут подлежать оценке в совокупности с другими доказательствами по делу;

2) работодатель обязан представить доказательства, свидетельствующие о том, что работник отказался от перевода на другую работу либо что работодатель не имел возможности (например, в связи с отсутствием вакантных должностей или работ) перевести работника с его согласия на другую работу в этой же организации;

3) если уволенный работник является членом профсоюза, работодатель должен будет представить доказательства о том, что в состав аттестационной комиссии при проведении аттестации, которая послужила основанием для увольнения работника, входил представитель от соответствующего выборного профсоюзного органа (ч. 3 ст. 82 ТК РФ), а кроме того, доказательства, что в соответствии со ст. 373 ТК РФ:

- работодатель провел дополнительные консультации с профсоюзным органом, если последний выразил несогласие с предполагаемым увольнением работника;

- был соблюден месячный срок для расторжения трудового договора, исчисляемый со дня получения работодателем мотивированного мнения выборного профсоюзного органа (ст. 373 ТК РФ).

Чтобы избежать подобных судебных разбирательств, работодателю необходимо использовать утвержденные формулировки. Общепринятыми оценками работников по итогам аттестации являются оценки "соответствует занимаемой должности" и "не соответствует занимаемой должности" (нередко в компаниях используют формулировки "аттестован", "годен" и другие, что неправильно).

9. Ежегодная оценка деятельности (ЕОД) компании «Балтика»

Ежегодная оценка деятельности -- это совместная оценка руководителем и сотрудником результатов работы сотрудника, уровня развития его компетенций, получение и предоставление обратной связи.

Основные цели ЕОД -- выявление сильных сторон сотрудника и областей для развития, постановка задач на следующий год, возможность предоставления и получения обратной связи, открытый диалог руководителя и подчиненного.

Для сотрудника это возможность: совместно с руководителем оценить свои достижения за прошедший год; определить, в каких областях он наиболее компетентен, а в каких ему еще необходимо совершенствовать свои знания и развивать компетенции; получить обратную связь от руководителя; обсудить с руководителем перспективы профессионального развития и карьерного роста; оценить в доверительной беседе взаимодействие сотрудника и руководителя в процессе работы, внести предложения по улучшению сотрудничества.

Для руководителя это возможность: получить обратную связь от сотрудника; развивать сотрудника на рабочем месте; повысить эффективность работы подчиненного за счет правильной постановки задач.

Компания получает информацию о результатах работы и уровне развития компетенций каждого сотрудника, и как следствие -- возможность оценить кадровый резерв Компании; по результатам ЕОД формируется комплексный план обучения сотрудников Компании, направленный в первую очередь на развитие персонала в тех областях, которые являются приоритетными с точки зрения бизнеса; ЕОД открывает возможности целенаправленного и системного развития сотрудников, что в свою очередь мотивирует и повышает их лояльность по отношению к Компании; * результат -- повышение эффективности работы каждого сотрудника и всего персонала Компании в целом.

Оцениваются:

1. Результаты выполнения поставленных руководителем задач. Принимаются во внимание такие факторы, как содержание самой задачи, сроки ее выполнения, качество выполнения, % выполнения. Учитываются также особые обстоятельства при выполнении задачи и вес каждой из них в общем объеме (распределение задач по приоритетам).

2. Уровень развития компетенций. При оценке компетенций принимаются во внимание все рабочие ситуации, в которых проявлялась та или иная компетенция. Определяются компетенции, уровень развития которых достаточен для занимаемой сотрудником должности. Выявляются области для развития и способы развития.

Шкала оценок компетенций сотрудников

НП	неприемлемо	Сотрудник в течение года не демонстрирует или демонстрирует минимальное количество поведенческих индикаторов компетенции. Очевидны слабые стороны. Не соответствует описанию компетенции. Такой уровень развития компетенции неприемлем для работы в Компании.
HP	нуждается в развитии	Сотрудник демонстрирует менее половины индикаторов компетенции либо проявляет компетенцию реже, чем требуется на данной должности.
Э	эффективно	Сотрудник демонстрирует более половины индикаторов компетенции в большинстве рабочих ситуаций.
ПТ	превышает требования	Сотрудник демонстрирует все индикаторы компетенции во всех рабочих ситуациях. Уровень развития компетенции превышает требования для данной должности.

Этапы ежегодной оценки деятельности

Процедура ежегодной оценки деятельности включает несколько этапов:

1. Подготовка к ЕОД заключается в первоначальном заполнении сотрудником формы ЕОД. Сотрудник оценивает результаты своей работы по поставленным задачам, % их выполнения; оценивает уровень развития своих компетенций (качеств) и готовит комментарии, примеры, аргументирующие его точку зрения, продумывает вопросы, которые хотел бы обсудить с руководителем.

Руководитель получает от сотрудника заполненную форму для рассмотрения и назначает время встречи. До проведения оценочной беседы руководитель оценивает выполнение поставленных задач, определяет сильные стороны и области для развития, продумывает задачи на будущий год, готовит примеры, аргументирующие его оценки.

2. Встреча с руководителем предполагает открытый диалог между руководителем и подчиненным, совместное обсуждение результатов работы за прошедший период, выставление оценки уровня развития компетенций, определение областей и планов развития сотрудника, обсуждение задач на следующий год.

3. Заполнение, корректировка, согласование оценочной формы:

Для сотрудников, проходящих ЕОД по полному формату, корректировка и согласование оценочной формы проходит в электронном виде.

Для сотрудников, проходящих ЕОД по сокращенному формату, заполнение и согласование оценочной формы происходит вручную. Оценочная форма должна быть подписана руководителем, сотрудником и вышестоящим руководителем.

4. Формирование плана обучения для сотрудников Компании по итогам ЕОД. Корпоративный учебный центр анализирует все данные, полученные в ходе проведения ЕОД, связанные с развитием компетенций, формирует план обучения для сотрудников компании, принимая во внимание комментарии руководителя, работника и приоритеты и возможности Компании.

Постановка задач для ваших сотрудников осуществляется в соответствии с принципом SMART:

S -- Specific -- конкретная

М -- Measurable -- измеримая

А -- Achievable -- достижимая

R -- Relevant -- соответствующая целям Компании

Т-- Timed/Timed-bound -- определенная во времени.

Заключение

В заключение стоит напомнить, что аттестация не должна проводиться ради самой процедуры. Она может быть эффективной, только если будет лишена признаков формальности, будет объективной, а по ее результатам проведутся конкретные мероприятия. Самое главное - должны последовать реальные действия в соответствии с теми целями, которые были заявлены перед началом оценки.

Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, - чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Аттестация позволяет: определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) - без этого аттестация не имеет смысла; провести диагностику персонала; выявить «болевые точки»; определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации; обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, кто аттестует.

Список используемой литературы

1. Базаров Т.Ю., Управление персоналом. - М., 2004.

2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала - СПб.: Питер, 2002;

3. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. - 4-е изд. - М.: Дело, 2002;

4. Малиновский П., Методы оценки персонала. - М. 2003.

5. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2005.

6. WWW.HRMANAGEMENTS.RU «Методы оценки персонала» Рубрика: Трудовые отношения - Кадровый менеджмент