Мотивация деятельности человека в организации

4

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему

Мотивация деятельности человека в организации

Владимир - 2007

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, методы, типы и правила мотивации

1.2 Теории мотивации

ГЛАВА II. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ МОЛОКОЗАВОДА ООО «ПАРТНЕР»

2.1 Характеристика организации

2.2 Анализ мотивации деятельности персонала на молокозаводе

2.3 Рекомендации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Тема курсовой работы является актуальной. Путь к эффективному менеджменту лежит через понимание мотивации человека. Мотивация является крайне важной функцией для успешной реализации целей организации, так как человеческий фактор производства в последнее время возрастает. «Мотивация - психологические стимулы, которые дают действиям людей цели и направления» Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - С. 256.. Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Обычно это оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно.

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень благосостояния. Эти и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использование человеческого фактора в целом.

Цель курсовой работы - исследовать особенности мотивации деятельности человека в организации.

Из поставленной цели вытекают конкретные задачи:

· дать понятие мотивации деятельности человека в организации;

· раскрыть методы мотивации трудовой деятельности;

· изучить теории мотивации;

· проанализировать мотивацию деятельности на примере ООО «Партнер».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, включающей 21 пункт. Предмет курсовой работы - специфика мотивации деятельности работников на молочном заводе ООО «Партнер».

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, методы, типы и правила мотивации

Мотивация является одной из функций менеджмента. Мотивация - это процесс побуждения к выполнению работы, задающий границы и формы деятельности и придающий этой деятельности направленность, ориентированную на достижение целей организации.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всех совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Мотивация может осуществляться в основном в двух видах: материальное поощрение или наказание и моральное.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Одно из основных понятий мотивации - потребности -- это нужда в чем-либо, требующая своего удовлетворения. «Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта» Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1997. - С. 384.. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно.

«Мотив -- это то, что вызывает определенные действия человека» Хартанович К.В., Краев В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Академический Проект; Трикста, 2006. - С. 94.. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Все сложные грани поведения человека обычно определяются не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.

Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. - 4-е изд. - М.: Дело, 2002. - С.138.. К духовным мотивам относятся:

1. Стадность (потребность быть в коллективе).

2. Мотив самоутверждения.

3. Мотив самостоятельности.

4. Мотив надежности (стабильности).

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.).

6. Мотив справедливости.

7. Мотив состязательности.

«Мотивирование -- это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов» Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - С. 134.. Мотивирование составляет основу эффективности управления человеком.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - С. 135..

Первый состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль средств воздействия на мотивы. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. Ответная реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них.

«Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя» Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1997. - С. 365..

Использование различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Воспитание и обучение являются важными методами мотивирования людей. Мотивация в деятельности человека оказывает воздействие на усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность.

Это позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

К неэкономическим способам мотивации относятся Хартанович К.В., Краев В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Академический Проект; Трикста, 2006. - С. 94.:

1. Организационные (привлечение работников к участию в делах организации).

2. Морально-психологические методы:

· Профессиональная гордость.

· Возможность самовыражения в труде.

· Общественное признание.

· Высокие социально-значимые цели.

· Атмосфера взаимного уважения, доверия.

· Продвижение в должности.

Организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, мотивация теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - С. 139.:

1. Возникновение потребностей. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические и социальные.

2. Поиск путей устранения потребности. Человек начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать.

3. Определение целей (направления) действия. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

· что я должен получить, чтобы устранить потребность;

· что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

· в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

· насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

4. Осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

5. Получение вознаграждения за осуществление действия. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

6. Устранение потребности. В зависимости от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности (рис. 1 Здесь и далее см. Приложение.).

Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации:

1. Неочевидность мотивов.

2. Изменчивость мотивационного процесса.

3. Различие мотивационных структур отдельных людей.

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. - 4-е изд. - М.: Дело, 2002. - С. 137., соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий:

· Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

· Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным.

· Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

· Постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор.

· Людям нравятся победы, поэтому нужно чаще давать людям чувствовать себя победителями.

· Необходимо поощрять за достижение не только основной цели, но и промежуточных.

· Надо давать работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.

· Не допустимо ущемлять самоуважение других, надо предоставлять им возможность «сохранить лицо».

· Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство.

· Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса.

Травин и Дятлов выделяют следующие типы мотивации Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. - 4-е изд. - М.: Дело, 2002. - С. 139. работников:

1. «Инструментально» мотивированный работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно.

2. Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей.

3. «Патриот» (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности.

4. «Хозяйская» мотивация основана на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ и т.п. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация.

5. Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе.

1.2 Теории мотивации

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Их можно разделить на три большие группы Большаков А.С. Стратегия успеха. - СПб.: Издательский Дом «Литера», 2002. - С.62.:

1. Ранние взгляды на мотивацию, например политика «кнута и пряника»: исходят из того, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять; следовательно, необходимо постоянно заставлять его действовать (работать), а чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение к труду, надо его систематически поощрять за хороший труд.

2. Содержательные теории мотивации: исходят из того, что внутреннее содержание человека, его потребности заставляют его действовать. Суть этого подхода в том, что мотивация инициируется изнутри; взгляды, ценности и врожденные особенности человека обусловливают его потребности и, следовательно, мотивацию. При этом допускается что внешняя среда, ситуация и время могут изменить внутреннее содержание человека, а значит, и его мотивацию. Первым роль потребностей в деле стимулирования труда оценил основоположник научного менеджмента - Фредерик Тейлор. Он сформулировал классическую теорию мотивации, положившую начало так называемому содержательному подходу к ней.

3. Процессуальные теории мотивации: суть этого подхода в том, что мотивация возникает и может изменяться в процессе какого-либо действия (труда), она инициируется этим процессом, ожиданиями индивида, изменением ситуации. Эта группа теорий утверждает, что, помимо потребностей, человеком движут различного рода субъективные оценки (вероятность достичь результата, получить вознаграждение, быть удовлетворенным им), цели, возможность участия в делах организации (участие в получении части прибыли, участие в собственности, участие в предпринимательской деятельности, участие в управлении организацией).

Содержательные теории мотивации

Теория иерархии потребностей Маслоу

Концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

· Люди постоянно ощущают какие-то потребности, определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

· Группы потребностей находятся в иерархическом расположение по отношению друг к другу.

· Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

· Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.

· Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения. Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.

· Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

Маслоу выделяет пять групп потребностей (рис. 2):

1. Физиологические потребности (потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п.). Для управления людьми, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

2. Потребности безопасности связаны с желанием людей находится в стабильном и безопасном состоянии. Для управления людьми, находящихся под влиянием этих потребностей, следует создавать надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

3. Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дает групповая форма организации труда, напоминание о том, что их ценят коллеги по работе.

4. Потребности признания и самоутверждения (желание людей быть компетентными, способными, уверенными в себе, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это). При управлении такими людьми полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п.

5. Потребности самовыражения (стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков). При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

Теория иерархического построения потребностей Маслоу не объясняет природу тех или иных потребностей. Основная задача этой теории - показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

Теория ERG Альдерфера

Альдерфер выделяет три группы потребностей: потребности существования, потребности связи и потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей Маслоу (рис. 3). Они также расположены иерархически, однако движение может идти в двух направлениях:

· вверх, если предыдущая потребность удовлетворена;

· вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

Теория Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет достаточно небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности. Однако, тем не менее, знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня (рис. 4).

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

МакКлелланд полагал, что потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Он выделял следующие потребности:

· потребность достижения (стремление самостоятельно ставить и достигать цели более эффективно, чем ранее);

· потребность соучастия (стремление к дружеским отношениям с окружающими, общению, работе с людьми);

· потребность властвовать (стремление контролировать ресурсы и процессы, действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей).

Эти потребности не располагаются иерархично (как в предыдущих теориях), а взаимовляют друг на друга.

Члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. При этом им постоянно нужно получать результат. Они много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу, пытаться корректировать их самооценку, так как она у них повышена. Для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.

Люди с высокой потребностью соучастия стараются поддерживать хорошие отношения, получить одобрение со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них важно ощущать себя нужными кому-то. Такие люди предпочитают выполнять работу, которая позволяет им находиться в активном взаимодействии с коллегами и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Интересы организации для них часто отходят на второй план. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

Теория двух групп факторов Герцберга

Герцберг выделил две группы факторов потребностей, влияющих на будущую мотивацию индивида:

· внешние (заработок, условия труда, статус, режим работы, межличностные взаимоотношения, степень контроля за работой);

· мотивирующие (достижение, возможность роста, признания, продвижения по службе, работа сама по себе).

Герцберг сделал оригинальный вывод: устранение факторов, вызывающих рост неудовлетворенности человека, не обязательно приводит к увеличению удовлетворенности, и наоборот (рис. 5).

Рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотивирующих факторов, а переход от неудовлетворенности к ее отсутствию -- под влиянием внешних факторов. Поэтому первостепенное внимание должно уделяться неудовлетворенности человека, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность. Если менеджер будет это делать с помощью одних лишь внешних факторов, то ничего не добьется.

Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу (рис. 6).

Процессуальные теории мотивации

Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. На рис. 7 схематически показан этот процесс.

Данная схема очень общая. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации, и которые будут рассмотрены далее.

Теория ожидания В. Врума

Теория ожидания дает ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: усилие, исполнение и результат.

Основными понятиями теории ожидания являются: результат, валентность и ожидание.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях:

1. Собственно результаты выполнения работы. Они состоят в качестве произведенного продукта, величине затраченного времени.

2. Те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Они связаны с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня.

Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если отрицается человеком - отрицательную, валентность равна нулю, если человек безразличен к этому результату. Валентность сильно разнится у отдельных людей. Для положительной валентности обобщенного результата совсем не обязательно иметь положительную валентность каждого конкретного результата.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1. Если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий - ожидание равно 0, полностью зависят от его усилий - 1.

Выделяют две группы ожиданий:

1. ожидания, связывающие усилия и исполнение работы отражают представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы (т.е. результаты первого уровня);

2. ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим, отражают то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и т.п. с уровнем исполнения своей работы.

В соответствии с теорией ожидания, мотивация человека к исполнению работы зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее. При выборе альтернативы человек думает о том, если он будет соответствующим образом исполнять работу, приведет ли это к определенному результату первого уровня. В этом случае у него формируется ожидание результата первого уровня. Кроме этого, человек отвечает на вопрос о том, что он получит в результате успешного выполнения работы (рис. 8). Это уже выработка ожидания результатов второго уровня. И, наконец, он решает для себя, насколько ценным будет для него этот результат, т.е. он оценивает валентность результата второго уровня. В зависимости от того, к какой окончательной оценке человек придет, будет формироваться его мотивация на выполнение работы.

Чтобы оценить и измерить к труду, Врум «вывел» следующую формулу:

мотивация = ОРР ? ОВР ? З, где ОРР -- ожидаемые результаты работы; ОВР -- ожидаемое вознаграждение за работу; З -- значимость результатов работы для человека (валентность).

Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.

Используя различные приемы, менеджер для успешного управления подчиненными должен построить управление организацией таким образом, чтобы работник был уверен, что, работая на достижение организационных целей, он тем самым создает условия для наилучшего достижения результатов второго уровня.

Теория постановки целей Э. Лока

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой сознательно.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, выполняет определенную работу (рис 9).

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей:

1. Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается (нереалистично высокие цели - исключение).

2. Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, чем цели с нечетко определенными границами.

3. Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Если человек не приемлет цель, то сложность и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы.

4. Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться.

Качество исполнения зависит также от организационных факторов и способностей работника, которые, в свою очередь, также влияют на цели и, как следствие, на мотивацию работника.

Удовлетворенность или же неудовлетворенность конечным результатом определяется «борьбой» двух процессов:

1) внутренних (как человек оценивает результаты своей работы с точки зрения соотнесения их с поставленной целью);

2) внешних (как человека и его работу оценивают окружающие).

Можно выделить и недостатки этой теории:

· ее слабая унифицированность (для необразованных людей, например, ясность цели играет большую роль, а для высокообразованных постановка цели и ее неопределенность открывают простор для творчества);

· не ясна ситуация, когда подчиненному ставит цели руководитель;

· не ясна ситуация, когда идет групповая работа и цель ставится группе;

· стимулирование труда часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество исполнения работы.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующему:

1. Необходимо определить, в какой мере организация и люди, в ней работающие, готовы к реализации процесса постановки целей.

2. Если у организации есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий по практической подготовке введения процесса постановки целей.

3. Постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности и с учетом приемлемости целей и приверженности им.

4. Необходимо проведение промежуточного анализа целей и их корректировки.

5. Необходимо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса

Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек на основе личного восприятия сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»);

2. попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования, криминальные реакции и т. д.);

3. изменение самооценки (понижение уверенности в себе);

4. попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других;

5. выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»);

6. попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Опытный руководитель (менеджер) должен чувствовать реакции подчиненных и по возможности сглаживать возникающие противоречия. Например, в некоторых компаниях практикуют конфиденциальность заключенных контрактов. Работающие бок о бок люди не знают о заработках друг друга (даже если они находятся на одном должностном уровне). Это помогает в некоторых случаях нейтрализовать возникающие конфликты между людьми и стабилизировать их мотивацию к труду.

Модель Л. Портера--И. Лоулера (синтез теории ожидания и теории справедливости)

В этой модели взаимосвязаны шесть основных переменных: усилие индивида, полученные результаты, вознаграждение (внутреннее и внешнее), осознание своей роли в процессе труда, особенности конкретного человека, степень удовлетворения и самоуважения (рис. 10). Распределение этих переменных между собой по значимости может дать тот или иной мотивационный результат.

Из рисунка видно, какие факторы влияют на получаемые результаты. В модели Портера-Лоулера результаты работы есть функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия с размером вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т. д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Если имеется связь между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника (и он эту связь ощущает), то система мотивации работает полностью; в обратном случае работник частично мотивирован полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внутреннее вознаграждение за свой труд.

Концепция партисипативного управления

Согласно этой концепции, мотивировать работника можно заинтересованностью в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что есть связь между его инициативой и вознаграждением, то отдача от такого работника будет больше.

В частности, работников можно:

· привлекать к самостоятельному принятию решений по организации своего труда (руководитель не берет на себя эти функции);

· привлекать к самостоятельному принятию решений в работе и постановке целей вместе с руководителем;

· предоставлять работникам право контроля за качеством и количеством произведенной продукции;

· привлекать работников к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т.д.);

· предоставлять работникам право формировать группы из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга.

При разработке системы мотивации работников очень важно знать их отношение к ценностям коллектива и к нормам поведения в данной организации (рис. 11).

Область 1 («преданный и дисциплинированный»): работник хорошо относится к организации труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации.

Область 2 («оригинал»): работник разделяет взгляды руководства и ценности организации, но не приемлет нормы поведения в ней из-за своих особенных черт характера.

Область 3 («приспособленец»): работник не разделяет взгляды руководства, ценности организации, но выполняет все нормы установленного поведения в этой организации.

Область 4 («бунтарь»): работник не разделяет взгляды руководства, ценности организации и не приемлет нормы поведения в этой организации.

Опытный руководитель должен уметь распознавать зону, в которой находится его подчиненный, и строить в соответствии с этим свои отношения с ним.

Теория стилей руководства Д. Макгрегора

В соответствии с теорией X и Y МакГрегора, существует два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников.

Для организации типа X характерны следующие предпосылки:

· обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

· необходимы принуждение, приказы, контроль для побуждения осуществления необходимых действий, для достижения организацией своих целей;

· средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет низкие амбиции.

Теория Y имеет следующие предпосылки:

· выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время отдыха. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или наказания в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности;

· ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда;

· обычный человек готов брать на себя ответственность и даже стремиться к этому.

Теория X описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах. Напротив, теория Y говорит о демократическом стиле руководства: использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении.

При этом применительно к теории Y МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знание и воображение в ходе решения проблем организации.

МакГрегор сделал вывод, что управление Y гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, что они должны создавать условия, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом свои личных целей.

Теория Y в последние годы получила развитие в виде теории Z, выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом. Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию «человеческого потенциала», по мнению Х. Йосихары, следует считать такие два основных признака:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

2. Гласность и ценности корпорации.

В теории Z каждый работник трудится самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей с целями предприятия. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских фирмах.

ГЛАВА II. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ МОЛОКОЗАВОДА ООО «ПАРТНЕР»

2.1 Характеристика организации

Генеральной целью молокозавода является производство натуральных молочных продуктов (молоко, кефир, творог, сметана, творожная масса) и сливочного масла.

Цели молокозавода:

1. Предугадывать и максимально удовлетворять желания каждого потребителя.

2. Обеспечивать обучение и повышение квалификации работников, возможность их роста в организации для достижения основной цели.

3. Использовать новые технологии для переработки молока с целью уменьшения издержек производства, получения более качественной продукции и увеличения роста продаж.

Задачи:

1. Регулярно обеспечивать работников молочнокислой продукцией в размере 30 литров молока, 30 литров кефира, 3 кг творога, 3 кг сметаны в месяц в виде вознаграждения за работу помимо заработной платы.

2. К апрелю 2008 года установить линию по фасовке творожной продукции в пластиковые контейнеры.

3. К июню 2008 года сдать в эксплуатацию низкотемпературный склад вместимостью 5 тонн молочной продукции.

4. К ноябрю 2008 года закупить и наладить оборудование для производства молочнокислого напитка «Биокефир».

Рассматриваемый молокозавод - очень небольшая и достаточно молодая организация, функционирующая 7 лет. Она насчитывает в своем штате всего 29 человек:

· генеральный директор;

· 2 начальника смены;

· 2 бухгалтера;

· 2 лаборанта;

· 10 операторов молочного цеха;

· 4 сторожа;

· 4 грузчика;

· 4 водителя.

Поставщиками сырья (т.е. молока) для завода являются совхоз «Анкудиновский» и ИП «Петров».

Заказчики молокозавода:

1. Сеть магазинов «Молоко» (г. Москва).

2. Магазин «Молочные продукты» (г. Петушки).

3. Минимаркет «Купец» (д. Аннино).

4. Магазин «Караваево» (д. Караваево).

5. Магазин «Наш» (д. Анкудиново).

2.2 Анализ мотивации деятельности персонала на молокозаводе

На данном молокозаводе господствует сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний применяется два: частичная выплата заработной платы либо разрыв трудовых отношений в зависимости от степени невыполнения работником своих функций.

Однако организация снабжает своих сотрудников молочной продукцией в целях исключения криминальных реакций работников на низкое вознаграждение.

2.3 Рекомендации

Стимулирование деятельности персонала на данном предприятии необходимо, так как качество продукции, а, следовательно, объем продаж и рост дохода, напрямую зависят от деятельности работников.

Можно ввести премии в случае занятия производимой на данном заводе продукции первых мест в различных конкурсах.

Также можно установить доплату некурящим, тем более что генеральный директор категорически запрещает курить на территории завода.

Необходимо обеспечить обучение и повышение квалификации работников, так как предполагается расширение данной организации, что предполагает увеличение должностей и привлечение новых сотрудников

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень смотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек, менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение не является столь очевидным и легким.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Большаков А.С. Стратегия успеха. - СПб.: Издательский Дом «Литера», 2002. - 224 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 501 с.

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 8-е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2005. - 336 с.

5. Кравченко А.И., Кравченко К.А. Основы менеджмента: управление людьми. Учебное пособие для студентов ссузов. - М.: Академический Проект, 2003. - 400 с.

6. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: «Ника», 1992. - 152 с.

7. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. Комарова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. - 359 с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1997. - 704 с.

9. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2-х т. / Пер. с англ. под ред. И.И. Елисеевой, В.Л. Тамбовцева. - Т. 2. - СПб.: Экономическая школа, 1999. - 422 с.

10. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник / Л.С. Барютин и др.; под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004. - 518 с.

11. Основы менеджмента: Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов III курса специальности «Менеджмент организации». - М.: ВЗФЭИ, 2006. - 32 с.

12. Основы менеджмента: современные технологии. Учебно-методическое пособие / Под ред. проф. М.А. Чернышева. - М.: ИКЦ «МарТ», 2003. - 320 с.

13. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 622 с.

14. Питер Э.Лэнд. Менеджмент - искусство управлять: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1995. - 144 с.

15. Пригожин А.Н. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

16. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 432 с.

17. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1994. - 201 с.

18. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. - 4-е изд. - М.: Дело, 2002. - 272 с.

19. Хартанович К.В., Краев В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Академический Проект; Трикста, 2006. - 272 с.

20. Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: «Контуры», 1998. - 200 с.

21. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 439 с.