1

Содержание

Введение

I. Коммуникации в управлении

1. Функции и классификация коммуникаций

2. Каналы коммуникаций

3. Основные проблемы коммуникаций в менеджменте

4. Способы совершенствования коммуникационных процессов в организации

5. Установление обратной связи

6. Современная информационная технология

7. Модальности человека и эмоции в коммуникации

Заключение

II. Проанализировать организационную структуру предприятия (организации) по выбору студента

1. Характеристика организации

2. Организационная структура предприятия

3. Анализ организационной структуры предприятия

Список используемых источников

Приложения

Введение

Одним из самых важных факторов интеграции управления является коммуникация. Коммуникация - это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей.

Коммуникация - это средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная деятельность. Ее также можно рассматривать как средство, с помощью которого социальные и энергетические вклады вводятся в социальные системы. Коммуникация является средством, с помощью которого модифицируется поведение, осуществляются изменения, информация приобретает эффективность, реализуются цели.

Хотя коммуникация имеет широкое применение во всех областях управления, она особенно важна для осуществления функции руководства и лидерства.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивида и организаций необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации - одна из сфер возникновения проблем менеджера.

Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

В своей работе я попытаюсь выявить, какие функции выполняют коммуникации, какие виды коммуникаций встречаются в менеджменте и какими способами можно сделать коммуникации эффективными.

I. Коммуникации в управлении

1. Функции и классификация коммуникаций

В самом широком смысле цель коммуникаций на предприятии - осуществление изменений, влияние на деятельность таким образом, чтобы достичь процветания предприятия.

Существует две основные функции коммуникации: информационная и личностная.

Первая осуществляет процесс движения информации, вторая - взаимодействие личностей. Эти две функции теснейшим образом связаны друг с другом.

Взаимодействие личностей в значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процессам не сводится, потому что коммуникация строится не только по факту передачи и получения информации, но и по личностным ее оценкам и индивидуальным интерпретациям.

Классификация коммуникаций

Коммуникации можно классифицировать по множеству различных показателей.

По отношению к организации коммуникации бывают двух типов: внешние и внутренние (Приложение 1). Они отражают целостность управляемой системы и одновременно ее открытость, приоритетность действий работников фирмы, стиль управления менеджера, ситуации взаимодействия фирмы с другими объектами. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношения с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.д. Используя лоббистов и делая различные взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание различных законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Основную роль в организации играют коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, рекомендуемых процедурах и т.д. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низшего уровня на высший может существенно влиять на производительность.

Коммуникации по восходящей также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации. Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой.

Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритета хот дела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Коммуникации могут быть одноканальные и многоканальные. Каждый человек имеет разнообразные интересы, которые и определяют множественность его коммуникаций. Но в определенной деятельности человека его интересы могут сводиться к одному типу связей. Это бывает при очень узкой специализации деятельности или очень ограниченных полномочиях. Это часто отражает и определенный стиль управления: управление по ограниченному составу проблем или суженной задаче.

Одноканальные коммуникации часто выступают в виде явной и намеренно выделенной приоритетности проблемы в комплексе действий менеджера. Он как бы не обращает внимания на другие проблемы, все подчиняя одной из них. В этом случае и все его связи сводятся к одной, ограниченной данной проблемой. Напротив, многоканальные коммуникации свидетельствуют о широте подхода к проблематике управления, разнообразии решаемых проблем.

Кроме того, характеристики одноканальности и многоканальности коммуникаций определяются и системой информационного обеспечения управления. Множество каналов поступления информации, разнообразие информации создают многоканальные коммуникации.

Коммуникации могут быть устойчивыми и неустойчивыми. И тот и другой их вид может играть различную роль в управлении. В одном случае позитивное значение имеют устойчивые коммуникации, в другом - напротив, неустойчивые.

Все зависит от того как те или иные коммуникации определяют качество управленческого решения, как они влияют на процесс разработки управленческих решений. Конечно, понятие устойчивости коммуникаций имеет условный характер. Но каждый менеджер знает, какие связи ему мешают в работе и какие способствуют, какие устойчиво мешают, а какие могут быстро безболезненно исчезнуть.

Коммуникации могут быть формальными и неформальными. Формальные коммуникации отражают связи, необходимые для выполнения функций и полномочий, связи, определяемые характером и системой распределения функций. Такие коммуникации обычно бывают в виде письменного сообщения.

Письменные сообщения имеют определенные преимущества. Они могут быть сохранены как записи и источники ссылок, они часто более тщательно сформулированы, чем устные сообщения, и иногда могут сэкономить и время и деньги. Они используются для осуществления огромного объема бумажной работы при заключении сделок и соглашений, изложения организационных схем и правил, составления уставов корпораций и других юридических документов, для публикации бюллетеней, меморандумов, составления контрактов и рекламаций, рекламы и сообщений печати, изложения курса деятельности, делегирования полномочий, описания должностей и многих других вещей. Письменные сообщения имеют и недостатки. Люди могут быть внимательными и точными при составлении сообщений, но они этого часто не делают. Плохо написанные сообщения, за которыми следуют многочисленные письменные и устные «разъяснения», делают конечное сообщение и дорогим и путаным. Письменные коммуникации имеют еще одну функцию - сохранение документов в юридических целях. Неформальные коммуникации возникают в процессе человеческого общения по различным интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Это коммуникации, незафиксированные ни в каких организационных документах или официальных требованиях. Такие коммуникации существуют в любой организации, они играют важную роль в деятельности человека, определяют социально-психологическую атмосферу работы. Главное достоинство таких устных коммуникаций состоит в возможности быстрого и полного обмена информацией. Можно задавать вопросы и даже получать на них ответ. Говорящие вовлечены в непосредственный контакт со слушающими и должны добиться, чтобы их поняли. К каналу неформальных коммуникаций можно отнести канал распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами». Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.

Формальные и неформальные коммуникации существуют во взаимодействии и соотношении. И это соотношение должно быть результатом целенаправленной деятельности менеджера.

По условиям возникновения и характеру проявления в деятельности человека коммуникации могут быть ситуационными и постоянными. Ситуационные коммуникации нередко отражают возникновение конфликтов и тем самым требуют дополнительного внимания. Эти коммуникации могут быть разрушительными для организации. Ситуационные коммуникации возникают и как результат деятельности менеджера. Ведь конфликт - не всегда отрицательное явление, в некоторых обстоятельствах он может быть и благом.

Коммуникации могут быть мнимыми и реальными. В качестве мнимых коммуникаций выступают те связи, которые существуют по каким-то установленным организационным положениям, но не реализуются в практической деятельности, не оказывают заметного влияния на взаимоотношения служащих. В практике управления часто приходится наблюдать существование мнимых коммуникаций ,которые рождаются иногда в связи с какими-то амбициями, иногда в процессе старения организационных положений, вовремя не пересмотренных и нескорректированных с реальными потребностями организации, иногда мнимые коммуникации возникают как возможность переложить ответственность при возникновении критической ситуации.

2. Каналы коммуникаций

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей. Процесс коммуникации можно представить в виде последовательности нескольких взаимосвязанных этапов (Приложение 2).

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, можно проанализировать каждый из них.

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточно времени на обдумывание идеи.

Кодирование и выбор канала. Прежде, чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение (Приложение 3) . Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным материалам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал не пригоден для физического поглощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передачи сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Выбор средства общения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией. Ориентация на оба канала заставляет тщательнее готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации. Однако никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным. В этом случае потоки бумаг становятся неуправляемыми. Второй этап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, которую потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно. Подобным образом, многие люди с прекрасными идеями не в состоянии упаковать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые и притягательные для получателя. Когда такое происходит, идея, будь она даже прекрасной, зачастую не находит «сбыта».

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время передача является одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакция на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться. Однако по ряду причин получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения менеджера, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

3. Основные проблемы коммуникаций в менеджменте

Менеджеру необходимо до конца понять практические потребности в коммуникации. Но также важно, чтобы вопросы, влияющие на установление хорошей коммуникации, были проанализированы. Эти вопросы включают в себя готовность установить коммуникацию, определение препятствий, влияющих на нее, ее принципы, выбор метода, перекрестную коммуникацию.

Препятствия

Как могут такие крупные предприятия, как фондовая биржа, воздушная транспортная компания или стальная корпорация, действовать при нехватке коммуникации? Тем не менее, если поинтересоваться степенью понимания необходимой информации в любой данный момент, то можно поразиться ее убогости. Это бывает возможным потому, что, даже, если предприятие и преуспевает, оно часто потребляет необходимую информацию урывками. Можно достигнуть заметного улучшения эффективности, если ликвидировать препятствия для коммуникации.

Плохо сформулированные сообщения

Независимо от того, как доставляются сообщения, их расплывчатость и туманность - слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей, неуклюжесть структуры предложений, недостаток лексических средств, банальности, поразительные повторения, жаргон и т.д., довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

Менеджеры находятся в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируют как получатели и отправители сообщений. Они получают разнообразные виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык. Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники предприятия действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительным убыткам.

Потери в процессе передачи или хранения

Последовательная передача одного и того же сообщения уменьшает его точность. В устном сообщении при каждой последовательной передаче теряется около 30% информации. Следовательно, на крупных предприятиях совершенно невозможно положиться на устную связь одного уровня с другим. Даже письменные сообщения, сопровождаемые разъяснениями, теряют при передачи часть своего смысла. В равной мере серьезной проблемой является удержание информации в памяти. Является ли удивительным то, что предприятия часто функционируют в обстановке неведения: исследования показывают, что сотрудники сохраняют в памяти только 50% переданной информации, а руководители всего 60. Необходимость повторения сообщения, следовательно, очевидна.

Невнимательность

Часто приходится встречаться с простой неспособностью прочесть бюллетени, уведомления, протоколы, сообщения, доклады. Что касается неспособности выслушать устное сообщение, то психологи и работники просвещения заметили, что «слуховые аппараты» не слушающих часто выключены, а они сами в это время заняты мыслями о гольфе, семейных проблемах. К сожалению, невнимательное выслушивание информации является хронической человеческой слабостью. Поэтому довольно часто можно слышать споры по уже решенным вопросам. Причины варьируются от желания произвести на говорящего впечатление своими знаниями до простого неуважения к точке зрения другого человека. В любом случае попытки сообщить что-то тому, кто не слушает, потерпят неудачу.

Не разъясненные предположения

Часто недооцениваемыми, но существенно важными являются не сообщенные предположения, которые лежат в основе практически всех сообщений. Например, делегирование полномочий может выглядеть конкретным, но как должны подчиненные толковать его, если они знают, что им следует принять решение, о котором конкретно не говорится, но, как они полагают, подразумевается?

Они могут предполагать, что их руководитель имел в виду только то, что было конкретно оговорено, или они могут предполагать, что подразумевается свобода принятия непредвиденных решений в интересах фирмы. Кажущаяся ясность первоначального делегирования полномочий вызывает подобную неуверенность при наличии неясного предположения.

Недостаточный период приспособления

Иногда в сообщении говорится о перемене, которая серьезно повлияет на сотрудников: сдвиги во времени, месте, виде и порядке работы или изменения в составах групп. Некоторые сообщения указывают на необходимость дальнейшей профессиональной подготовки, изменении в служебном положении и т.п.

Перемены воздействуют на людей по-разному, и может потребоваться время, чтобы понять полное значение сообщения. Следовательно, для сохранения эффективности деятельности важно не навязывать изменения людям, прежде, чем они не приспособятся к их последствиям.

Недоверие к автору сообщения

Некоторые руководители славятся тем, что посылают большое количество отменяющих или изменяющих сообщений, которые следуют за первоначальным сообщением. Такие сообщения являются обычно результатом недостаточно продуманных суждений, плохо выбранной терминологии или нелогичных решений.

Повторение подобных случаев постепенно приводит подчиненных к отсрочке действий или к работе без энтузиазма. Недоверие к руководителю по любой причине мешает коммуникации.

Страх

Опытные руководители признают, что в вопросах информации они должны полагаться на своих подчиненных, но надежная классификация предмета информации и ее срочности еще не выработана, чтобы подчиненные могли руководствоваться ею при выборе того, что они должны сообщить наверх. Выбор времени и точность контрольных, проблемных и специальных докладов обычно не вселяют в руководителя чувства уверенности. Здесь всегда можно ждать неумелого отбора, полуправды или полного сокрытия истины.

Отсутствие передачи

Для непосвященных это «препятствие» может показаться странным и непростительным, и тем не менее фактом является то , что руководители просто не передают нужных сообщений. Кроме этих преград существуют преграды так называемых «организационных коммуникаций».

Искажение сообщений

Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных коммуникациях. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения могут возникать также вследствие фильтрации.

В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может привести к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

Информационные перегрузки

Преграды на путях обмена информацией могут быть следствием перегрузки канала коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной, то же относится и к обмену информацией. Одним из обычных способов разрешения проблемы информационной перегрузки является развитие и поддержание различных специализированных каналов передачи информации.

Предприятия постоянно это осуществляют через организационную структуру, децентрализацию полномочий, группировку деятельности по ее видам и организацию информационных систем, спроектированных для обслуживания отдельных направлений деятельности, таких, как сбыт, финансы, закупки и общественные отношения. К сожалению понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

Неудовлетворительная структура организации

Структура организации - эта логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. К другим аспектам, которые могут вызвать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а так же способ организации власти и распределения задач. Ясно, что плохо разработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

4. Способы совершенствования коммуникационных процессов в

организации

Следующие принципы являются полезными для организации эффективной коммуникации, так как они концентрируют внимание на четырех решающих областях: качество сообщения, условия приема, поддержание целостности организованных усилий и использование преимуществ неформальной организации.

Принцип ясности

Хотя о коммуникации часто думают просто как о сообщении для того, чтобы она обладала какой-то ценностью, она должна пройти испытание по принципу ясности: сообщение обладает ясностью, если оно выражено таким языком и передано таким образом, что может быть понято получателем.

Принцип целостности

Управленческие сообщения скорее являются средствами, чем конечными целями.

Принцип целостности состоит в следующем: цель управленческих сообщений - содействовать установлению понимания между людьми в процессе их сотрудничества, направленного на достижение целей предприятия.

Принцип стратегического использования информационной организации

Характер этого ключевого принципа заключается в следующем: наиболее эффективной коммуникация бывает тогда, когда руководители используют неформальную организацию в дополнение к коммуникации формальной организации.

В межличностных коммуникациях главным является совершенствование науки общения. Существует несколько простых принципов, соблюдение которых поможет руководителю стать более коммуникабельным.

Умение слушать. Ясность идей. Эффективное общение невозможно без умения слушать. Прояснение идей перед их передачей означает, что вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы и идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи.

Язык жестов и интонаций. Необходимо следить за языком жестов, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы добиваетесь большей ясности и понимания ваших слов.

Эмпатия и открытость. Эмпатия - это внимание к чувствам других людей, сопереживание. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сообщения принимающей стороной. Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре.

5. Установление обратной связи

Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали.

Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них - задавать вопросы. Еще один способ установления обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит вам оценить, в какой мере воплощается то, что вы намеревались сообщить.

В организационных коммуникациях основным является совершенствование информационного потока. Вот некоторые конкретные способы совершенствования информационного обмена в организациях, которые должен знать любой менеджер.

Регулирование информационных потоков

Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных.

Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.

Управленческие действия

Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие.

Например, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.д. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Планирование, организация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена.

Системы обратной связи

В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов.

Системы сбора предложений

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации.

Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. Систему сбора предложений можно организовать по-другому. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а так же группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации

Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

6. Современная информационная технология

Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях.

Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров.

Кроме того в настоящее время огромную роль в распространении информации играет глобальная сеть Интернет. Компании соблазняют быстрота, дешевая глобальная связь, удобство для проведения совместных работ, доступные программы, уникальная база данных сети «Интернет». Они рассматривают ее как дополнение к своим собственным локальным сетям. При низкой стоимости услуг (зачастую это только фиксированная ежемесячная плата за используемые линии или телефон) пользователи могут получить доступ к коммерческим и некоммерческим информационным службам многих европейских стран.

В архивах свободного доступа сети «Интернет» можно найти информацию практически по всем сферам человеческой деятельности. Кроме всего «Интернет» предоставляет уникальные возможности дешевой, надежной и конфиденциальной глобальной связи по всему миру. Это оказывается очень удобным для фирм имеющих филиалы по всему миру, транснациональных корпораций и структур управления. Обычно это обходится гораздо дешевле прямой компьютерной связи через спутниковый канал или через телефон.

Электронная почта - самая распространенная услуга сети «Интернет».

Сообщение, посланное по электронной почте дойдет до адресата за несколько часов, а то и секунд, в то время как обычное письмо может идти несколько дней и даже недель.

7. Модальности человека и эмоции в коммуникации

· визуальная (внешняя и внутренняя информация представляет собой комплекс зрительных образов);

· аудиальная (при этом информация представляет собой комплекс звуков);

· кинестетическая (информация представляет собой комплекс ощущений: вкус, осязание, обоняние и другие ощущения тела).

Каждый человек способен передавать информацию, используя визуальную, аудиальную и кинестетическую модальности. Необходимое условие эффективной коммуникации -- передача информации в той модальности, в которой готов ее воспринимать партнер по коммуникации.

Отсюда ясно, что полезно научиться определять доминантную модальность собеседника. Одним из индикаторов модальности являются так называемые словесные предикаты, т.е. слова и выражения, характерные для данного человека:

· предикаты визуальной модальности -- представьте, видишь, какая прекрасная, ярко, красиво, прозрачно, прекрасно, посмотрите, мне кажется, вижу и т.п.;

· предикаты аудиальной модальности -- послушайте, созвучно, громко, тихо, хрустящий, логично и т.п.;

· предикаты кинестетической модальности -- легко, чувствовать, тяжело, тепло, уютный, мягкий, притрагиваться и т.п.

Еще одним индикатором модальности являются глазные сигналы доступа. По движению глаз партнера по коммуникации можно определить, в какой модальности происходит у него процесс обработки информации.

Условно поле зрения партнера по коммуникации, смотрящего на вас, можно разделить на 9 зон, показанных (Приложение 4). Если вы задаете партнеру вопрос, связанный с воспоминанием, в первые мгновения при активизации памяти его глаза делают непроизвольное движение -- это и есть глазной сигнал доступа. Доминантная модальность и определяет, в какую из 9 зон происходит это движение.

Аналогичную роль играют эмоциональные фильтры, т.е. те эмоции, которые вами владели непосредственно перед актом коммуникации. Так, отрицательные эмоции заставляют нас смотреть на все происходящее через «темные очки», а положительные -- через «розовые».

Заключение

В данной курсовой работе мною было рассмотрено то, как влияют на деятельность организации различные коммуникационные каналы и средства. Были изучены теоретические основы, раскрыта сущность и понятие коммуникационных каналов, описаны существующие виды средств коммуникации и их использование на предприятии. В наше бурное время информационной революции актуальность коммуникаций не снижается, а наоборот, возрастает. Коммуникации важны во всех сферах деятельности человека. Все мы живем, обмениваясь информацией друг с другом. И чем эффективней этот обмен, тем больше у нас открывается возможностей для эффективной работы и благополучной личной жизни.

Проанализировав работу я хотела бы предложить следующее пути совершенствования:

1) Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Необходимо как можно чаще использовать большее число каналов в сочетании для передачи сообщений. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность их использования и определять временные интервалы в последовательности передачи информации.

Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.

2) Какой бы налаженной не была система обмена информацией и какими бы надежными не были каналы коммуникаций, в зависимости от различных обстоятельств, могут возникать препятствия продвижения информации по каналу. Эти препятствия нарушают работу коммуникативной системы. Поэтому в такой системе должен предусматриваться механизм систематической диагностики состояния системы. Он, в частности, должен предусматривать возможность определения места возникновения барьеров на ранней стадии. Это позволит минимизировать потери от нарушений в ее работе.

3) Возникновение функциональных нарушений коммуникативной системы могут происходить из-за уменьшения пропускной способности каналов коммуникаций, задержки в прохождении информации. Наиболее опасно полное «закупоривание» даже одного канала коммуникаций, когда прохождение информации по этому каналу в обоих направлениях прекращается.

В этих случаях необходимо производить шунтирование нарушенного канала коммуникации, «прокладывая» канал, параллельный к нарушенному участку. При этом вовсе не обязательно нарушенный канал заменять идентичным.

II. Проанализировать организационную структуру предприятия

(организации) по выбору студента

1. Характеристика организации:

Объектом моего исследования является компания ЗАО «МУРМАНРЕНТСЕРВИС», являющаяся компанией на автомобильном рынке г.Мурманска.

Компания основана в 1990 г.

На сегодняшний день компания ведет свою деятельность в трех направлениях:

1. Ремонт и техническое обслуживание автомобилей отечественных марок;

2. Продажа автомобилей отечественных марок;

3. Сдача автомобилей в аренду.

В своем сервисном центре компания предлагает весь спектр услуг по ремонту и сервисному обслуживанию автомобилей, включая жестяно-сварочные работы, малярные работы, установку сигнализации и дополнительного оборудования.

В отделе аренды компания предлагает автомобили в долгосрочную аренду (до 3-х лет) с водителем и без водителя. При этом в течение всего срока аренды, компания осуществляет бесплатный ремонт и техническое обслуживание арендованного автомобиля, а так же, в случае необходимости, предоставляет подменный автомобиль.

2. Организационная структура предприятия

Организационная структура компании ЗАО «МУРМАНРЕНТСЕРВИС» имеет линейно-функциональную структуру, которая представлена в приложении 5. Из рисунка видно, что структура предприятия состоит из четырех основных компонент:

1. Аппарат генерального директора, в который входят:

- Плановый отдел, состоящий из двух экономистов.

- Бухгалтерия, состоящая из пяти бухгалтеров, считая главного бухгалтера.

- Отдел кадров, состоящий из одного человека - психолога.

- Штатная единица - юрист.

2. Хозяйственная служба предприятия, во главе с заместителем генерального директора по общим вопросам. К хозяйственной службе, созданной для удовлетворения внутренних потребностей организации, относятся:

- Пожарная служба, состоящая из одного человека, отвечающего за противопожарное состояние предприятия и проводящего регламентные работы.

- Служба по техники безопасности, также состоящая из одного человека, отвечающего за выполнение правил по техники безопасности на предприятии.

- Охрана предприятия, состоящая из пяти человек, во главе с начальником охраны, охраняющая территорию предприятия.

- Начальник гаража, в подчинении которого, находится пять водителей автомобилей-эвакуаторов и большегрузных автомобилей, осуществляющих перевозки товаров.

- Главный механик, отвечающий за исправность собственного автотранспорта компании, в подчинении которого находятся десять механиков, обслуживающих данный парк автомобилей.

3. Служба сервиса и ремонта автомобилей, во главе с заместителем генерального директора по сервису. Данное подразделение занимается выполнением коммерческих работ по обслуживанию автотранспорта клиентов, в ее состав входят:

- Мастера производственных участков. Один из которых - мастер по жестяно-сварочным работам, отвечает за выполнение жестяно-сварочных работ, в его подчинении находится десять механиков по жестяно-сварочным работам; два других мастера - начальники смены, отвечающие за выполнение ремонтных и сервисных работ автомобилей, у каждого у в подчинении находится смена механиков по семь человек, выполняющих сервисные и ремонтные работы автомобилей.

- Группа снабжения, состоящая из двух человек и отвечающая за поставку комплектующих и расходных материалов для ремонта и сервисного обслуживания автомобилей, а также за закупку нового инструмента и приспособлений для ремонта и сервисного обслуживания автомобилей.

- Склад, состоящий из пяти человек, во главе с начальником склада, отвечающих за сохранность, своевременное пополнение запасов и выдачу комплектующих и расходных материалов для ремонта и сервисного обслуживания автомобилей.

- Отдел приемки автомобилей, состоящий из четырех человек, во главе с начальником отдела, в подчинении которого также находится расчетная группа, состоящая из двух человек. Этот отдел занимается непосредственным общением с клиентами и осуществляет прием автомобилей в ремонт и расчеты за выполненные работы.

4. Коммерческая служба, во главе с коммерческим директором, занимающаяся продажей новых автомобилей, а также сдачей автомобилей в аренду, в ее состав входит:

- Отдел аренды, во главе с начальником автоколонны, в ведении которого находится парк из семидесяти автомобилей, сдаваемых в аренду. В подчинении начальника автоколонны находится:

- четыре диспетчера, работающих в две смены и занимающихся координацией двадцати водителей, арендованного автотранспорта;

- старший механик, отвечающий за техническое состояние сдаваемого в аренду автотранспорта и за предпродажную подготовку продаваемых автомобилей, в его подчинении находится десять механиков, непосредственно выполняющих предпродажную подготовку и ремонт автотранспорта.

- Отдел продаж, во главе с начальником отдела, в ведении которого находится магазин, со всеми выставляемыми в нем автомобилями. В его подчинении находятся два сотрудника магазина, занимающихся непосредственным общением с покупателями.

Общее количество сотрудников компании по штатному расписанию, в 2001 г. составляет 117 человек.

3. Анализ организационной структуры предприятия

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры более глубокая, чем в линейной;

- проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления;

Вывод: линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Список используемых источников

1. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 343 с.

2. Березин В.М. Массовая коммуникация: сущность, каналы, действия (Практическая журналистика).- М.: «РИП- холдинг», 2003.

3. Сурков, С.А. Барьеры в маркетинговых коммуникациях / С.А. Сурков // Маркетинговые коммуникации - 2002. - №2- С. 3-7

4. Майкл Мескон. Основы менеджмента- Режим доступа: http://polbu.ru/mescon_management

5. Управление процессом коммуникации - Режим доступа: http://bestdisser.com/see/dis_5383.html

6. Роль коммуникаций в менеджменте - Режим доступа: http://ref.ewreka.ru/r20753/

7. Интернет Дайджест. Компьютер как средство общения людей.// Есо Study.-№28 (40).- 07.01.2004.

8.Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера - Режим доступа: http://www.i - u.ru/didlio/download.aspx?id = 2906

Приложение 1

1

Классификационная схема организационных коммуникаций.

Приложение 2

Модель процесса коммуникации

Приложение 3

Организационная структура компании ЗАО «МУРМАНРЕНТСЕРВИС»

1