Антикризове управління фірмою з урахуванням інноваційного менеджменту

1

АНТИКРИЗОВЕ УПРАВЛІННЯ ФІРМОЮ З УРАХУВАННЯМ ІННОВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

План

1. Можливість, необхідність та зміст антикризового управління з урахуванням інноваційного менеджменту.

2. Санація підприємств.

3. Банкрутство і ліквідація фірми.

1. Можливість, необхідність та зміст антикризового управління з урахуванням інноваційного менеджменту

В ринковій економіці завжди існує небезпека кризи, оскільки в управлінні завжди існує ризик того, що внаслідок циклічності соціально-економічної системи (підприємства) зміняться як співвідношення керованих і некерованих процесів, так і потреби та інтереси суспільства й окремої людини.

Примітка

Американські дослідники зафіксували певну закономірність виникнення спадів та підйомів, кризових ситуацій і банкрутств: по-перше, періодичне виникнення кризових ситуацій на всіх стадіях життєвого циклу підприємства, а по-друге, - певну тривалість циклів спаду і підйому, характерних для малого і середнього бізнесу. Так, фаза підйому досліджених американських фірм у середньому триває три роки (від 1,1 до 1,1 року), а фаза падіння - 2,8 року (від одного до чотирьох років).

Системна криза економіки в цілому, природно, не може не позначатися на стані окремого підприємства. Ступінь впливу зовнішньої кризи на економіку підприємства значною мірою залежить від:

§ форми власності (державна, колективна, приватна);

форми господарювання (акціонерне товариство, спільне підприємство, кооператив і т.п.);

сфери його діяльності (виробнича, комерційна, страхування, консалтингова й ін.);

внутрішнього організаційно-економічного стану (виробничого, організаційного і соціального потенціалу, професіоналізму управління, рівня мотивації продуктивної та творчої праці й ін.).

Підприємство може успішно протидіяти зовнішнім кризовим явищам (факторам) або, навпаки, реагувати на них вбік посилення негативних тенденцій у власному соціально-економічному розвитку.

Причини виникнення кризи (кризових ситуацій) в діяльності підприємства можуть бути зовнішніми (екзогенними) і внутрішніми (ендогенними): перші пов'язані з тенденцією і стратегією макроекономічного і соціального розвитку, політичною ситуацією в країні, а другі - з особливостями функціонування та розвитку організаційно-економічного механізму підприємства в ринкових умовах господарювання.

Основними зовнішніми (екзогенними) факторами економічної (фінансової) кризи на підприємствах можуть бути:

спад кон'юнктури в економіці в цілому;

значний рівень інфляції;

неефективна система державного регулювання суспільного виробництва;

зменшення купівельної спроможності населення;

нестабільність господарського і податкового законодавства;

нестабільність фінансового, фондового і валютного ринків;

посилення конкуренції в галузі та криза окремих галузей;

посилення монополізму на ринку;

політична нестабільність в країні, що визначає рівень ефективності зовнішньоекономічних відносин.

Внутрішні (ендогенні) фактори економічної (фінансової) кризи можна систематизувати в такий спосіб:

прорахунки в економічній стратегії розвитку підприємства та помилки у прийнятті відповідних рішень;

низький рівень організації виробничих структур і менеджменту;

недостатньо високий рівень кваліфікації працюючих;

низький рівень маркетингової діяльності і, як наслідок, втрата ринків збуту;

прорахунки у сфері матеріально-технічного постачання;

низький рівень якості (наприклад, екологічності технології виробництва);

відсутність ефективної інноваційно-інвестиційної політики;

дефіцитний режим фінансування, що обумовлює, зокрема, високі кредитні ставки.

Для кожного підприємства існує своє співвідношення зовнішніх і внутрішніх факторів кризи.

З позицій інноваційного менеджменту управління підприємством як соціально-економічною системою певною мірою має бути завжди антикризовим.

Антикризове управління - це управління, в якому певним чином поставлено передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів, заходів для зниження негативних наслідків кризи і використання її факторів для подальшого розвитку.

Можливість антикризового управління визначається, у першу чергу, людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у т.ч. тисячоліттями, досвід подолання криз, пристосовуватися до ситуацій.

Крім цього, можливість антикризового управління визначається і знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем. Це дозволяє передбачати кризові ситуації, вчасно готуватися до них.

Необхідність антикризового управління визначається цілями розвитку, зокрема - стійкого інноваційного. Наприклад, виникнення кризових ситуацій в екологічній діяльності підприємств змушує шукати і знаходити нові засоби антикризового управління, до якого належить і прийняття рішень про зміну технології, впровадження новітніх зразків науки і техніки.

Сутність антикризового управління виражається в тому, що:

кризи в принципі можна прогнозувати і планувати (передбачати, очікувати і викликати);

кризові явища у певній мірі піддаються регулюванню (їх можна прискорювати, запобігати та пом'якшувати);

управління в умовах кризи вимагає особливих і спеціальних підходів;

управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси та мінімізувати їхні наслідки.

Головна мета антикризового управління - розроблення найменш ризикових управлінських рішень, які б дозволили досягти запланованих результатів господарювання з мінімумом додаткових коштів і при мінімальних негативних соціально-економічних наслідках.

Антикризове управління підприємством являє собою модель, що складається з окремих блоків:

системи антикризового управління;

процесів антикризового управління;

механізмів антикризового управління.

Система антикризового управління з урахуванням інноваційного менеджменту повинна мати особливі властивості. Головними з них є:

гнучкість і адаптивність, які найчастіше властиві матричним системам управління;

схильність до посилення неформального управління, мотивація ентузіазму, терпіння, впевненості;

диверсифікованість управління, пошук найбільш прийнятних типологічних ознак ефективного управління у складних кризових ситуаціях;

зниження централізації для забезпечення своєчасного ситуаційного реагування на проблеми;

посилення інтеграційних процесів, які дозволяють концентрувати зусилля і більш ефективно використовувати потенціал компетенції.

Особливості процесів і технологій антикризового управління полягають у такому:

мобільність і динамічність у використанні ресурсів, проведенні змін, реалізації інноваційних програм;

здійснення програмно-цільових підходів у технологіях розробки та реалізації інноваційних програм;

підвищена чутливість до фактора часу в процесах управління;

посилення уваги до попередніх рішень та вибір альтернатив поведінки і діяльності.

Механізми антикризового управління, які характеризують специфічні засоби впливу, також мають свої особливості.

У механізмі антикризового управління пріоритети мають надаватися:

мотивації, орієнтованій на антикризові заходи щодо економії ресурсів, запобігання помилок, глибокого аналізу, підвищення професіоналізму й ін.;

установці на оптимізм і впевненість;

інтеграції за цінностями професіоналізму;

ініціативності у вирішенні проблем і пошуку найкращих варіантів інноваційного розвитку;

корпоративності, взаємоприйнятності, пошуку і підтримці інновацій.

Особливості системи, процесів і механізмів антикризового управління знаходять висвітлення в стилі управління, який слід розуміти не лише як характеристику діяльності менеджера, але й як узагальнену характеристику всього управління. Стиль антикризового управління характеризується: професійною довірою, цілеспрямованістю, антибюрократичністю, дослідницьким підходом, самоорганізацією, прийняттям відповідальності, інноваційністю.

Характеристика антикризового управління включає його функції - види діяльності, які відображають предмет управління та визначають його результат. Виділяють наступні функції: передкризове управління, управління в умовах кризи, управління процесами виходу з кризи, стабілізація хитливих ситуацій (забезпечення керованості), мінімізація втрат і втрачених можливостей, своєчасне прийняття рішень.

Для успішної організації управління на рівні підприємства при виникненні кризових явищ і ситуацій необхідні:

діагностування й оцінювання параметрів кризи;

організація антикризового стратегічного і тактичного планування;

постійне відстеження зовнішньої і внутрішньої ситуації, виявлення факторів, здатних викликати кризу;

створення резервів фінансових і матеріальних ресурсів;

скорочення поточних витрат підприємства;

диверсифікованість діяльності;

активна інноваційна політика як основний механізм виходу з кризи.

На думку сучасних менеджерів, тільки активна інноваційна політика у поєднанні з використанням інвестицій для впровадження нових технологій, продуктів і товарів дозволяє вирішувати проблеми виходу з кризових ситуацій.

Існують різні стратегії розвитку антикризового управління. Найбільш важливими є наступні:

попередження кризи, підготовка до її появи;

вичыкування зрілості кризи для успішного вирішення проблем її подолання;

протидія кризовим явищам, уповільнення її процесів;

стабілізація ситуацій за допомогою використання резервів;

розрахунок ризику;

послідовне виведення з кризи;

передбачення і створення умов усунення наслідків кризи.

Схема антикризового стратегічного управління підприємством наведена на рис. 1.1.



Рис. 1.1 - Схема стратегії і тактики в антикризовому управлінні

2. Санація підприємств

Вивчення досвіду подолання кризових ситуацій дозволяє сформулювати деякі загальні, обов'язкові для кожного підприємства процедури, на підставі яких можна виділити два найбільш поширені види тактики: захисну і наступальну.

Захисна тактика базується на проведенні заходів, спрямованих на скорочення витрат, пов'язаних з виробництвом і збутом, що призводить до скорочення виробництва в цілому.

Більш ефективною є наступальна тактика, тобто проведення не стільки оперативних, скільки стратегічних заходів. У цьому випадку поряд із ресурсозберігаючими заходами проводяться активний маркетинг, вивчення і завоювання нових ринків збуту, встановлення більш високих цін, збільшення витрат на удосконалення виробництва за рахунок його модернізації, відновлення основних фондів, впровадження інноваційних технологій.

Примітка

Існує багато прикладів того, що стратегічні зміни є в найвищій мірі відповідальним і складним завданням Деякі нові стратегії можуть бути реалізовані легше, ніж інші, особливо якщо вони не вимагають змін загальних уявлень про те, як підприємство має конкурувати на ринку.

Наприклад, принципове нововведення Лі Яккоки в управлінні Chrysler не призвело до фундаментальних змін у стратегічному управлінні. Яккока звільнив багатьох віце-президентів компанії (поставивши на їхні місця своїх людей), змінив деякі системи, зробив акцент на економіку, призначивши собі річну зарплату в один долар, і знайшов нове рекламне агентство. Ці трансформації призвели до посилення вже існуючих всередині компанії тенденцій. Саме керівництво Лі Яккоки, проголошена їм місія, його енергія сприяли змінам у більшому ступені, ніж реалізація нової конкурентної стратегії.

Найбільш ефективним способом запобігання банкрутству підприємств в антикризовому управлінні є санація. Економічна сутність санації полягає в такому.

Санація - це система фінансово-економічних, виробничо-технічних, організаційно-правових і соціальних заходів, спрямованих на досягнення або відновлення платоспроможності, ліквідності, прибутковості і конкурентоспроможності підприємства-боржника в довгостроковому періоді. Таким чином, санація - це сукупність усіх можливих заходів, які здатні привести підприємство до фінансового оздоровлення.

Закон України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом» розмежовує поняття «санація» і «досудова санація». Санація розглядається як система заходів, які здійснюються під час ведення справи про банкрутство з метою запобігання визнання боржника банкрутом і його ліквідації, спрямована на оздоровлення фінансово-господарського стану боржника, а також задоволення (в повному обсязі або частково) вимог кредиторів шляхом кредитування, реструктуризації підприємства, боргів і капіталу і (або) зміну організаційно-правової та виробничої структури боржника.

Досудова санація - система заходів щодо відновлення платоспроможності боржника, які можуть здійснюватися власником майна (органом, уповноваженим управляти майном) боржника, інвестором, з метою запобігання банкрутству шляхом реорганізаційних, організаційно-господарських, управлінських, інвестиційних, технічних, фінансово-економічних, правових заходів відповідно до законодавства щодо порушення та ведення справи про банкрутство.

Економічний зміст поняття «санація» з точки зору її цілей і типів санаційних заходів наведений на рис. 1.2.

Рис. 1.2 - Типи санаційних заходів

Особливе місце в процесі санації посідають заходи фінансово-економічного характеру, які відображають фінансові відносини у процесі мобілізації та використання внутрішніх і зовнішніх фінансових джерел оздоровлення підприємств.

Джерелами фінансування санації можуть бути кошти, залучені на умовах кредиту або на умовах власності; на поворотній або безповоротній основі.

Метою фінансової санації є покриття поточних збитків і усунення причин їхнього виникнення, поновлення або збереження ліквідності і платоспроможності підприємств, скорочення усіх видів заборгованості, поліпшення структури оборотного капіталу і формування фондів фінансових ресурсів, необхідних для проведення санаційних заходів виробничо-технічного характеру.

Виробничо-технічні санаційні заходи пов'язані з модернізацією і відновленням виробничих фондів на інвестиційній основі, зниженням трудомісткості і собівартості продукції, підвищенням ритмічності виробництва, поліпшенням якості (екологічності) продукції, розширенням її асортименту.

Організаційно-правові заходи спрямовані на удосконалення організаційної структури підприємства, організаційно-правових форм бізнесу та господарювання, підвищення якості менеджменту, зміцнення дисципліни.

Санаційні заходи соціального характеру пов'язані, у першу чергу, з процесами звільнення працюючих. Соціальний план проекту санації має передбачати зважену політику звільнення, систему перепідготовки кадрів, пошук і пропозицію альтернативних робочих місць, додаткові виплати допомоги з безробіття та працюючим у шкідливих умовах виробництва, надання допомоги звільненим.

Процес організації санації підприємств можна представити основними функціональними блоками:

Розробка санаційної концепції та плану санації.

Проведення санаційного аудиту.

Менеджмент санації.

План санації може включати наступні розділи.

1. Загальна характеристика підприємства (правова форма, організаційна структура, сфера діяльності і т.п.).

2. Аналіз вихідної ситуації (аналіз фінансово-господарської ситуації, оцінка потенціалу і т.п.).

3. Стратегія санації, оперативна програма.

4. План санаційних заходів.

5. Оцінка ефективності санації.

Санаційний аудит здійснюється на підприємствах, які знаходяться у фінансовій кризі. Головна його мета - оцінити санаційну здатність підприємства на основі фінансово-економічного аналізу та наявної санаційної концепції.

Менеджмент санації - це система антикризового управління, що полягає в ефективному використанні організаційно-економічного і фінансово-кредитного механізмів з метою запобігання банкрутства і фінансового оздоровлення підприємства.

3. Банкрутство і ліквідація фірми

Антикризове управління на підприємстві може запроваджуватися у випадку кризи і визнання підприємства банкрутом. Інститут банкрутства є найважливішим елементом механізму ринкової економіки. Його призначення полягає у добровільній або примусовій ліквідації неспроможних юридичних осіб, індивідуальних підприємців, якщо заходи щодо попередження банкрутства, здійснення досудової санації, спостереження або зовнішнього управління не забезпечили необхідний рівень платоспроможності підприємства.

Сутність банкрутства (англ. bankruptcy) визначає Закон України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом». Він дає таке визначення банкрутства: банкрутство - це визнана арбітражним судом неспроможність боржника відновити свою платоспроможність і задовольнити визнані судом вимоги кредиторів не інакше, як через застосування ліквідаційної процедури.

Суб'єктами банкрутства можуть бути лише зареєстровані у встановленому порядку як суб'єкти підприємницької діяльності юридичні особи. Не можуть бути суб'єктами банкрутства відособлені підрозділи юридичних осіб (філії, представництва, відділення).

Цифри і факти. В Україні близько 10-15 відсотків поданих позовів про банкрутство стосуються підприємств із державною формою власності. Кількість неплатоспроможних підприємств постійно зростає і досягає більше 50 відсотків усіх підприємств. Багато підприємств різних форм власності, не набуваючи статусу банкрута, по суті, такими є, припиняючи свою діяльність.

Головні цілі і принципи банкрутства представлені на рис. 1.3.

Справа про банкрутство порушується за наявності формальних ознак фінансової неспроможності боржника. Вітчизняне законодавство виділяє дві таких ознаки:

неплатоспроможність;

погроза неплатоспроможності.

Зовнішньою ознакою неплатоспроможності боржника є призупинення ним будь-яких платежів.

Рис. 1.3 - Цілі і принципи банкрутства

Підприємство вважається банкрутом після визнання факту його фінансової неспроможності арбітражним судом або після його офіційного оголошення боржником при добровільній ліквідації підприємства.

Справа про банкрутство порушується арбітражним судом, якщо безперечні вимоги кредиторів до боржника складають не менше трьохсот мінімальних розмірів заробітної плати і не були задоволені боржником протягом трьох місяців після встановлення терміну для їхнього погашення.

Після визнання підприємства банкрутом стосовно нього застосовуються наступні процедури:

реорганізаційні (коли є реальна можливість відновити платоспроможність боржника шляхом продажу частини його майна й організаційно-економічного оздоровлення);

ліквідаційні (примусово - за рішенням арбітражного суду або добровільно - під контролем кредиторів);

мирові угоди між боржником і основними (не менше 2/3 за сумою боргу) кредиторами.

Реорганізаційні і ліквідаційні процедури передбачають:

запровадження зовнішнього антикризового управління майном та його санацією;

примусову ліквідацію підприємства-боржника за рішенням арбітражного суду;

добровільну ліквідацію неспроможного підприємства під контролем кредиторів.

Ліквідаційні процедури при банкрутстві включають:

Оцінку майна підприємства-банкрута. Така оцінка здійснюється на основі повної інвентаризації майна підприємства. Майно підприємства-банкрута підлягає реалізації з метою задоволення вимог кредиторів.

Визначення ліквідаційної маси. Основу для формування ліквідаційної маси складають майнові активи (майно і майнові права).

Вибір найбільш ефективних форм продажу майна.

Задоволення претензій кредиторів.

Розробку ліквідаційного балансу ліквідаційною комісією після повного задоволення всіх вимог кредиторів і подачу його в арбітражний суд. Якщо за результатами ліквідаційного балансу не залишилося майна після задоволення вимог кредиторів, то арбітражний суд виносить постанову щодо ліквідації юридичної особи-банкрута. Якщо ж у підприємства-банкрута достатньо майна для задоволення усіх вимог кредиторів (достатньо з позиції законодавства для його функціонування в даній організаційно-правовій формі), то воно вважається вільними від боргів і може продовжити свою підприємницьку діяльність.

Мирова угода укладається переважно в тих випадках, коли боржник, якому загрожує неплатоспроможність, звертається із заявою до арбітражного суду про порушення справи про своє банкрутство. У цьому випадку боржник розраховує укласти мирову угоду в ході ведення справи про банкрутство, щоб виграти час для здійснення санації підприємства.

Мирова угода - це процедура досягнення домовленості між боржником і кредиторами про пролонгацію термінів оплати боргів кредиторам або зменшення їх сум.

Головною діючою особою в антикризовому управлінні підприємством-банкрутом при його реорганізації є арбітражний керуючий, якого призначає суд. Йому за заявою боржника, власника підприємства-боржника або кредитора (ради кредиторів), передається на термін до 18 місяців зовнішнє управління майном боржника. На цей термін вводиться мораторій на стягнення боргів. Арбітражним керуючим може бути економіст, юрист або досвідчений господарник, що не має судимостей і не входить до складу адміністрації підприємства-боржника або кредитора. Він керує підприємством, що реорганізується, та має право:

управляти підприємством-боржником і виконувати обов'язки, визначені законодавчими актами України для керівника підприємства;

відстороняти у разі потреби керівника підприємства від виконання обов'язків щодо управління підприємством-боржником, приймати на роботу і звільняти працівників відповідно до законодавства про працю;

розробляти план проведення зовнішнього антикризового управління майном боржника та організовувати його виконання;

розпоряджатися майном боржника;

скликати збори кредиторів (комітет), які беруть участь в антикризовому управлінні;

виконувати інші, передбачені законом функції.

Збори кредиторів вправі вносити зміни у затверджений план управління майном боржника і пропозиції щодо його реалізації, які після затвердження їх арбітражним судом мають прийматися арбітражним керуючим до виконання.

У випадку примусової ліквідації підприємства за рішенням суду призначається конкурсний керуючий. Він вивчає обґрунтованість вимог кредиторів (визнає або відхиляє їх), формує конкурсну масу (майно боржника, на яке може бути накладене стягнення), стягуючи при цьому дебіторську заборгованість, запобігаючи приховуванню частини майна, проводячи його оцінку (за допомогою експертів) і т.д.

До конкурсної маси не входить майно, віддане під заставу, орендоване і те, що знаходиться на відповідальному збереженні.

Після продажу майна боржника на аукціоні, оплати судових витрат і винагород арбітражному і конкурсному керуючим задовольняються вимоги кредиторів у такому порядку:

– по-перше, вимоги громадян з відшкодування шкоди життю і здоров'ю, оплати праці, виплати допомоги і т.д.;

– по-друге, вимоги кредиторів, забезпечені заставою майна;

– по-третє, кошти, що мають бути відраховані до бюджету і позабюджетних фондів.

Після цього виплачуються (в однаковому відсотку) борги кредиторам, вкладникам (у т.ч. членам трудового колективу) та іншим власникам. Лише за цими боргами може бути укладена мирна угода.

Порядок продажу майна, задоволення зобов'язань перед бюджетом і претензій кредиторів, соціального захисту звільнених працівників встановлений законом.

Українське законодавство визначає неспроможність не за формальними ознаками (структура балансу, співвідношення боргів і вартості майна), а за фактом несплати боргів. Справу за заявою кредиторів порушує суд, державне управління у справах про неспроможність займається лише підготовкою й атестацією зовнішніх керуючих, а також методичним забезпеченням їхньої роботи. Як керуючий може виступати тільки професіонал, що має ліцензію і зареєстрований при арбітражному суді.

Після прийняття заяви кредитора суд протягом тижня вводить період спостереження і призначає тимчасового керуючого, який стежить за схоронністю майна боржника (дотепер воно нерідко переводилося підставним структурам), аналізує його фінансове становище і заявлені кредиторами вимоги.

По закінченню періоду спостереження влада переходить від попередніх власників (акціонерів) до кредиторів, які визначають подальшу долю фірми (зовнішнє керування, проведення конкурсу або мирна угода, якщо вона задовольняє кредиторів першої і другої черги) і кандидатуру зовнішнього керуючого (якщо кредитори не домовляться, це зробить суд).

Процедура банкрутства поширюється не тільки на усі види фірм, але і на громадян (споживче банкрутство при неповерненні банківських кредитів, несплаті внесків при покупці товарів на виплату і т.д.). Особливі правила встановлені при банкрутстві містоутворюючих і великих (більше 10 тис. працівників) підприємств, а також кредитних організацій. Усе це дозволяє перетворити банкрутство в нормальний інструмент запобігання неплатежів і дотримання контрактів, що орієнтує не стільки на ліквідацію фірм, скільки на їхнє оздоровлення і зміну власників.