Анализ внутренней и внешней среды организации

23

38

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное общеобразовательное учреждение высшего профессионального образования

«Хабаровская государственная академия экономики и права»

Факультет «Менеджер»

Кафедра экономики предприятия и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Стратегический менеджмент

Выполнила: студентка группы

Петренко Анна Викторовна

Номер зачетной книжки

0706175-з

Содержание

Введение

1. Общая характеристика организации

2. Анализ внутренней среды организации

2.1 Организационная структура организации

2.2 Доходы работников организации

2.3 Денежные потоки организации

2.4 Финансовые результаты деятельности

2.5 Анализ финансовой устойчивости организации

3. Анализ внешней среды предприятия

3.1 Определение ёмкости рынка

3.2 Анализ «разрывов».

3.3 SWOT-анализ

3.4 Анализ конкурентов

3.5 Анализ потребителей

4. Разработка стратегии развития предприятия.

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Стратегический менеджмент - это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания организаций.

Актуальность стратегического управления состоит в том, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала, в текущей действительности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Таким образом для того чтобы выработать стратегию для конкретной фирмы первым делом нужно провести стратегический анализ ее внутренней и внешней среды. Данной проблеме и посвящена эта курсовая работа.

В работе, на примере конкретного предприятия, показаны подходы и методика анализа внешней и внутренней среды организации.

1. Общая характеристика организации

ОП ООО «СКДВ» -- это филиал в Амурской области компании ОАО «In Bev». В городе Белогорске этот филиал открылся 1 апреля 2003 года по адресу: улица Кирова 306.

История большой компании «In Bev» начинается еще в Европе. Международный концерн «In Bev» -- одна из старейших пивоваренных компаний в мире. Эта компания была основана в Бельгии -- стране, знаменитой своими пивными традициями, в 1987 году, в результате слияния пивоварен «Брассери Артуа» и «Брассери Пьебёф». Тогда компания называлась «Interbrew». Интербрю считается первым в мире пивным производителем.

С 1991 года компания входит в фазу интенсивной мировой экспансии.

Крупнейшие приобретения и стратегические партнерства:

Покупка бизнеса Hoegaarden (Бельгия)

Покупка бизнеса Leffe (Бельгия)

Покупка бизнеса Belle-Vue (Бельгия)

Покупка бизнеса Oriental Breweries (Ю. Корея)

Покупка бизнеса Oranjeboom (Голландия)

Покупка части бизнеса FEMSA Cervesa (Мексика)

Покупка бизнеса Malysian Lion Group (Китай)

Покупка бизнеса Labatt (Канада)

1991г. Совместное предприятие Интербрю в России и Украине

2001г. Покупка Diebels и Beck (Германия)

Март 2004 года: слияние компаний «Interbrew» и «AmBev».

2004г. -- Совместное предприятие In Bev номер 1 в мире.

В Белогорске ОП ООО «СКДВ» уже 6 лет занимается продажей пива, которое получает от компании «InBev». Главный завод производителя находится в городе Клин (Московская область). Компания поставляет всем филиалам свою продукцию вагонами.

ОП ООО «СКДВ» занимается оптовой продажей пива различным торговым точкам: супермаркетам, магазинам, павильонам, киоскам, а также небольшим оптовым базам и т.п. Главная задача компании - увеличение продаж своей продукции.

Компания создает все условия для продвижения своей продукции: в торговых точках размещаются фирменные холодильные оборудования (одностворчатые, полуторостворчатые, двухстворчатые холодильники, а также ригал (холодильник без створок) для супермаркетов). Также торговую точку снабжают POSM-материалами (фирменные ценники, полковыделители, плакаты, воблеры и т.д.).

Миссия компании - создавать прочные связи с потребителями, предлагая им бренды и опыт, способствующие сближению людей.

2. Анализ внутренней среды организации

2.1 Организационная структура организации

Штатная численность ОП ООО «СКДВ» г. Белогорска невелика и представляет собой следующую систему взаимосвязанных элементов:

Управляющий подразделением осуществляет центральное руководство филиала, заботится о выполнении плана реализации продукции компании, своевременном финансировании и выплатах, подготовке кадров и повышения их квалификации, а также неукоснительном выполнении планов, поставленных им перед подчинёнными.

Супервайзер выполняет некоторые функции руководителя в случае его отсутствия (супервайзер - это руководитель торгового отдела), а также осуществляет непосредственное выполнение основных задач стоящих перед ним:

1. Придаёт усилиям сотрудников эффективность и сглаживает присущие им слабости;

2. Сплачивает сотрудников вокруг общей цели (стратегии предприятия);

3. Создаёт атмосферу самоудовлетворения от своей деятельности, а также значимость своего участия в достижении общих целей;

4. Улучшает профессиональную подготовку сотрудников.

Супервайзер организует работу своего отдела, руководит деятельностью его сотрудников, обеспечивает высокую эффективность реализации продукции на основе оптимального использования всех ресурсов предприятия, прежде всего - человеческих за счёт применения современных принципов, форм, приёмов и средств науки управления. У нас говорят, что торговый отдел - это сердце компании.

Супервайзеру подчиняются 4 торговых представителя и 2 мерчендайзера.

Склад занимается доставкой продукции после собранных торговыми представителями заявок. Экспедиторы развозят продукцию, собирают денежную наличность (если торговая точка работает с компанией по факту). Руководит всем этим процессом заведующий складом. Также склад периодически разгружает прибывшие вагоны с продукцией от завода-производителя. Кроме продукции, филиал получает холодильное оборудование, которое хранится на складе до размещения в торговых точках.

Бухгалтерия - это мозг компании. Этот отдел производит все финансовые операции, работает со всей документацией.

Специалист по холодильному оборудованию занимается всеми проблемами, которые возникают с холодильниками в торговых точках.

Все 3 отдела компании тесно связаны между собой. Если хоть один из них не будет работать, вся работа остановится. Поэтому взаимосвязь между отделами очень важна. Так как коллектив компании дружный и сплоченный, все отделы работают слаженно.

2.2 Доходы работников организации

Заработная плата -- денежное вознаграждение за труд; часть стоимости созданного трудом продукта, дохода от его продажи, выдаваемая работнику предприятием, учреждением, в котором он работает, или другим нанимателем.

Заработная плата может состоять из нескольких величин:

Должностной оклад -- месячная заработная плата, тариф оплаты труда, предусмотренный для лиц, занимающих данную должность.

Единая тарифная сетка -- система дифференциации оплаты труда в зависимости от квалификации работника и характера выполняемых работ; обязательна для всех организаций РФ, находящихся на бюджетном финансировании.

Заработная плата не может быть ниже устанавливаемого законом Минимального размера оплаты труда (МРОТ)

Для работника заработная плата есть доход, который он получает в обмен на свой труд на предприятии предпринимателя. Естественно, что работник заинтересован в увеличении этого дохода за счет как роста цены рабочей силы на рынке труда, так и приложения больших трудовых усилий для получения большего заработка.

В компании ОП ООО «СКДВ» существуют 2 формы оплаты труда: простая повременная и сдельно-премиальная оплата труда.

1. Простая повременная оплата труда применяется к должностям: специалист холодильного оборудования; мерчендайзер; заведующий складом; кладовщик; главный бухгалтер; оператор ЭВМ; консигнатор; грузчик. Работнику устанавливается месячный оклад. Если все дни в месяце отработаны работником полностью, размер его заработной платы не зависит от количества рабочих часов или дней в конкретном месяце. Оклад начисляется в полном размере. Если работник отработал не весь месяц, то заработная плата начисляется только за те дни, которые фактически отработаны.

2. Сдельно-премиальная оплата труда. При этой форме оплаты труда работнику помимо основного заработка, рассчитанного по прямой сдельной форме оплаты труда, начисляются премии за перевыполнение норм выработки или за качество работы. Премии устанавливаются в твердых суммах. Сумма премии прибавляется к заработной плате работника и выплачивается вместе с заработной платой.

Такая форма оплаты труда применяется для торговых представителей, супервайзера и управляющего подразделением.

Зарплата торгового представителя зависит от того, сколько он продал. Каждый месяц каждому торговому представителю ставится определенный план продаж. Каждый день на утренних и вечерних планерках, торговый представитель узнает, сколько он продал, на сколько процентов выполнения плана идет, и сколько еще осталось продать.

Зарплата супервайзера зависит от того, сколько продали все торговые представители, т.е., сколько процентов выполнит весь филиал.

Зарплата управляющего подразделением зависит от работы филиала в целом. Сотрудники должны работать слаженно и эффективно. Также поощряется расширение клиентской базы.

2.3 Денежные потоки организации

В Германии ученые трактуют денежные потоки как "Cash-Flow" (поток наличности). По их мнению, Cash-Flow равен сумме годового избытка, амортизационных отчислений и взносов в пенсионный фонд.

Часто из Cash-Flow вычитают запланированные выплаты дивидендов, чтобы перейти от возможных объемов внутреннего финансирования к фактическим. Амортизационные отчисления и взносы в пенсионный фонд сокращают возможности внутреннего финансирования, хотя они происходят без соответствующего оттока денежных средств. В действительности эти средства находятся в распоряжении предприятия и могут быть использованы для финансирования. Следовательно, Cash-Flow может во много раз превосходить годовой избыток. Cash-Flow отражает фактические объемы внутреннего финансирования. С помощью Cash-Flow предприятие может определить свою сегодняшнюю и будущую потребность в капитале.

Российские ученые понимают под потоком денежных средств разность между всеми полученными и выплаченными предприятием денежными средствами за определенный период времени; они сопоставляют его с прибылью. Прибыль выступает как показатель эффективности работы предприятия и источник его жизнедеятельности. Рост прибыли создает финансовую основу для самофинансирования деятельности предприятия, для осуществления расширенного воспроизводства и удовлетворения социальных и материальных потребностей. За счет прибыли выполняются обязательства предприятия перед бюджетом, банками и другими организациями.

Необходимо уяснить природу денежных потоков. На схеме (Приложение 1) представлена диаграмма движения денежных потоков внутри компании ОП ООО «СКДВ».

В центре диаграммы находятся денежные средства, которые являются конечной формой ликвидных активов. Почти все решения об инвестициях в активы требуют вложения денежных средств. Поэтому руководство сосредотачивает свое внимание скорее на денежных средствах, чем на других ликвидных активах. Кредиторы рассматривают совокупность других активов, например дебиторской задолженности и производственных запасов, как часть ликвидных активов, которые обычно обращаются в денежные средства в течение относительно короткого промежутка времени.

Кредиторская задолженность показана как непосредственный источник денежных средств, а на самом деле она представляет собой временную отсрочку денежных выплат за приобретенные товары и услуги.

Наличие денежных средств не дает никакой прибыли, а во время роста уровня цен деньги постепенно утрачивают покупательную способность. Однако, несмотря на данные обстоятельства, наличие этих наиболее ликвидных активов обеспечивает максимальное снижение риска.

Диаграмма поясняет взаимосвязь между рентабельностью, доходом и потоком денежных средств. Единственным реальным источником средств, получаемых в результате хозяйственной деятельности, является реализация, при которой полученная чистая прибыль увеличивает поступление ликвидных средств в форме денежных средств и дебиторской задолженности.

Доход, который является разницей между объемом продаж и себестоимостью реализованной продукцией, может по-разному влиять на потоки денежных средств. Например, расходы, обусловленные эксплуатацией зданий и оборудования, обычно не связаны с использованием денежных средств, а прибавление сумм амортизации к чистому доходу дает только приблизительный показатель потоков денежных средств.

Общая сумма поступлений денежных средств зависит от способности руководства предприятия привлекать ресурсы. В отношении невложенных денежных средств руководство в момент возврата этих средств вольно направлять их на любые цели, которые оно посчитает наиболее важными.

Таким образом, в процессе функционирования любого предприятия присутствует движение денежных средств (выплаты и поступления), то есть денежные потоки; существуют различные подходы к определению категории "денежные потоки"; в России в условиях инфляции и кризиса неплатежей управление денежными потоками является наиболее актуальной задачей в управлении финансами.

2.4 Финансовые результаты деятельности

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние. Поэтому поиск резервов увеличения прибыли и рентабельности - одна из основных задач в любой сфере бизнеса.

Основные источники информации: данные аналитического бухгалтерского учета по счетам результатов, «Отчет о прибылях и убытках» (форма № 2), «Отчет о движении капитала» (форма № 3), соответствующие таблицы бизнес-плана предприятия.

ОП ООО «СКДВ» является рентабельным, производство пивной продукции постоянно совершенствуется, расширяется ассортимент, внедряются новые системы управления персоналом, производством и качеством продукции. Благодаря постоянному прогрессу, ОАО «InBev» (ОП ООО «СКДВ» - это филиал ОАО «InBev») является на данный момент одним из самых прибыльных в России. Его прибыль исчисляется в млн. руб.

Прибыль как экономическая категория отражает чистый доход, созданный в сфере материального производства в процессе предпринимательской деятельности.

Прибыль данного предприятия выполняет определённые функции:

1) характеризует экономический эффект, полученный в результате деятельности предприятия;

2) обладает стимулирующей функцией;

3) является одним из источников формирования бюджетов разных уровней.

За первое полугодие 2008 г. объём реализованной продукции, которая поставляется на Дальний Восток, составил 9,7 млн. гектолитров. Данный объём продаж пива компании «InBev» за первое полугодие 2008 года вырос на 37% по сравнению с 4,98 млн. гектолитров за первое полугодие 2007 года.

Благодаря увеличению объёма продаж по Дальнему Востоку выручка от продаж компании за первое полугодие 2008 года составил 349,4 млн. руб.

Себестоимость реализованной продукции составило 250,24 млн. руб., из них:

- 153,8 млн. руб. расходы на сырьё;

- 87,64 млн. руб. зарплата рабочим;

- 1,2 млн. руб. амортизация;

- 3,72 млн. руб. оплата электро и тепловой энергии;

- 0,48 млн. руб. командировочные расходы;

- 2,8 млн. руб. оплата услуг связи;

- 0,6 млн. руб. информационно-консультационные услуги.

Валовая прибыль составила:

349,4 - 250,24 = 99,16 млн. руб.

Данная прибыль не является конечным результатом финансовой деятельности, т.к. предприятие имеет коммерческие и управленческие расходы, которые за первое полугодие 2008 года составили 31,25 млн. руб.: из них

- 24,15 млн. руб. коммерческие расходы;

- 7,1 млн. руб. управленческие расходы.

К коммерческим расходам относятся:

- расходы на рекламу - 7,9 млн. руб.;

- расходы по содержанию помещений для хранения продукции - 10,91 млн. руб.;

- другие расходы, связанные со сбытом продукции - 3 млн. руб.;

- расходы по погрузочным, разгрузочным работам - 2,34 млн. руб.

Управленческие расходы:

- оплата аудиторских услуг - 0,9 млн. руб.;

- зарплата управленческого персонала - 6,2 млн. руб.

Произведя данные расчёты, мы получим прибыль (убыток) от продаж, который составит 99,16 - 31,25 = 67,94 млн. руб.

Чтобы определить величину налогооблагаемой прибыли, необходимо вычислить и учесть операционные и внереализационные доходы (расходы).

В процессе функционирования у компании возникает необходимость или возможность проведения различных хозяйственных операций, не связанных с основной деятельностью. Возникающие при этом доходы и расходы называют операционными.

К операционной деятельности относят:

- предоставление за плату во временное пользование активов предприятия и прав на интеллектуальную собственность;

- участие в уставных капиталов других предприятий, в том числе получение и выплата процентов или иных доходов и расходов по ценным бумагам;

- продажа неиспользуемых в основной деятельности или устаревших и заменяемых основных средств и других активов;

- выплата (или получение) процентов за предоставление предприятию (предприятием) денежных средств.

За отчётный период операционные доходы составляют 2,83 млн. руб.; расходы - 3,49 млн. руб.

Помимо перечисленных операционных, возникают внереализационные и чрезвычайные доходы и расходы.

Внереализационные доходы и расходы включают: штрафы, пени и неустойки за нарушения договоров с многочисленными контрагентами - поставщиками, с бытовыми и торговыми посредниками, потребителями и т.д.; стоимость активов, полученных или отданных безвозмездно, в том числе по договору дарения; курсовые разницы; суммы уценки активов, суммы долгов, нереальных для взыскания и т.п.

Внереализационные доходы - 2 млн. руб., расходы - 1,5 млн. руб.

Чрезвычайными доходами и расходами считаются последствия чрезвычайных обстоятельств хозяйственной деятельности - стихийных бедствий, аварий, пожаров, национализации и т.п.; в качестве доходов можно рассматривать суммы страховых возмещений, стоимость материальных ценностей, остающихся от списания непригодных к восстановлению активов.

За отчётный период никаких стихийных бедствий, аварий, пожаров не происходило, поэтому сумма чрезвычайных доходов и расходов равна нулю.

Алгебраическая сумма прибылей и убытков, полученных в процессе хозяйственной деятельности, представляет собой прибыль отчётного периода, которая служит базой начисления налога на прибыль.

67,94 - 3,49 + 2,83 + 2 - 1,5 = 67,78

Прибыль отчётного периода составила 67,78 млн. руб.

Данная прибыль облагается налогом, который необходимо уплатить компании.

Прибыль, оставшаяся после уплаты налога на прибыль, называется нераспределённой прибылью. После соответствующих выплат учредителям в виде дивидендов или долей она используется предприятием на прирост собственного капитала и называется чистой (реинвестируемой) прибылью.

Порядок использования этой остающейся в распоряжении предприятия прибыли может быть определён учредительными либо плановыми документами. В учредительных документах с целью проведения предприятием финансовой и социальной политики, определённой учредителями, могут быть установлены нормативы отчислений от полученной прибыли в фонд социальной сферы и в резервный фонд, позволяющий создать накопления для обновления основных средств и прочих инвестиций.

На ОАО «InBev» рассматриваются следующие направления использования чистой прибыли:

Ё модернизация или реконструкция имеющихся у предприятия основных средств и приобретение новых;

Ё прирост собственных оборотных средств, который может быть обусловлен как инфляцией, так и расширением или диверсификацией производства;

Ё возврат кредитов и займов, а также уплата по ним процентов, если процентные ставки превышают нормативные;

Ё охрана окружающей среды;

Ё социально-культурные нужды;

Ё материальное стимулирование персонала и т.д.

Таким образом, одна часть прибыли участвует в процессе накопления и увеличивает имущество предприятия, вторая часть - используется на потребление. При этом не вся прибыль, направляемая на накопление, используется в следующем отчётном периоде полностью. Остаток имеет важное значение как резерв и может быть в последующие периоды направлен на покрытие возможных убытков и финансирование затрат. Чистая прибыль, используемая на накопление, и чистая прибыль прошлых лет свидетельствует о финансовой устойчивости предприятия, о наличии источника для последующего развития.

Рис. 1. Использование чистой прибыли.

Распределение прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, - одно из направлений внутрифирменного планирования. Отчёт по прибыли представляет собой естественную основу для формирования бюджета по прибыли. Даже если на предстоящий период запланированы те же самые действия, что и в отчётном периоде, прибыль может измениться под воздействием внешних и внутренних условий. Инфляция, изменения в области валютных отношений, в области налогообложения или в области хозяйственного законодательства, изменения в структуре потребления и изменения условий конкуренции - далеко не полный перечень внешних причин для изменения прибыли. Внутри предприятия могут быть приняты решения о новых инвестициях, о производстве нового продукта, об изменении структуры кадров, маркетинговой политики и т.п.

2.5 Анализ финансовой устойчивости организации

Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость организации, является его платёжеспособность, т.е. возможность наличными денежными средствами погасить свои платёжные обязательства.

Оценка платёжеспособности осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов, т.е. времени, необходимого для превращения их в денежную наличность.

Анализ ликвидности заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными обязательствами по пассиву, который группируется по степени срочности их погашения.

Анализ показателей ликвидности очень важен. Способность предприятия платить по своим обязательствам при наступлении сроков платежа - определяющий фактор прочности финансовой устойчивости организации.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения .

Если выполняются первые три неравенства в данной системе, то это влечёт выполнение и четвёртого неравенства, поэтому важно сопоставить итоги первых трёх групп по активу и пассиву. Выполнение четвёртого неравенства свидетельствует о соблюдении одного из условий финансовой устойчивости - наличие у предприятия оборотных средств.

В случае, когда одно или несколько неравенств системы имеют знак, противоположный зафиксированному в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной. При этом недостаток средств по одной группе активов компенсируется их избытком по другой группе в стоимостной оценке, в реальной же ситуации менее ликвидные активы не могут заместить более ликвидные.

Анализ ликвидности баланса ОП ООО «СКДВ» за 2006 - 2008 гг., тыс. руб.

год	АКТИВ	На начало года	На конец года	ПАССИВ	На начало года	На конец года	Платёжный излишек или недостаток (+; -)
	1	2	3	4	5	6	7=2-5	8=3-6
2006 г.	Наиболее ликвидные активы (А1)	43115	24990	Наиболее срочные обязательства (П1)	---	---	+43115	+24990
	Быстрореализуемые активы (А2)	8060	4251	Краткосрочные пассивы (П2)	2450	3438	+5610	+813
	Медленнореализуемые активы (А3)	26301	28762	Долгосрочные пас- сивы (П3)	---	---	+26301	+28762
	Труднореализуемые активы (А4)	126792	126798	Постоянные пассивы (П4)	157996	152213	-31204	-25415
	БАЛАНС	184268	164801	БАЛАНС	160446	155651	---	---
2007 г.	Наиболее ликвидные активы (А1)	24990	25164	Наиболее срочные обязательства (П1)	---	67	+24990	+25097
	Быстрореализуемые активы (А2)	13438	8438	Краткосрочные пассивы (П2)	4251	6059	+9187	+2379
	Медленнореализуемые активы (А3)	28762	27616	Долгосрочные пассивы (П3)	---	---	+28762	+27616
	Труднореализуемые активы (А4)	126798	126833	Постоянные пассивы (П4)	152213	146693	-25415	-19860
	БАЛАНС	173988	168051	БАЛАНС	156464	152819	---	---
2008г	Наиболее ликвидные активы (А1)	25164	31237	Наиболее срочные обязательства (П1)	67	119	+25097	+31118
	Быстрореализуемые активы (А2)	8438	6534	Краткосрочные пас- сивы (П2)	6059	4598	+2379	+1936
	Медленнореализуемые активы (А3)	29616	35007	Долгосрочные пассивы (П3)	---	---	+29616	+35007
	Труднореализуемые активы (А4)	126833	125496	Постоянные пассивы (П4)	146693	145371	-19860	-19875
	БАЛАНС	168051	172574	БАЛАНС	152819	150088	---	---

Таким образом, проанализировав ликвидность баланса ОП ООО «СКДВ» за 2006 - 2008 гг., мы получили сопоставление итогов групп по активу и пассиву в следующем виде:

2006 г. - ;

2007 г. - ;

2008 г. - .

Из всех четырёх показателей, все неравенства соответствуют системе.

Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность баланса ОП ООО «СКДВ» за 2006 - 2008 гг. как достаточную.

При этом, исходя из данных аналитического баланса за 2006 - 2008 гг., можно заключить, что повышение ликвидности происходит благодаря тому, что денежные средства увеличиваются более быстрыми темпами, чем краткосрочная задолженность.

Сопоставление ликвидных средств и обязательств позволяет вычислить следующие показатели:

· текущую ликвидность, которая свидетельствует о платёжеспособности (+) или неплатёжеспособности (-) организации на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени по формуле:

ТЛ = (А1 + А2) - (П1 + П2);

· перспективную ликвидность - это прогноз платёжеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей:

ПЛ = А3 - П3.

Мы получили следующие показатели:

	Текущая ликвидность	Перспективная ликвидность
2006 г.	+ 25803	+ 28762
2007 г.	+ 27476	+ 27616
2008 г.	+ 33054	+ 35007

Таким образом, анализ ликвидности баланса показывает, что ОП ООО «СКДВ» вполне платежеспособная компания, а результаты перспективной ликвидности говорят о хорошем будущем.

3. Анализ внешней среды предприятия

3.1 Определение емкости рынка

Определение емкости рынка является главной задачей рыночного исследования. Под емкостью товарного рынка понимается возможный объем реализации товара (конкретных изделий предприятия) при данном уровне и соотношении различных цен. Емкость рынка характеризуется размерами спроса населения и величиной товарного предложения. В каждый момент времени рынок имеет количественную и качественную определенность, т.е. его объем выражается в стоимостных и натуральных показателях продаваемых, а, следовательно, и покупаемых товаров.

Следует различать два уровня емкости рынка: потенциальный и реальный. Потенциальный уровень определяется личными и общественными потребностями и отражает адекватный им объем реализации товаров. В маркетинге используется также термин «потенциал рынка». Реально складывающаяся емкость рынка может и не соответствовать его потенциальной емкости. Расчет емкости рынка должен носить пространственно-временную определенность.

Знать, какая емкость рынка у того или иного продукта или группы товаров и какую долю занимает предприятие на рынке (как правило, рассчитывают ёмкость рынка и/или положение организации на этом рынке) необходимо прежде всего, для того, чтобы правильно оценить ситуацию и динамику изменений на рынке и, соответственно, принимать единственно верные управленческие решения, которые в дальнейшем и повлияют на жизнеспособность этого предприятия или товара которое оно производит (сбывает).

Основные показатели ёмкости рынка.

1. В чем измеряется ёмкость рынка?

Как правило, емкость рынка измеряется в натуральном и/или денежном показателях. При этом следует "очертить" территорию, в которой и будет рассчитываться ёмкость. Как правило - это город, район или область, т.е. географически обозначенная территория.

В качестве временного параметра обычно выбирают год. (потому, что многим товарам и услугам присущ фактор сезонности).

Например, 70 % годового потребления пивной продукции приходится на 3 летних месяца, плюс конец мая и начало сентября. Измеряется емкость рынка по пивной продукции в гектолитрах/год

2. Изменение ёмкости рынка в динамике.

Ёмкость рынка имеет тенденцию к росту, к снижению или остается неизменной. Как правило, данная информация очень важна для принятия тех или иных управленческих решений.

Изменение ёмкости рынка пивной продукции ОП ООО «СКДВ» в динамике (по годам):

Предполагаемый рост ёмкости рынка, в %

2005	2006	2007	2008
+5,5	+6	+7	+8,5

Понятное дело, что рост или падение обусловлен определенными факторами. В данном конкретном случае предполагаемый рост потребления связан с увеличением ассортимента пива (добавились некоторые позиции); продукция компании ОАО «InBev» стала более популярной в России.

3. Влияние макроэкономических и других показателей.

Емкость рынка зависит от потребности рынка в данном товаре или услуге, а также других факторов. К этим факторам можно отнести:

· степень освоения данного рынка;

· появления на рынке аналогичных или других товаров со схожими свойствами (характеристиками);

· эластичность спроса;

· уровень цен;

· изменения макроэкономических показателей;

· качества товара;

· эффективность продвижения на рынок и затрат на рекламу;

· других факторов.

Расчеты ёмкости рынка.

Математически, ёмкость рынка можно выразить следующим образом:

Е = МЧхЧС; где:

Е - емкость рынка в натуральном или денежном выражении;

М - количество реализуемого товара в год (ед.);

С - стоимость товара (руб.)

3.2 Анализ «разрывов»

(англ. gap analysis) GAP анализ - табличный метод представления требований потребителей к данной группе товаров в сравнении с существующими характеристиками этих товаров. Анализ «разрывов» позволяет определить разрывы в заполнении рынка, то есть несоответствие запросов потребителей возможностям продукции, он дает ответ на вопрос, какие новые изделия могут удовлетворить рынок.

Существует несколько видов «разрывов» («пробелов»/«окон»/ «люфтов»), которые являются предметом GAP анализа. Они связаны с:

1. результатами реализаций бизнес-стратегий;

2. сегментами рынка;

3. продуктами (потребностями);

4. имиджем компании или ее продуктов;

5. маркетинговой активностью компании;

6. маркетинговой конкуренцией (конкуренцией в маркетинговой деятельности).

Из перечисленного с исследовательскими подходами непосредственно связаны, все кроме (1).

GAP анализ применительно к сегментам рынка.

Выявление рыночных «люфтов» осуществляется в рамках концепции «перцептивной картографии», так же как и в случае с GAP анализом применительно к продуктам (потребностям) или применительно к имиджу компании или ее продуктам. В случае с поиском люфтов в сегментах рынка, перцептивная картография предполагает выделение критериев, значимых для исследуемого рынка (причем, эти критерии должны иметь мотивационный характер), использование их в качестве осей "перцептивного пространства", и размещение относительно осей и друг друга предлагаемых на исследуемом рынке продуктов. GAP анализ призван обнаружить люфты между потребностями и предложением.

GAP анализ применительно к продуктам (потребностям)

В этом случае поиск люфтов осуществляется в рамках одного сегмента. В рамках одного сегмента картографируются специфические потребности и удовлетворяющие их продукты (как продукты компании так и компаний-конкурентов). По процедуре этот вид GAP анализа повторяет предыдущий.

Процедура состоит из следующего:

1. выделение потребностей так, чтобы они были дифференцирующими критериями выбора между конкурирующими продуктами внутри сегмента, и могли быть использованы в качестве осей «перцептивного пространства»;

2. выявление относительной важности разных комбинаций потребностей внутри сегмента;

3. позиционирование существующих продуктов/брендов относительно комбинаций потребностей в «перцептивном пространстве» восприятия;

4. выявление «незанятого» на карте пространства.

В целом поиск разрывов между потребностями и предлагаемыми продуктами в рамках одного сегмента провоцирует необходимость отвечать на вопросы:

Есть ли разница между тем, как компания позиционирует свой продукт и тем, как рынок воспринимает позицию продукта?

Существует ли значимая и осознаваемая разница между разными продуктами внутри линии продуктов компании?

Позиционирует ли компания свои продукты достаточно близко продуктам конкурентов и насколько четко дифференцированы продукты компании от продуктов конкурентов?

Есть ли места на карте, которые указывают на неудовлетворенные потребности и которые могут быть разработаны с выгодой для компании?

Если это так, то должны ли быть разработаны новые продукты или компании следует репозиционировать существующие?

GAP анализ применительно к имиджу компании или ее продуктов

Этот вид GAP анализа - разновидность двух предыдущих. « GAP анализ по имиджу» по процедуре так же включает картографию воспринимаемого целевыми сегментами имиджа компании (корпоративного имиджа), ее продуктов, в том числе относительно конкурентов.

В рамках GAP анализа по имиджу необходимо ответить на вопросы:

Как целевой рынок компании воспринимает компанию?

Как целевой рынок воспринимает продукты компании в терминах - качество, цена, надежность и т.п.?

Как имидж компании соотносится с имиджем конкурентов?

Как отличается текущий имидж компании от желаемого?

Свобода ли желаемая позиция по имиджу или занята конкурентом?

GAP анализ применительно к маркетинговой деятельности компании

GAP анализ по маркетинговой деятельности (использование каналов дистрибуции, промотирование, и т.п.) можно рассматривать как часть GAP анализа по имиджу.

В рамках GAP анализа по маркетинговой деятельности можно ответить на вопросы:

Есть ли деятельность, которая требуется или ожидается от компании, но ею не ведется?

Из текущей деятельности, есть ли деятельность, которая воспринимается как несовместимая с имиджем компании?

GAP анализ применительно к конкурентному положению

В GAP анализе по конкурентам акцент делается на относительных позициях компании, ее продуктов по сравнению с компаниями- и продуктами-конкурентами. Этот вид GAP анализа напрямую связан со стратегическими областями - конкурентным преимуществом и конкурентными возможностями. Здесь также можно прибегнуть к прецептивной картографии. Или, учитывая, что разные качества и свойства продукта, являющиеся мотиваторами выбора, отличаются по степени влияния на принятие решения о покупке, использовать GAP анализ для выявления разрыва между затратами на воплощение и раскрутку потребительских качеств и значимостью этих качеств как мотиваторов.

Одна из процедур при анализе конкурентных преимуществ - GAP анализ, основанный на анализе разрыва между затратами на воплощение и раскрутку потребительских качеств и значимостью этих качеств как мотиваторов. Разные качества и свойства продукта, являющиеся мотиваторами выбора, отличаются по степени влияния на принятие решения о покупке. Имидж брендов замеряется по конкретным позициям, затем рассмотрению подвергается разрыв между воспринимаемым имиджем конкурирующих брендов по этим позициям и их (позиций) значимостью в качестве мотиваторов. Для этого выбирается достаточное количество значимых мотиваторов покупки, использования или обладания продуктом, которые, по сути, являются мотиваторами выбора между брендами. Эти мотиваторы исследуются на предмет степени важности при покупке и степени присущести их исследуемым брендам. В результате мы имеем некую статистическую картину меры обладания брендами теми или иными свойствами - мотиваторами. Совмещая эти данные с информацией о значимости различных мотиваторов мы имеем возможность выдать определенные рекомендации о работе с различными направлениями развития продукта, а также выявить и сформулировать направления развития конкурентного преимущества. Если конкурентное преимущество уже сформулировано, то оно может выступить как объект рассмотрения в нашем исследовании и быть подвергнуто оценке.

Профиль брендов компаний ОП ООО «СКДВ» и главного конкурента - ООО «Балтика»

Важность мотиватора	Лучше у «СКДВ»	Хорошо у той и другой компании	Плохо у той и другой компании	Лучше у «Балтика»
Высокая	Пиво высокого качества, признанного покупателями многих стран	Качество обслуживания клиентов (торговых точек)		Низкая стоимость большинства пивной продукции из ассортимента
Средняя	Различные акции и бонусы для клиентов (торговых точек)			Широкий ассортимент пивной продукции
Низкая	Широкое разнообразие POSM-материалов		Пиво возврату не подлежит (срок закончился, бомбаж и т.п.)

Практические рекомендации

Важность мотиватора	Клиент превосходит	Хорошо у всех	Плохо у всех	Конкуренты превосходят
Высокая	Непосредственная возможность позиционирования Используйте	Высокая реальная позиция компании Поддерживайте	Потенциальная возможность для разработки нового продукта	Слабое место Исправить ситуацию, если возможно
Средняя	Вторично	Вторично	Вторично	Вторично
Низкая	Потенциальная возможность позиционирования Повысьте значимость, сделайте акцент	Излишний перерасход средств Урежьте расходы	Не обращайте внимания	Не обращайте внимания

Верхняя таблица - это матрица результатов. Нижняя таблица - это матрица анализа и практических рекомендаций. Совмещая две матрицы, каждый мотиватор можно подвергнуть рассмотрению на предмет дальнейших практических действий. Например, если бренд компании превосходит остальные бренды по важному мотиватору, то это является непосредственной возможностью позиционирования и ее необходимо использовать. По таблице «Профиль брендов компаний» мы видим, что у обеих компаний проблемы с возвратом продукции. Может показаться, что надо улучшить ситуацию. Но это не вполне так, потому что значимость этого мотиватора низка и клиент не проигрывает по этому мотиватору.

В ситуации, когда никто не превосходит по значимому мотиватору, понятно, что значимый мотиватор упущен из поля зрения маркетологов и это значит, что у конкурентов есть реальный шанс использовать этот мотиватор (и саму ситуацию отсутствия превосходства по значимому мотиватору на данный момент) как возможность для развития продукта (модификации или репозиционирования продукта) и получения конкурентного преимущества. Соответственно, рекомендация компании - обратить внимание на этот мотиватор, прежде чем это сделают конкуренты.

3.3 SWOT-анализ

Ситуационный, или «SWOT-анализ» может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

SWOT - анализ ОП ООО «СКДВ».

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие квалифицированного персонала	Трудности с доставкой продукции (при большом объеме заказов экспедитор не успевает развозить пиво по торговым точкам)
Накопленный опыт работы на рынке	Периодически возникающие трудности с разгрузкой вагонов с прибывшим пивом (не хватает рабочей силы для разгрузки вагонов)
Хорошие деловые связи с клиентами	Негибкая политика работы с клиентами (сложная процедура предоставления кредитов и т.д.)
Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню	Неполный ассортимент пивной продукции представлен в филиале г. Белогорска
Активная маркетинговая политика.
Внешние благоприятные возможности	Внешние угрозы предприятию
Рост рынка пивной продукции имеет устойчивую тенденцию к увеличению	Мировой финансово-экономический кризис
Положительная тенденция роста спроса на пиво	Задержка роста инвестиционной активности
Сложившийся имидж ОП ООО «СКДВ» у потребителей продукции	Запрет на рекламу пивной продукции
Небольшое количество достаточно сильных конкурентов ОП ООО «СКДВ» в регионе.	Пропаганда по СМИ вреда от употребления пива

3.4 Анализ конкурентов

Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основных компонентах:

1. цели на будущее;

2. текущие стратегии;

3. представление о себе;

4. возможности.

Поведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:

- количественная информация или формальная информация;

- качественная информация.

Количественная информация является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.

Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить используя специальные таблицы, в которых содержаться данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

1) смену основных конкурентов;

2) специфические особенности стратегий конкурентов.

Количественная информация о деятельности конкурентов на примере главного конкурента ОП ООО «СКДВ» - ООО «Балтика»:

· организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью · численность персонала - В г. Белогорске насчитывается около 25 сотрудников · активы - Точно известно, что активов немного больше, чем у «СКДВ» · доступ к другим источникам средств - Нет · объем продаж - Точно известно, что объем продаж в 2 раза больше, чем у «СКДВ» · доля рынка - в г. Белогорске - около 50% · рентабельность - Уровень рентабельности выше за счет объема продаж · руководители фирмы - Руководитель фирмы и супервайзер · наличие и размеры филиальной сети - Филиалы расположены по всей стране, охвачены большинство городов · перечень основных видов услуг - Продажа пива + реклама продукции посредством POSM-материалов · другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.) - Цена пивной продукции в среднем ниже, чем у «СКДВ»; POSM-материалов меньше, часто не хватает на все торговые точки

Качественная информация о деятельности конкурентов:

· репутация конкурентов - Во многих торговых точках компания показала себя не с лучшей стороны за счет пренебрежительного отношения торговых представителей к клиентам · известность, престиж - Компания известна и легко узнаваема, но не считается престижной в глазах покупателей за счет невысокого качества большинства продукции из ассортимента · опыт руководства и сотрудников - Сотрудники имеют большой опыт работы в своей должности; на руководящую должность назначают (продвигают) только своих сотрудников · гибкость маркетинговой стратегии - Гибкая маркетинговая стратегия; разрабатывается в зависимости от постоянно меняющихся условий · работа в области внедрения на рынок новых продуктов - В 2009 году компания выпустила 4 новых вида пивной продукции · ценовая стратегия - За счет низких цен у компании большие объемы продаж · коммуникационная стратегия - Коммуникации на высоком уровне · уровень обслуживания клиентов - Невысокий уровень обслуживания клиентов · реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации - В случае изменения рыночной ситуации компания быстро реагирует и меняется в зависимости от ситуации

Результаты анализа показывают:

- где сильные места у конкурентов и где они слабее;

- чему конкуренты отдают предпочтение;

- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

- какие существуют барьеры для выхода на рынок;

- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

3.5 Анализ потребителей

Главными потребителями продукции ОП ООО «СКДВ» являются молодые люди от 18 до 30 лет. На них приходится 72% всей пивной продукции. На потребителей в возрасте от 31 до 40 лет приходится 20%, а оставшиеся 8% - на потребителей в возрасте от 41 и более.

Каждая марка пива компании ОАО «InBev» (ООО «СКДВ») позиционируется в определенном сегменте:

1. «Стелла Артуа» - позиционируется в элитном лицензионном сегменте для любителей пива 20-30 лет с высоким уровнем дохода.

2. «Бекс» - предназначается для молодых образованных людей в возрасте от 21 года до 30 лет, которые любят жизнь и ценят высокое качество, соответствующее их жизненному статусу.

3. «Старопрамен» - пиво сегмента «премиум». Позиционируется для потребителей с высоким уровнем дохода.

4. «Брама» - пиво категории «суперпремиум». Целевая аудитория - молодые активные искатели новых решений, стремящиеся во всем, что они делают, найти нестандартный креативный подход.

5. «Ловенбрау» - потребители данной марки пива - современные мужчины 25-40 лет, городские жители, со средним и выше доходом, ценящие качество, настоящие любители пива.

6. «Т» - это пиво для целеустремленных людей 18-25 лет, с активной жизненной позицией и амбициями.

7. «Сибирская корона» - пиво сегмента «премиум», созданное для тех, кто выбирает лучшее из лучшего.

8. «Клинское» - пиво основного сегмента, созданное для молодых, активных людей 18-25 лет.

9. «Толстяк» - пиво сегмента «Value»; предназначено для сильных мужчин 30-45 лет.

4.Разработка стратегии развития предприятия

Компания ОАО «InBev» (ОП ООО «СКДВ») выбирает стратегию усиления позиций на рынке, которая подразумевает углубление маркетинговой деятельности. Что же касается основных методов борьбы, то в этом плане выбирается либерализация ценовой политики.

Кратко функциональную стратегию развития ОП ООО «СКДВ» можно выразить в следующих пунктах:

В рамках маркетинговой деятельности необходимо провести рекламную компанию, включающую а) размещение рекламы, направленной на конкретного потребителя в средствах массовой информации (в разрешенное законом время); б) реклама, направленная на привлечение посредников, будет включать в себя целевую рассылку предложений компании, акции и скидки для оптовых покупателей и т.п.

В рамках организационной структуры компании необходимо провести повышение квалификации работников торгового отдела с целью получения более продуктивных результатов их деятельности. Так же в этом направлении необходимо провести работу по заключению договоров на поставки продукции компании с торговыми точками, которые еще не работают с ОП ООО «СКДВ». Это обеспечит полное распространение продукции во всем городе.

Третьей составляющей общей стратегии предприятия является концепция сдерживания цены на продукцию. Это можно будет осуществить за счёт снижающихся затрат на производство. При этом прибыль, если положение в монетарной политике государства останется стабильным, возрастёт примерно на 3-5%.

Целесообразно предложить компании придерживаться стратегий концентрированного роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента продукции, развития конкурентных преимуществ в области ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

Заключение

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Стратегия развития предприятия определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. Основная функция стратегического планирования - обеспечивать основу для управления организацией.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

Стратегическое управление строится не на рутинных процедурах, а на творческом подходе: теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач.

Поэтому так важно показать теоретическую основу стратегического управления и её практические результаты.

На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды компании ОП ООО «СКДВ» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия. Сильными сторонами деятельности предприятия являются его платежеспособность, большой опыт в продажах.

Слабыми сторонами деятельности ОП ООО «СКДВ» являются недостаточный ассортимент продукции, нехватка рабочей силы.

Список использованных источников

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

2. Боумен К. Стратегия на практике. - СПб. : Питер Бук, 2001. - 864 с.

3. Джон Ван Маурик. Эффективный стратег. - М.: Инфра-М, 2002. - 207 с.

4. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Экономист, 2005. - 416 с.

5. Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой: учебное пособие. - М.: Финпресс, 1997.

6. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова - СПб. : Питер, 2005. - 496 с.