Состояние организационной культуры на российских предприятиях

Министерство образования и науки Российской Федерации

Нижегородский государственный университет

им. Н. И. Лобачевского

Третий факультет дистанционного обучения

Специальность: «Экономика и управление на предприятии (в машиностроении)»

Дисциплина: «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

«Состояние организационной культуры на российских предприятиях»

Вологда

2009

Содержание

Введение

1. Концепция организационной культуры

1.1 Понятие и структура организационной культуры

1.2. Содержание организационной культуры

2. Анализ развития организационной культуры на предприятии

2.1 Формирование организационной культуры

2.2 Поддержание организационной культуры

3. Изменение организационной культуры на российских предприятиях

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура:

- то, ради чего люди стали членами организации;

- то, как строятся отношения между ними;

- какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют;

- что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура. [1, с. 419]

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Современные российские предприятия отличаются от предприятий советского периода, тем, что активно внедряют в свою деятельность современные методы управления. К таким методам относят методы TQM, в которых управление организационной культурой стоит на первом месте.

В своей работе я уделю некоторое внимание основным вопросам системы менеджмента качества в ракурсе ее применения для совершенствования организационной культуры предприятия.

1. Концепция организационной культуры

1.1 Понятие и структура организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования.

Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации. Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать в данном учебнике организационную культуру следующим образом.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности. Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

1.2 Содержание организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. [1, с.426] Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

* осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

* коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

* внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

* что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

* осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

* взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

* ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

* вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

* процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

* трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель [13] отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же. [1, с. 431]

Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп).

Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.

В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.

Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

(1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

(2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

(3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

2 Анализ развития организационной культуры на предприятии

2.1 Формирование организационной культуры

Как было показано в предыдущей главе, внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.

Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.

Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Рассмотрим подробнее для организации, выбравшей путь, направленный на разработку и внедрение методов всеобщего управления качеством (TQM) на своем предприятии. Стоит сказать, что выбранное направление не из легких, поскольку проявление указанных выше двух проблем в данном случае наиболее очевидно.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности.

Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

* выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

* разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

* находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Представленная выше политика в области качества, выпущена предприятии достаточным тиражом, для того, чтобы работники всех подразделений предприятия были причастны к процессам, внедрения системы управления качеством.

На исследуемом предприятии организуются для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков. Другой возможностью в приобретении знаний и навыков по развитию отдельных процессов у работников предприятия является обучение по специальным программам. Это позволяет стимулировать отдельных работников к карьерному росту с одной стороны и получению знаний о современных методах управления процессами - с другой.

Что касается внедрения современных методов управления, то такой уровень организационной культуры позволяет предприятию сохранить имидж достойного партнера для своих потребителей.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Безусловно, представленные материалы не являются постоянными, поскольку в любой организации происходят изменения, которые влекут за собой и изменений в стратегии и политике. Постоянным остается лишь открытость этих документов для работников, что является важным для сохранения корпоративной культуры.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

Так, например, подразделение коммерческой службы, ориентированное на продажу определенного вида продукции предприятия, выделившись из основной структуры предприятия-производителя, получило свое «новое определение себя», став самостоятельной фирмой.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы (организации) стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (см. таблица 1). В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Таблица 1 - Два подхода в формированию лидерами организационной культуры

Административная культура	Организационные переменные	Предпринимательская культура
Извне	Система контроля	Изнутри
Собственник процесса	Отношения собственности	Собственник имущества
Ждет момента	Отношение к возможностям	Ведет поиск
Рационально-логическое	Преимущественное решение проблем	Интуитивно
Централизация	Делегирование полномочий	Децентрализация
Иерархическая	Организационная структура	Сетевая
«Взрослый» - «ребенок»	Отношения субординации	«Взрослый» - «взрослый»
На организацию	Организационный фокус	На человека
Снижение стоимости	Производственная стратегия	Дифференциация производства
Производительность	Главные цели	Эффективность
Системный	Подход к управлению	Ситуационный
Интеграция	Работа проектируется позиций	Автономия
По правилам	Выполнение работы	Творческое
Модификация	Проводимые изменения	Радикальной
Делать дело правильно	Основополагающий курс действий	Делать правильное дело

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

* деловая среда в целом и в отрасли в частности;

* образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

2.2 Поддержание организационной культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят оно этого или нет, занося в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживает», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения. [1, с.434]

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

* «толщина» культуры;

* степень разделяемости культуры членами организации;

* ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение люден, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов. Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что. Несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение.

Лидерство высшего руководства в данном случае бесспорно. Успешное руководство и управление организацией требует систематического и открытого менеджмента. Чтобы добиться успеха на российском и международном рынке, на предприятии внедрена и поддерживается в рабочем состоянии система менеджмента, разработанная для постоянного улучшения результативности и эффективности организации и учета потребности заинтересованных сторон. Менеджмент организации наряду с другими аспектами включает менеджмент качества. [5]

На исследуемом предприятии существует общеизвестная стратегическая цель высшего руководства - создание организации, ориентированной на потребителя посредствам:

* Определения систем и процессов, которые могут быть четко поняты, подвергнуты менеджменту и улучшены с точки зрения результативности.

* Обеспечения результативного и эффективного выполнения и управления процессами, а также показателями и данными для определения удовлетворенной деятельности организации.

Примерами деятельности по созданию ориентированной на потребителя организации являются:

* определение и продвижение процессов, ведущих к улучшению деятельности организации;

* сбор и использование данных и информации о процессах на постоянной основе;

* развитие в направлении постоянного улучшения;

* использование подходящих методов для оценки улучшения процессов, таких как самооценка и анализ со стороны руководства.

В процессы необходимые для системы менеджмента качества, на предприятии уже включены процессы управленческой деятельности руководства, обеспечения ресурсами, процессы жизненного цикла продукции и измерения.

В целом, глобальное управление качеством на исследуемом предприятии, как идеология и практика построения бизнес-системы имеет тенденцию к развитию и в имеющемся состоянии далека от завершения.

В качестве приоритетных направлений деятельности предприятия для обеспечения качества процессов выбраны следующие:

1. Создание на предприятии отдела обеспечения качества, как основного звена, контролирующего уровень развития системы менеджмента качества и его развитие.

2. Создание нормативной базы документации включающей:

- Внедрение процедур системы качества (СК) и нормативной документации по системе качества (НД СК) в деятельность подразделений с проведением обучающих семинаров по разработанной программе.

- Контроль над внедрением СК и реализацией корректирующих мероприятий в подразделениях, в том числе оптимизация деятельности персонала.

- Адаптацию НД СК к основной версии ИСО (ГОСТ Р ИСО 9001:2001)

3. Организацию сертификации наиболее перспективных видов продукции.

4. Организация и проведение работ по оценке качества труда.

5. Контроль и оценка, побуждение к действиям (см. таблица 2).

Таблица 2 - Критерии оценки выполнения мероприятий, направленных на укрепление корпоративной культуры

Критерии	Балл
1 Наличие плана мероприятия	0,5
2 Наличие протокола выполнения	0,5
3 Наличие в протоколе описания по всем пунктам плана	0,5
4 Полнота изложения хода обсуждений
4.1 Анализ обсуждений: · анализ (если итоги и т. п., то 0 баллов за анализ); · состояние качества продукции; · сырья и материалов; · процесса	Общий балл = 1 0,25 0,25 0,25 0,25
4.2 Установление причин возникновения дефектов: · несоответствий продукции; · технологических процессов; · их анализ; · принятые меры по устранению причин возникновения дефектов	Общий балл = 1 0,25 0,25 0,25 0,25
4.3 Анализ состояния технологической дисциплины	0,5
4.4 Анализ предъявленных претензий к качеству продукции (если таковые имеются)	1,0
5 Анализ хода выполнения решений, принятых на предыдущем заседании	1,0
6 Объяснение причин невыполнения планов, решений	1,0
7 Наличие всех форм справок (по 0,2 балла за форму)	1,5
Максимальная оценка	? = 8,5 баллов

На основе принятых критериев могут быть проанализированы и статистически обработаны протоколы проведения совещаний, а, следовательно, найдены пути улучшения деятельности.

Система оценки критериев в коэффициентном выражении определена от приоритетов организации на данный момент, и, значит, может быть изменена в зависимости от достигнутых результатов (увеличена или уменьшена) внедрения того или иного процесса управления.

Внедрение системы менеджмента качества, и утверждение ее основополагающих принципов в качестве корпоративной культуры зачастую сопряжено с преодолением психологических барьеров со стороны работников предприятия. Исследуемое предприятие не исключение.

Так на этапе организации разработки системы качества были созданы руководящие и рабочие органы, готовилась программа необходимых работ, и организованно изучались стандарты. Одновременно шла работа по формированию и доведению до персонала Политики в области качества, по разработке матрицы распределения ответственности и полномочий, а также по подготовке к этапу документирования системы качества. На данном этапе возникли следующие психологические барьеры:

· Во-первых, деятельность созданных руководящих органов «не вписывалась» в традиционный менеджмент, вызывая ощущение излишней документированности и формальности проводимых заседаний (а заседания проводятся регулярно и их результаты в обязательном порядке протоколируются).

· Во-вторых, разработанная программа воспринималась многими работниками как формальный документ, а не план логических и согласованных действий. Только после нескольких изменений и дополнений в программу она перестала восприниматься как формальный документ.

· В-третьих, изучение стандартов ИСО серии 9000 также воспринималось работниками как формальный акт. Фактическое же изучение начиналось только после того, когда знание основных положений стандартов становилось обязательным условием внеочередной аттестации руководителей и специалистов.

В то же время совершенно не формально руководителями и ведущими специалистами была воспринята разработка Политики в области качества и ее последующее доведение до всех работников предприятия.

Координационный Совет на своих заседаниях рассматривал предлагаемые варианты Политики и в итоге разработал и подписал документ, понимаемый и принимаемый всеми работниками предприятия. Более того, на основе Политики в области качества руководитель каждого подразделения разработал перечень целей и задач подразделения, что значительно облегчило ее доведение до персонала подразделений. Матрица распределения полномочий и ответственности теперь уже разрабатывается не формально.

Однако, не редкость, что, несмотря на успешное выполнение работ на первом этапе, преломить искаженное представление руководителей и специалистов о том, что разработка системы качества - это дело только службы качества, не удается.

Таким образом, преодоление психологического барьера «непричастности» к создаваемой системе плавно переходит на этап документирования. Учитывая опыт работы на предыдущем этапе, руководство запланировало деятельность таким образом, чтобы исключить отклонения от утвержденной программы. На этом этапе одновременно с разработкой необходимых документов проводилась работа по подготовке представителей службы качества в подразделениях для управления документацией и данными. Таких представителей на исследуемом предприятии называют «уполномоченными по качеству».

В том случае, когда вопросам психологического восприятия системы работниками не уделяется должного внимания, а основное внимание нацелено на достижение конечного результата, т. е. получение готовой документированной системы, ввод разработанных документов в действие может быть затруднен. [4, с. 34]

Другой аспект, который учитывался при разработке документации по корпоративной системе качества - стилистическое восприятие содержания. Во время доработки документов системы качества нередко становится очевидным, что с самого начала документы должны быть написаны простым и понятным языком, а также содержать достаточное количество иллюстраций, быть конкретнее. Таким образом, пришлось уделять внимание не только тем работникам, которые создают документ, но и тем, которым предстоит работать по нему. Это обеспечило ощущение сопричастности к разработке документа.

Такой подход позволил быстро преодолеть психологический барьер «непричастности» персонала и упростить процедуры внедрения системы качества.

На этапе внедрения системы качества было очевидным, что для начала функционирования системы качества самого факта введения в действия его документов недостаточно, необходимо внедрять разработанную систему как обычно, т. е. применять меры принуждения. В этом случае пришлось решать проблемы, возникающие из-за недостатка культуры и практики написания и последующего применения разработанных документов. Главная из этих проблем - преодоление психологического неприятия документов, нежелание работать в соответствии с их требованиями. Для ее решения изменения в документы системы качества вносились несколько раз. В результате этого они упростились и стали более доступными. Нужно отметить, что большую роль в этом сыграла служба внутреннего аудита.

Особое внимание должно уделяться изучению разработанной документации. В этой связи можно выделить такие приемы, как проведение деловых игр и разъяснение руководителям подразделений содержания документов на совещаниях - «пятиминутках качества». Готовясь к таким играм, руководители подразделений самостоятельно изучают документацию и анализируют на соответствие требованиям стандарта ИСО 9000. В результате они начинают лояльнее относиться к системе качества и также могут организовать в своих подразделениях изучение документов на ежедневных 15-минутных совещаниях. Но самой «большой игрой» для руководителей подразделений может быть составление плана работы на определенный руководителем предприятия период, подготовка отчета и отчет о проделанной работе в соответствии с элементами системы качества. Результаты этого отчета могут быть прямо пропорциональными премиальному коэффициенту или еще более суровому выводу руководителя предприятия - соответствию занимаемой должности. Таким образом, руководители подразделений очень заинтересованы в изучении основ системы менеджмента качества.

Для преодоления возможного на начальных этапах работ «отстраненности» руководителей на исследуемом предприятии было организовано обязательное их обучение с привлечением для этой цели квалифицированных специалистов из сторонних организаций, специализирующихся на внедрении систем качества на предприятиях. На этих занятиях применялись не только методы планирования и протоколирования мероприятий, но и методы выдачи индивидуальных и групповых заданий с последующим документальным контролем их исполнения. Эту работу удалось провести успешно, поскольку традиционно на предприятии высок уровень исполнительской дисциплины руководителей и специалистов всех уровней.

Процесс разработки и пересмотра положений о подразделениях и должностных инструкций также способствовал преодолению психологических трудностей, связанных с тщательным изучением и восприятием руководителями и специалистами документов системы качества. [3, с. 28]

Таким образом, основным методом преодоления психологических барьеров на всех этапах внедрения системы качества на предприятии явилось внимательное изучение основополагающих стандартов ИСО серии 9000 на всех уровнях, от руководителей до исполнителей.

Социально психологические аспекты разработки и внедрения системы качества не должны рассматриваться как второстепенные. Внимание к ним должно быть не меньшим, чем к вопросам организации работ, документирования системы, обучения персонала и другим вопросам.

Работники же службы качества постоянно готовы к непрерывному преодолению социально-психологических барьеров, а политика самого подразделения заключается в методической помощи всем структурным подразделениям.

3. Изменение организационной культуры на российских предприятиях

С течением времени и под воздействием обстоятельств, вызванных адаптацией российских предприятий к условиям внешней среды, культура многих из них претерпела изменения. Каким именно? Методы изменения культуры организаций созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры, к ним относятся:

· изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

· перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

· изменение критерия стимулирования;

· смена акцентов в кадровой политике;

· смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении привели к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре различных предприятий в ту или другую сторону обнаруживается в течение различного периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа различают изменения культуры и другие организационные изменения и исследуют их одновременно. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако, для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений. Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности).

Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры. Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться.

Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры российских предприятий не могут сделать этого сами, то они используют услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

1. Добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей.

2. Включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

В любом случае, изменение в содержании культуры происходит тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

· повышение организационной эффективности и морали;

· основательное изменение миссии организации;

· усиление международной конкуренции;

· значительные технологические изменения;