2

Содержание

1. Организационная (корпоративная) культуры, ее виды

1.1 Доминирующие культуры и субкультуры

1.2 Модели взаимодействия человека и организации

2. Роль менеджера в культуре современной компании

2.1 Требования к профессиональной культуре и компетенции менеджера

2.2 Резюме, как определяющий фактор культуры менеджера

3. Формирование организационной культуры менеджера

3.1 Анализ организационной культуры менеджера

3.2 Формирование корпоративной культуры

3.3 Рассмотрение культуры менеджеров на примере компании Mercedes-Benz

Заключение

Список литературы

1. Организационная (корпоративная) культура, ее виды

Организационная культура, или корпоративная - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения Дела.

Некоторые руководители рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

- предназначения организации и ее " лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства)

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти)

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов)

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей)

- роль женщин в управлении и на других должностях

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности

- организация работы и дисциплина

- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп)

- процессы принятия решений ( кто принимает решения, с кем проводятся консультации)

- распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо)

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством)

- характер социализации (кто общается с кем во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.)

- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства)

- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты)

- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации).

Теперь, когда мы знаем, что включает в себя организационная культура, необходимо рассмотреть ее основные виды:

"Культура власти" - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

"Ролевая культура" - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

"Культура задачи" - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

"Культура личности" - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

1.1 Доминирующие культуры и субкультуры

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении.

Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

1.2 Модели взаимодействия человека и организации

Системное поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:

1. С позиции взаимодействия человека с организационным окружением. В этом случае человек находится в центре модели.

2. С позиции организации, включающей в себя индивидов. В этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения.

В случае если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом:

2

Рис. 3. Модель включения человека в организационное окружение

ь Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.

ь Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия.

ь Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая - это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая - что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением, определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик того окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение - до рабочего места.

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами являются:

§ ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;

§ ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

2. Роль менеджера в культуре современной компании

2.1 Актуальные требования к профессиональной культуре и компетенции менеджера

С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины «менеджмент» и «менеджер», быстро и прочно вошли в нашу жизнь и в наш словарный обиход, заменив такие термины, как «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор». Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин «управление» имеет более широкий смысл.

Сначала рассмотрим требования к профессиональной компетенции менеджеров, описанную ниже, в таблице 1.

Таблица 1

Требования к профессиональной культуре менеджеров

1. Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента
2. Знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации
3. Умение использовать современные информационные технологии и средства коммуникации, необходимых в управленческом процессе.
4. Владение искусством управления человеческими ресурсами
5. Владение искусством налаживания внешних связей.
6. Способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию - знания и умения.

Помимо перечисленных требований, менеджер должен уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерна высокая динамичность и неопределенность; должен быть хорошо информирован по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию и пр.; должен быть знаком с опытом менеджмента на других предприятиях или в других отраслях; должен быть способен управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами повышения эффективности управления; уметь использовать современную информацию, средства коммуникации и связи и пр.

К важнейшим функциям, выполняемых менеджерами, относятся, прежде всего, планирование и прогнозирование, в рамках которых осуществляется руководство, задание направлений развития, мотивация сотрудников, стимулирование и финансовое планирование; организация, предусматривающая принятие управленческих решений, распорядительство, активацию; контроль, в рамках которой имеет место координация, согласование и воздействие; лидерство (коммуникации, отчетность) и др.

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, то есть специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. В соответствии с этим, в организациях выделяют следующие виды разделения труда менеджеров: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организовывание, контроль и т. д.

Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристик управляемого объекта. Как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров. Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низшего, среднего и высшего. К низшему уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими подразделениями, как бригады, смены, участки. Средний уровень - самый многочисленный, включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований, сюда также входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений и пр.

Высший уровень - это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, его функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 3 - 7 % общего управленческого персонала. [6, c. 261]. Горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия. На рис. 2. приведен пример такого разделения труда на предприятии, в составе которого выделены пять подсистем: персонал, исследования и разработки (ИиР), маркетинг (М), производство (П) и финансы (Ф).

2

Рис. 2. разделение труда менеджеров по уровням и сферам деятельности

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией выделяют три категории работников: руководителей, специалистов, служащих. Если рассматривать их труд с точки зрения технологии процесса управления, то задачи руководителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.

Роль менеджера в эффективном функционировании деятельности предприятия трудно переоценить. Именно личностные качества менеджера, наряду с профессиональными навыками и умениями, являются важнейшим атрибутом управления. Менеджер, олицетворяя дух организации, воздействует прямо или косвенно на подчиненных ему людей, заставляя работать их более или менее эффективно, что и вызывает изменения в деятельности самой организации.

Определенная роль в исследованиях, посвященным анализу влияния личности менеджера на подчиненных, принадлежит такому понятию, как харизма руководителя. Так, позитивное харизматическое управление побуждает сотрудника ставить перед собой высокие цели, выполнение которых требует большой внутренней мобилизации и выходит за рамки непосредственно личных интересов, тогда как в обычных условиях при меньшей стимуляции он ограничивается решением установленных сверху задач в обмен на простое материальное вознаграждение.

Негативное харизматическое управление сопровождается в потере подчиненными чувства персональной идентичности, снижении представления о себе как полноценной личности, проекции собственных страхов и агрессии на других и т. п.

В связи с вышеперечисленным, важную роль в совершенствовании работы менеджера и управления организацией в целом, принадлежит повышению профессиональных навыков руководителей всех уровней, совершенствованию своего культурного уровня, стиля работы, эффективности принятия управленческих решений и др.

Для успешной работы с людьми, менеджеры должны иметь множество специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это прежде всего, высокое чувство долга и преданность делу, честность в отношении с людьми и доверие к партнерам, умение четко выражать свои мысли и убеждать, уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия.

Теперь рассмотрим менеджера, как культурную единицу компании. Представим гипотетическую ситуацию, в которой человек является настоящим профессионалом, компетентным в вопросах экономики и менеджмента, но не умеющим общаться с людьми, не обладающий какой бы то ни было культурой общения. Такому человеку будет трудно работать с людьми, через некоторое время он почувствует себя невоспитанным и невежественным, т.к. разные люди на бескультурных людей реагируют по-разному. Одни могут промолчать, другие бросить косые взгляды, если человек забыл поздороваться, или попрощаться, третие перестанут общаться. Основные требования к культуре менеджера я представлю в следующей таблице 2

Таблица 2

Основные требования к культуре менеджера.

Знание мировых культурных норм (Приветствие, прощание)
Знание культуры страны, где менеджер хочет получить работу
Понимание этических аспектов (Мужчина должен первым заходить в лифт, но выходить последним)
Культурное поведение в обществе (будь то перерыв, или рабочее время)
Уважение к старшему по статусу, званию.( Даже если менеджер среднего звена старше менеджера высшего звена, первый обязан подчиняться последнему)
Определенное отношение к покупателю, заказчику услуг, работодателю.
Достойное поведение в сложных ситуациях (Появление проблемы, конфликта в организации)

Мне удалось выделить основные позиции, необходимые для получения работы и успешной деятельности менеджера, или любого другого управленца, собирающегося участвовать в социальной жизни своей фирмы.

2.2 Резюме, как определяющий фактор культуры менеджера

Резюме - самохарактеристика специалиста на одной странице; описание его сильных сторон, представляемая в организацию при поиске работы. Обычно в резюме отражаются:

- личные данные;

- цель составления резюме;

- опыт работы в обратном хронологическом порядке;

- образование;

- дополнительная информация. [11, c. 64]

Анкетирование и резюмирование людей- не столь простой шаг со стороны организации, как может показаться на первый взгляд. На вопрос: «Зачем фирмы составляют анкету для резюме?», многие могут ответить приблизительно так: «Чтобы процесс отбора был прост и легок для всех, в том числе для анкетируемого». Это верно лишь на 50 %, не хватает еще пятидесяти, вот где они: в основном, по манере описывать себя и свою жизнь можно охарактеризовать человека, и именно по этим данным, психологического характера, можно будет увидеть, каков человек (менеджер), на что он способен, конфликтен ли он, замкнут ли в себе, и многое другое. Рассмотрим некоторые распространенный вопросы из анкет: «Вам поручили задание, которое вы не можете выполнить (вам не хватает опыта). Ваши действия?». Сколько людей, столько и мнений, но предположить все же можно, что человек активный напишет несколько позиций, например, обращусь за помощью к коллегам, спрошу у знакомых, компетентных в этом вопросе. Человек же замкнутый будет отвечать на вопросы кратко: «Попытаюсь разобраться сам» Человек самоуверенный напишет : «Решу вопрос без помощи посторонних», вариантов множество. Рассмотрим еще один, не менее интересный вопрос: Существует расхожее утверждение «Клиент всегда прав». Что вы думаете по этому поводу?». Человек, желающий получить эту работу ответит: «Да, клиент прав, даже если он не прав». Человек справедливый скажет : «Нет, не всегда». Философ в душе начнет рассуждать: «Само выражение неправильно, ведь человек не может быть прав всегда, и что есть правда для этого человека- то ложь для организации». Далее рассмотрим вопрос, интересующий многих и отражающий сущность человека. Оговорюсь сразу, что эта анкета взята с сайта одного из известных банков, и должность, предлагаемая в резюме «Менеджер- консультант отделения розничных продаж». Теперь, непосредственно сам вопрос: «Уровень заработной платы, на которую вы претендуете». Люди знающие скажут 400 у.е. Это средняя зарплата за такую должность. Люди, ценящие себя и считающие, что достойны большего напишут от 500 до 600 у.е. Менеджеры, желающие работать по тем или иным причинам именно в этом банке или на этой должности, согласятся на 300 у.е. Другие оставят графу незаполненной, дожидаясь, пока их вызовут на, непосредственно, собеседование. Что касается орфографии, культуры речи, все это тоже отражается в заполненной анкете. Если резюме заполнено от руки, про человека вообще можно многое сказать по почерку: к примеру, почерк не классический, со множеством витиеватых фигур, неправильной формы линий (вместо прямых- волнистые), говорит о том, что человек не всегда честен и прямолинеен, исходя из этой же логики, можно сказать, что почерк прямой и острый говорит о прямолинейности и жесткости характера. Большие круглые буквы говорят о лояльности, в то время, как маленькие, о замкнутости человека и неготовности работать менеджером эффективно. Конечно, это не значит, что первым делом, встречаясь с анкетируемым необходимо посадить его за стол переговоров и сказать: «Напишите пожалуйста свои имя, фамилию и отчество», а после этого, увидев мелкие некрасивые буквы сказать: «Извините, вы нам не подходите», но все же символы- это скрытый смысл. Не надо быть психологом, чтобы обнаружить и следующие интересные и лежащие на поверхности вещи. Вопрос: «Образование». И различные ответы, по которым, в дальнейшем, мы определим, какой из вариантов наиболее правильный и этичный. Первый вариант ответа: школа 753. Второй вариант: Учебное заведение, школа номер 753. Третий вариант: Общеобразовательная школа СВАО № 753. Третий вариант наиболее правильный, ведь дан не пустой ответ, а полный, развернутый, отражающий, где человек учился и получал свое культурное образование. Как ни странно, второй вариант менее правильный, чем первый. Уточняющего «учебного заведения» в данном случае не должно быть, да и номер пишется не буквами, а знаком «№». Итак, проведя небольшую экспертизу, мы можем заметить, что третий человек и первый более образованы и компетентны в анкетировании, нежели второй, фактически, допустивший тавтологию. Именно после просмотра анкет организации подбирают себе более открытых и готовых к социальной работе менеджеров. Не надо забывать о том, что организационная культура складывается из культуры отдельно взятого человека, именно поэтому дирекция должна заботиться о том, чтобы в фирме работали исключительно воспитанные люди, если ,конечно, фирма хочет добиться каких-то высот в экономике.

Можно сделать вывод, что роль менеджера в современной организации велика, и не ограничивается управлением людьми. Человек должен всегда стремиться к взращиванию культуры в себе, а дирекция должна быть заинтересована в повышении культуры персонала посредством семинаров, лекций и повышения квалификации.

3. Формирование организационной культуры менеджера

3.1 Формирование корпоративной (организационной) культуры

Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приведенного толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных форм проявления культуры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении работников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Как уже отмечалось выше, корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. - все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. В нем содержатся основные ценности компании и отражаются интересы всех сторон, задействованных в организации. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную корпоративную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большее, что удавалось, - это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарт и т.п.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

ь Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

ь Управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

ь Применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

ь Формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

ь Целенаправленная работа с персоналом.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения.

Сегодня многие организации, корпорации, обычные фирмы стремятся к единению духа, создают свой слоган, выезжают на вечеринки, или как их принято называть сегодня, корпоративные вечера, путешествуют вместе, отдыхают на природе и многое другое. Таким образом и формируется в современном мире корпоративная культура.

3.2 Анализ организационной культуры менеджера

Человек составляет основу любой организации, которая и сама создается для человека. Спектр организационной культуры, которую приносит человек в организацию, весьма широк, он определяется уникальностью каждого человека. Чем же объясняется уникальность личности? Каждый человек имеет единственный и неповторимый набор ген. Ген - это единица наследственного материала, ответственная за формирование какого-либо элементарного признака. Совокупность всех ген организма составляет генотип человека. Гены весьма устойчивы и сохраняют свои свойства в нескольких поколениях людей. Генетическая база уникальна для каждого индивида и объясняет некоторые различия людей.

Индивиды, попадающие в круговорот различных сред, субкультур и институтов, могут менять отдельные генные коды временно, постоянно или эпизодически. Эти воздействия оказываются более сильными для одних и слабыми для других. Они действуют в прямых и противоположных направлениях. Влияние на гены оказывают различия в организационном окружении, в системах вознаграждения, дизайне работы, стиле руководства и т.д.

Особенности организационной культуры человека в том, что это функция от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга.

Строение личности анализируется в различных публикациях в разных аспектах:

1) как непосредственное, независимое непостоянство. В основе поведения стоят наиболее приоритетные личные интересы, не совпадающие с приоритетами интересов организации; [www.slovarik.ru]

2) как индикатор изменений. Индикатор меняет силу или направление влияния, которое независимое изменение оказывает на зависимое. Реакция подчиненного на управленческие воздействия в формальной или неформальной организации служит обратной связью, которая может усиливать или ослаблять характер влияния; [www.slovarik.ru]

3) как зависимые изменения. Длительное нахождение под влиянием сильных организационных сил оказывает влияние на изменение людей. Личность близка к преувеличенному стереотипу; так, например, когда человек длительное время вынужден придерживается строгих правил, формируется расположенность к ним; [http://slovari.yandex.ru/]

4) как часть динамической системы взаимных влияний. Влияние окружающей среды может впоследствии существенно отразиться на поведении человека в положительном или отрицательном направлении. Люди, которые осуществляют большее саморуководство и гибки интеллектуально, более склонны искать и достигать высоких уровней самосовершенствования в естественном развитии набора ген. 10 [4, стр.56]

Наиболее часто для оценки личностных особенностей используется метод самоотчета по вопросам анкеты и ее экспертная оценка. Вопросы анкеты могут быть следующего плана:

Чувствуете ли вы необходимость окончить читать какую-либо книгу, как только вы начали ее читать?

Если ваше занятие чем-либо прервано, возвращаетесь ли вы к нему быстро или в зависимости от интереса к нему?

Раздражает ли вас ситуация, когда вам приходится отложить начатое дело?

Важнейшая черта личности - честность и порядочность, которые имеют значительный диапазон проявлений. Полагают, что человек, который проявляет большую честность при уплате подоходного налога, будет также более честен при сдаче экзаменов, заполнении заявления о приеме на работу, при игре в карты.

Организационная культура человека базируется на следующих качествах личности:

Ш позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть - обязательное явление в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства;

Ш желание конкурировать. Ограниченные ресурсы - обычное явление в организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция может проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах;

Ш умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность к проявлению влияния;

Ш стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уровень организационной культуры;

Ш терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления любого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам, бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонденции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую обязанность. Проявлением отрицательного состояния личности может быть фрустрация, т.е. стойкая дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанная агрессивность), которая наступает при длительных репрессиях на базовые потребности человека. Состояние фрустрации преодолевается только с помощью психологов. [15, c. 78]

Сформировать позитивный набор качеств можно, обучаясь этому.

Однако существует набор ограничительных ситуаций, препятствующих достижению этой цели. Среди них:

Ш неизменность межличностного окружения человека и социальных групп,

Ш обязанность соблюдения определенных правил поведения,

Ш низкий устойчивый уровень культурного окружения людей и социальных групп,

Ш особенности географической среды.

Теперь, когда мы рассмотрели теоретические аспекты данной теме, перейдем к практике. В третьей главе я хочу рассмотреть фирму «Mercedes-Benz», как пример культурной организации со своими устоями и жесткими правилами, которые помогают ей оставаться интересной для потребителя и дилеров.

3.3 Рассмотрение культуры менеджеров на примере компании Mercedes-Benz

Закрытое акционерное общество «ДаймлерКрайслер Автомобили РУС» (первоначальное название ЗАО «Мерседес-Бенц Автомобили»), российское предприятие со 100-процентным иностранным капиталом, было создано 8 декабря 1994 год как дочерняя компания концерна DaimlerChrysler AG (на момент основания - Mercedes-Benz AG) в России. Оно стало первой иностранной автомобильной компанией, открывшейся на территории нашей страны.

После слияния Daimler-Benz AG с Chrysler Corporation в 1998 год компания была переименована в ЗАО «ДаймлерКрайслер Автомобили РУС» (с 1 января 2000 год). В настоящее время здесь работают около 250 высококвалифицированных специалистов. С февраля 2005 год компания находится в здании «Mercedes-Benz Центра» (Ленинградский пр-т, 39а), технический центр находится на Котляковской улице.

Важнейшими направлениями деятельности компании является продвижение марок Mercedes-Benz, Maybach, Chrysler и Jeep на российском рынке через официальных дилеров, а также расширение и развитие сервисной и дилерской сети и контактов с региональными партнерами. В начале 2005 год дилерская сеть включала в себя 38 партнеров по продаже и сервису автомобилей и запчастей для марки Mercedes-Benz и 12 официальных дилеров, занимающихся сбытом марок Chrysler и Jeep.

ЗАО «ДаймлерКрайслер Автомобили РУС» уделяет большое внимание обучению персонала дилерских предприятий. 30 августа 1995 год был открыт Технический центр, куда вошли Учебный центр и склад запасных частей и автопринадлежностей. Поддержка предприятий-партнеров путем технических консультаций и обучения персонала является одним из важнейших направлений присутствия концерна DaimlerChrysler AG на российском рынке. На постоянной основе в Учебном центре проводится обучение персонала с его последующей сертификацией и ознакомление с новейшими технологиями Mercedes-Benz и Chrysler/Jeep, проводится обучение механиков, работников склада запасных частей и сотрудников, занимающихся логистикой, а также продавцов дилерских предприятий, менеджеров. В учебную программу Центра входят семинары по нетехническим темам: организации мастерских, корпоративной статистике, основам сервис-маркетинга, управлению сервисом и другим темам. В 2001год Учебный центр был расширен и переведен в новое здание. Новые площади позволят проходить обучение до полутора тысяч технических специалистов и специалистов по работе с клиентами ежегодно. В октябре 2004 год в Перми был открыт филиал Учебного центра.

Долгосрочный характер сотрудничества «ДаймлерКрайслер» с российскими партнерами и присутствия легендарных автомобильных марок на российском рынке находит свое выражение в поддержке компанией целого ряда культурных и спортивных проектов. В течение последних трех лет компания традиционно выступала спонсором теннисного турнира «Кубок Кремля», «Кубка мира» по латиноамериканским танцам, Московского марафона, нескольких культурных проектов в Санкт-Петербурге, конкурса детского творчества «Новые имена», и ряда других проектов. В мае 2004 год компания провела в столице фестиваль моды Mercedes-Benz Fashion Week, осуществила ряд других социальных и культурных проектов.

Следуя из вышесказанного, проанализируем культуру менеджеров и развитие ее на данной фирме. Начнем с самого начала- анкетирование. Удивительно, но на все вакансии ( а их около 15), для менеджеров их 5 (SAP Менеджер, Менеджер по корпоративным клиентам департамента малотоннажных автомобилей (Trapo), Менеджер по продажам малотоннажных автомобилей через дилеров, Менеджер по продажам грузовой спецтехники (Unimog), консультант- менеджер, менеджер AG) берут людей не только со знанием русского, но и немцев и англичан, то есть людей, которые заполнят анкеты на любом из трех языков. Анкета выгляди так: в ней пять основных позиций, в первой позиции «Личных данных»- набор стандартный: Фамилия, Имя, Отчество, дата рождения, гражданство, адрес, телефон, e-mail. Вторая позиция под названием «Общие сведения» включает в себя две графы: желаемая должность, желаемая зарплата в у.е. Далее по списку- образование, опыт работы, и дополнительные навыки, которые подразделяются на иностранные языки- язык и степень владения, водительские права и категории A B C D E, Другие навыки, хобби, дополнительные сведения и комментарии. Простая анкета, без подвохов. Теперь рассмотрим вакансии и требования к различным менеджерам. Начнем с SAP Менеджера.

Требования, предъявляемые к нему:

Ш высшее образование;

Ш опыт внедрения, доработки и поддержки SAP;

Ш опыт постановки стратегических задач;

Ш знание Бизнес Процессов;

Ш знание модулей SAP: FI, CO, SD, MM, BW (возможно выборочно);

Ш опыт работы Руководителем отдела, руководителем проектов, SAP специалистом/консультантом;

Ш хороший уровень английского или немецкого языка (приветствуется);

Ш опыт управления персоналом (желателен);

Ш аналитический склад ума.

И рассмотрим менеджер AG, ответственного за коммуникацию с дилерским центром, итак, основные требования:

Ш возраст- 25-35;

Ш высшее образование (желательно экономическое);

Ш разговорный немецкий;

Ш знание персонального компьютера;

Ш общие знания об автомобиле(желательно);

Ш курсы повышения квалификации;

Ш дружелюбность;

Ш культура общения;

Таким образом, мы видим, что всем менеджерам необходимы не простые знания языка, или дополнительные курсы, но нужна так же культура личности, заключающаяся для компании Mercedes- Benz в здоровом общении между работниками и этичном общении с клиентами, дилерскими центрами.

В общем, культурного менеджера компании Mercedes-Benz можно описать так: человек с высшим образованием (экономическим), желающий достичь определенной цели в жизни. Он согласен с корпоративной (организационной) культурой и беспрекословно выполняет эти предписания, опираясь на следующие документы предприятия:

Ш Устав

Ш Должностные инструкции

Ш Договор или контакт

Рассмотрим немного подробнее основные позиции: ношение определенной формы (темно-синего цвета, для мужчин- можно черного), бренда во время работы (значок Mercedes-Benz на пиджаке), бейджик, указывающий должность, фамилию и имя менеджера (исключается вписывание отчества), пишет ручками данной фирмы на блокнотах или визитных карточках с символикой Mercedes-Benz , пользуется бесплатно выданными образцами аксессуаров: часы настольные ( постоянно находящиеся на столе менеджера), зонты, сумки и одежда. После окончания работы менеджер остается культурной частью своей компании и согласен не идти против организации и ее имиджа. (При отсутствие машины он может получить беспроцентную ссуду на 7 лет и скидку в 10 процентов на любой автомобиль). Менеджер уважает окружающих, всегда сохраняется спокойствие, но участвует в культурной жизни организации, помогает при сложных ситуациях своим коллегам, разрешает проблемы, если это ему подвластно, энергетически человек должен быть настроен на работу и притягивать своей улыбкой и хорошим настроением окружающих, заходящих в дилерский центр. Менеджер не должен произносить бранные слова, показывать недостойные знаки кому бы то ни было.

Консультант- менеджер должен следить за своей фигурой и внешностью (маникюр, прическа, внешний вид одежды должны быть в порядке). Запрещается курить и распивать спиртные напитки на рабочем месте и вблизи дилерского центра, это может серьезно подорвать имидж организации. Перерыв осуществляется таким образом, чтобы один менеджер в любом случае находился на рабочем месте и мог ответить на вопросы клиентов или звонки. Недостойным считается игнорирование клиента, даже того, который по внешнему виду отличается от остальных, классических клиентов данной марки автомобиля. Этот устав является непререкаемым и постоянным. Внести в него изменения могут только два существующих руководителя - Юрген Зауэр, генеральный директор и Хайнриш Шромм- заместитель генерального директора.

В данной главе мы проанализировали организационную культуру менеджера, формирование корпоративной культуры и организационную культуру компании «Mercedes-Benz», получили современную картину культурного менеджера.

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. В этом курсовом проекте мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры, а так же культуру менеджера как вообще, так и в частности, на примере компании «Mercedes-Benz».

Можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

В заключении хотелось бы сформулировать характерные черты организационной культуры менеджера, ими являются: Образованность, интеллигентность, заинтересованность в развитии предприятия, профессионализм и стремление к карьерному росту.

Чем больше в менеджере сочетается качеств, тем большую пользу он может принести компании.

Список использованной литературы

1) Байгот С.А., Ефимчик Е.Е. «Основы менеджмента», ООО «Информпресс», 2000 г., - 384 с.

2) Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя - практика.- М.: Дело, 1994 г,- 217с.

3) Вырковский А., Бочарский К. Культура и менеджмент // Секрет фирмы, №6, 2005 г., с. 17-23.

4) Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 1996 г, 352 с.

5) Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 1995 год, 319 с.

6) Курбыла Т.И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник БГУ. Серия 3. № 2, 1997 год, с 24-29.

7) Ричард Франклин Особенности современной культуры // Управление персоналом, № 11, 2003 г., с. 79-80

8) Румянцева З.П., Саломатин Н.А. «Менеджмент организации». Инфа-М, 2000 год, 256 с.

9) Семёнов А.К., Е.Л. Маслова Создание организационной культуры. - М.: Дело, 1999 год, - 391 с.

10) Симакина Т.А., Пермякова О.Ю. Руководители отдела рекрутинга // ГК - Aliance Recruitment, №1, 2005 г, с 6-9.

11) http://www.it-management.ru/content/category/16/115/82/ Королев В.В. Особенности культуры менеджера

12) http://www.rmas.org Зеленин Д.В. В происках социализации менеджмента

13) http://www.mercedes-benz.ru/company/7753c323/ Руководство компании Mercedes