Стратегический менеджмент

17

Пензенский филиал негосударственного образовательного учреждения

«Международный независимый эколого-политологический университет»

Факультет: Экономики и менеджмента

Специальность: Менеджмент организации

Дисциплина: Стратегический менеджмент

Курсовая работа

Выполнил: студент гр. МД-4

Староверов С.Г.

Проверил:

Сенаторов Д.В.

2008

Содержание

Введение

1.Организационно - экономическая характеристика предприятия

2. Анализ общей среды организации

2.1Анализ внешней и внутренней среды организации

2.2SWOT-анализ предприятия.

3. Оценка конкурентоспособности. Определение степени значимости свойств оптовой торговли с позиции клиентов

3.1 Оценка конкурентоспособности товара

3.2 Оценка перспективности рынка

3.3 Оценка конкурентоспособности организации

4. Выбор стратегии функционирования и развития организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность внедрения инновационных стратегий очень велика. Оно имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. Для того чтобы конкурировать в сложной и быстро изменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению. Хорошая информированность предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления.

Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде, не существует ничего неподвижного. Сложность - важнейшая проблема, с которой сталкивается организация. Для успешного функционирования организации в условиях постоянно изменяющейся окружающей ее среды, имеет смысл вести деятельность по заранее спланированной стратегии. Только при соблюдении этого условия у компании есть вероятность, что она выживет, и будет процветать. Стратегическое мышление и стратегическое управление являются важнейшей стороной любой организации. От того, насколько умело, они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть результат деятельности организации: либо ее долговременный успех, либо банкротство. Эффективная же реализация стратегий на должном уровне мало реальна без продуманного и всеобъемлющего планирования. Стратегия должна быть гибкой, должна реагировать на изменения внутри и вне организации. Процедура планирования стратегии должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к тому же и достаточно далеко отделено в пространстве, однако такой предусмотрительности от руководителей высшего уровня и не требуется. Они обязаны лишь помнить и действенно учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности. При формировании рыночной стратегии необходимо определить цели организации, или ее миссию, как причину деятельности организации, далее, чтобы определить возможность осуществления целей - провести анализ, как внутренний, так и внешний, при наличии таких данных необходимо специальное изучение сопряжения внутренней и внешней среды.

1. Организационно - экономическая характеристика предприятия

В 2000 году образовалось общество с ограниченной ответственностью «ПромКомплект», которое далее именуется «Общество». Учреждено на основании «ГРАЖДАНСКОГО КОДЕКСА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» и ФЕДЕРАЛЬНОГО ЗАКОНА «ОБ ОБЩЕСТВАХ С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ».

ООО «ПромКомплект» является юридическим лицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, круглую печать со своим наименованием, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, открывает банковские счета на территории РФ и за её пределами. Общество является КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. Организационно - правовая форма: ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ. Форма собственности - ЧАСТНАЯ.

ООО «ПромКомплект» - самостоятельная организация, ничего не производит. Задачей общества является - найти как можно больше оптовиков, заключить договора и продать продукцию. Основными видами деятельности предприятия являются: оптовая торговля всеми видами продукции различных отраслей промышленности: строительства, медицины, а также посреднические услуги. Источниками формирования имущества и финансовых средств является: доходы, полученные от реализации продукции, а также других видов хозяйственной деятельности; банковские и иные кредиты; доходы от ценных бумаг.

Прибыль, остающаяся у общества после уплаты налогов и обязательных платежей, находится в его распоряжении и расходуется им самостоятельно. «ПромКомплект» несёт полную имущественную ответственность за нарушения договорных, кредитных, налоговых, расчётных операций.

2. Анализ общей среды организации

Таблица 1 Результаты анализа общей среды организации

Группа факторов	Конкретный фактор	* Вес группы факто ров	Вес конкретн ого фактора	Резул. вес
Экономические	Э1	Рост темпов инфляции	8	7	56
	Э2	Скачки курсов валют		4	32
	Э3	Рост налогов и пошлин		4	32
	Э4	Снижение налогов и пошлин		4	32
	Э5	Рост безработицы		3	24
	Э6	Снижение безработицы		2	16
	Итого
Политико-юридические	П1	Изменение правил ввоза продукции	5	1	5
	П2	Ужесточение законодательст ва		2	10
	П3	Ухудшение политической обстановки		3	15
	П4	Уменьшение императивных норм законодательст ва		7	35
	П5	Национализация бизнеса		7	35
	Итого
Соц.культурные	С1	Снижение уровня жизни населения	7	4	28
	С2	Улучшение уровня жизни населения	7	4	28
	Итого
Технологические	Т1	Изменение рекламных технологий	8	5	40
	Т2	Развитие информационной отрасли		5	40
	Т3	Совершенствование менеджмента		6	48
	Итого

*Оценка дана по шкале от ?10 до +10

(Э1; Э2; Э3; Э4; Э5; Э6) = 192 (П1; П2; П3; П4; П5) = 100

(С1; С2) = 56(Т1; Т2; Т3) = 128

По итогам данной таблицы видно, что на организацию ООО «ПромКомплект» оказывают сильное негативное воздействие политико-юридические факторы, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают экономические и технологические факторы.

Таблица 2 Профиль среды

Факторы среды	Результат. знач-ие	Срочность реагир-ия	Хар-р изменения	Результат
Э1	56	3	-1	-168
Э2	32	2	-1	-64
Э3	32	2	-1	-64
Э4	32	2	+1	+64
Э5	24	1	-1	-24
Э6	16	1	+1	+16
П1	5	3	+1	+15
П2	10	2	-1	-10
П3	15	1	-1	-15
П4	35	1	+1	+35
П5	35	1	+1	+35
С1	28	2	-1	-56
С2	28	1	+1	+28
Т1	40	1	+1	+40
Т2	40	1	+1	+40
Т3	48	1	+1	+48

Срочность реагирования:

1 балл - нет необходимости реагировать срочно, следует провести дальнейшее обследование.

2 балла - необходимо активно реагировать, но нужно некоторое время на анализ и принятие решения.

3 балла - необходимо срочно реагировать и приносить соответствующее решение.

Характер изменения:

+1 - благоприятное воздействие на среду

-1 - неблагоприятное воздействие

Вывод: наиболее значимой возможностью является изменение правил ввоза продукции. Наиболее неактивное влияние оказывает уровень инфляции.

Данные всех стратегических единиц, проранжированые на этапах 2.1., вносятся в матрицу

На основе данной матрице можно сделать вывод, что организации занимает позиции, которые разрешают ей осуществлять стратегию агрессивного роста.

2.1 Анализ внешней и внутренней среды организации

Таб.3 Результаты анализа внутренней среды организации

Основное направление анализа	Оценка состояния
Организация управления	9
Имидж, престиж	5
Организационный климат	4
Производство	9
Отношение с поставщиками	5
Отношение с потребителями	4
Маркетинг	8
Эффективность продвижения услуг	4
Сбор необходимой информации	4
Финансы	10
Использование финансовых стратегий	5
Гибкость структуры капитала	5
Кадры	10
Квалификация сотрудников	5
Использование стимулов для мотивации сотрудников (К2)	5

2.2 SWOT-анализ предприятия

SWOT-анализ, предполагает раскрытие внешних факторов. Внешняя среда, как известно, включает в себя все то, на что организация не способна контролировать, но что, так или иначе, оказывает воздействие на нее. Причем это воздействие может быть как положительным, так и отрицательным. В связи с этим элементы внешней среды можно разделить на возможности и угрозы.

Экономические факторы показывают, как используются и распределяются ресурсы внутри этой среды. Здоровье и благополучие экономики, а так же стадии развития экономического цикла оказывает непосредственное влияние на способность организации оказываться прибыльной. Примерами экономических факторов могут служить уровень инфляции, производительность, валовой национальный продукт, платёжный баланс, уровень налогообложения.

Социальные и культурные факторы определяют характеристики общества в котором существует организация. Основными социально-культурными факторами являются: рождаемость, смертность, располагаемый доход, коэффициент продолжительности жизни, коэффициент интенсивности и миграции, эмиграция, отношение к качеству товаров и услуг.

Политические факторы включают элементы, которые относятся к категориям государства. Например, существующий государственный строй, отношение государства к различным отраслям хозяйства, принятие законов и т.д.

Юридические факторы состоят из действующих на данный момент законов, анализ юридических факторов даёт возможность организации определять допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими хозяйствующими субъектами, а так же с государственными и муниципальными отраслями.

Технологические факторы включают подходы к производству товаром и оказанию услуг, а так же анализ общего состояния производимого аппарата, уровня автоматизации и компьютеризации производства, наличия высоких технологий в производстве продукции.

SWOT-анализ для ООО «ПромКомплект»

Таблица 4 матрицы SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие квалифицированного персонала	Сбои в снабжении
Достоверный мониторинг рынка	Возможные рассогласование по срокам при одновременной реализации продукции
Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
Завоеванная доля рынка оптовой продажи продукции	Существующая низкая эффективность процесса отгрузки потребителям продукции
Широкий ассортимент продукции	Средний уровень цен
Удобное месторасположение предприятия относительно основных поставщиков и потребителей продукции	Нечетко оформленные условия договора
Высокая рентабельность
Высокая квалификация персонала	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
Внешние благоприятные возможности	Внешние угрозы предприятию
	Снижение денежной составляющей в расчетах с потребителями продукции.
	Снижение общей платежеспособности предприятий.
	Задержка роста инвестиционной активности
Поддержка со стороны местных органов власти действий предприятия по снижению налоговых пошлин	Нестабильная политическая ситуация.
Небольшое количество достаточно сильных конкурентов	Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств
	Несовершенство законодательства

3. Оценка конкурентоспособности. Определение степени значимости свойств оптовой торговли с позиции клиентов.

F1 - гарантированность поставки

F2 - режимность работы

F3 - финансовая устойчивость

F4 - спектр услуг для розничной продажи

F5 - спектр услуг для оптовой торговли

Таблица 1 - Наличие свойств оптовой торговли у конкурентов

Свойства	ООО «ПромКомплект» ()	ООО "ПРАЙД" ()	ООО СТРОЙМАРКЕТ-С ()	ЗАО ПЕКОФ, ПРОМЫШЛЕННО-ТОРГОВАЯ ФИРМА ()	ООО ПОВОЛЖСКАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ ()
F1	+	-	-	-	+
F2	+	+	+	+	+
F3	+	-	-	+	+
F4	+	-	-	+	+
F5	+	+	+	+	+

Главными конкурентами ООО «ПромКомплект» являются ЗАО ПЕКОФ, ПРОМЫШЛЕННО-ТОРГОВАЯ ФИРМА и ООО ПОВОЛЖСКАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ

Таблица 2 - Степень значимости каждого свойства оптовой торговли с позиции независимых органов оценки (НОК)

в1	в2	в3	в4	в5
0,25	0,1	0,3	0,2	0,15

= 1*0,25+1*0,1+1*0,3+1*0,2+1*0,15=1

= 1*0,1+1*0,15=0,165

= 1*0,1+1*0,15=0,165

= 1*0,1+1*0,3+1*0,2+1*0,15=

=1*0,25+1*0,1+1*0,3+1*0,2+1*0,15=1

С точки зрения НОК наиболее конкурентоспособным по оцениваемым свойствам оптовой торговли является ПОВОЛЖСКАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ ().

3.1 Определение уровня качества по каждому

из оцениваемых свойств:

F1: гарантированность поставки

W0=0 - min допустимая
W1=0,25 - послепродажная гарантия
W2=0,5 - гарантийное обслуживание и экономическая стабильность
W3=0,75 - индивидуальность обслуживания (розница, опт)
W4=1 - абсолютная гарантированность

F2: режимность работы

W0=0 - работа по универсальной схеме
W1=0,25 - два выходных в неделю, без перерывов
W2=0,5 - два выходных в неделю, работа до 21.00
W3=0,75 - один выходной в неделю, работа до 21.00
W4=1 - без выходных

F3: финансовая устойчивость

W0=0 - финансовая неустойчивость
W1=0,25 - финансовая устойчивость с max степенью риска
W2=0,5 - финансовая устойчивость со средней степенью риска
W3=0,75 - финансовая устойчивость с min степенью риска
W4=1 - полная финансовая устойчивость

F4: спектр услуг для розничной продажи

W0=0 - допустимость безналичного расчета
W1=0,25 - допустимость отсрочки расчета за заказ
W2=0,5 - несколько видов отсрочек расчетов
W3=0,75 - широкий спектр услуг
W4=1 - широкий спектр услуг по обслуживанию товара

F5: спектр услуг для оптовой торговли

W0=0 - общие условия обслуживания крупных оптовиков
W1=0,25 - возможность предоставления скидок
W2=0,5 - поддержка постоянного сотрудничества с наиболее важными клиентами
W3=0,75 -индивидуальный подход как к крупным клиентам так и малым
W4=1 - сопровождение и транспортировка большого заказа

Таблица 3 - Оценка качественных характеристик товара с точки зрения НОК

		W0	W1	W2	W3	W4
F1	ООО «ПромКомплект»	+	+	+	+	+
	ООО "ПРАЙД"	+	+	-	-	-
	ООО СТРОЙМАРКЕТ-С	+	+	-	-	-
	ЗАО ПЕКОФ, ПРОМЫШЛЕННО-ТОРГОВАЯ ФИРМА	+	+	-	+	+
	ООО ПОВОЛЖСКАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ	+	+	+	+	+
F2	ООО «ПромКомплект»	+	+	-	-	-
	ООО "ПРАЙД"	+	-	-	-	+
	ООО СТРОЙМАРКЕТ-С	+	-	-	-	+
	ЗАО ПЕКОФ, ПРОМЫШЛЕННО-ТОРГОВАЯ ФИРМА	+	-	-	-	+
	ООО ПОВОЛЖСКАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ	+	-	-	-	+
F3	ООО «ПромКомплект»	-	-	-	+	-
	ООО "ПРАЙД"	+	+	+	-	-
	ООО СТРОЙМАРКЕТ-С	+	+	+	-	-
	ЗАО ПЕКОФ, ПРОМЫШЛЕННО-ТОРГОВАЯ ФИРМА	-	-	+	+	-
	ООО ПОВОЛЖСКАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ	-	-	-	-	+
F4	ООО «ПромКомплект»	+	+	+	+	+
	ООО "ПРАЙД"	-	+	-	-	-
	ООО СТРОЙМАРКЕТ-С	-	-	+	-	-
	ЗАО ПЕКОФ, ПРОМЫШЛЕННО-ТОРГОВАЯ ФИРМА	+	+	+	-	-
	ООО ПОВОЛЖСКАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ	+	+	+	+	+
F5	ООО «ПромКомплект»	+	+	+	+	+
	ООО "ПРАЙД"	-	+	-	-	-
	ООО СТРОЙМАРКЕТ-С	-	+	-	-	-
	ЗАО ПЕКОФ, ПРОМЫШЛЕННО-ТОРГОВАЯ ФИРМА	+	+	+	-	-
	ООО ПОВОЛЖСКАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ	+	+	+	+	+

Таблица 4 - Значение качества

F1	ООО «ПромКомплект»	1
	ООО "ПРАЙД"	0,25
	ООО СТРОЙМАРКЕТ-С	0,25
	ЗАО ПЕКОФ, ПРОМЫШЛЕННО-ТОРГОВАЯ ФИРМА	0,75
	ООО ПОВОЛЖСКАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ	1
F2	ООО «ПромКомплект»	0,25
	ООО "ПРАЙД"	1
	ООО СТРОЙМАРКЕТ-С	1
	ЗАО ПЕКОФ, ПРОМЫШЛЕННО-ТОРГОВАЯ ФИРМА	1
	ООО ПОВОЛЖСКАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ	1
F3	ООО «ПромКомплект»	0,75
	ООО "ПРАЙД"	0,75
	ООО СТРОЙМАРКЕТ-С	0,75
	ЗАО ПЕКОФ, ПРОМЫШЛЕННО-ТОРГОВАЯ ФИРМА	0,75
	ООО ПОВОЛЖСКАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ	1
F4	ООО «ПромКомплект»	1
	ООО "ПРАЙД"	0,25
	ООО СТРОЙМАРКЕТ-С	0,50
	ЗАО ПЕКОФ, ПРОМЫШЛЕННО-ТОРГОВАЯ ФИРМА	0,75
	ООО ПОВОЛЖСКАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ	1
F5	ООО «ПромКомплект»	1
	ООО "ПРАЙД"	0,25
	ООО СТРОЙМАРКЕТ-С	0,25
	ЗАО ПЕКОФ, ПРОМЫШЛЕННО-ТОРГОВАЯ ФИРМА	0,75
	ООО ПОВОЛЖСКАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ	1

Оптимальным соотношением цена качество товара обладает фирма ООО "ПРАЙД"

, где

в - количество показателей качества

n - фактическое значение показателей качества

= 1/5(1+0,25+0,75+1+1)=0,05

= 1/5(0,25+1+0,75+0,25+0,25)=0,08

= 1/5(0,25+1+0,75+0,50+0,25)=0,07

= 1/5(0,75+1+0,75+0,75+0,75)= 0,05

= 1/5(1+1+1+1+1)=0,04

Определение индекса конкурентоспособности:

, где

+ + = 1

=0,05

=0,08

=0

= 100*(1*0,05+0,05*0,05) = 5,25

= 100* (0,5*0,08+0,08*0,08) = 4,64

3.2 Оценка перспективного рынка

, где

R - фактор перспективности рынка

Ш - удельный вес фактора

Таблица 5 - удельный вес факторов перспективности рынка

Объем рынка (R1)	0,15
Интенсивность конкуренции (R2)	0,20
Темпы роста рынка (R3)	0,25
Высота барьеров входа на рынок(R4)	0,15
Открытость рынка(R5)	0,10
Уровень технологических требований (R6)	0,10
Уровень требований к сохранению окружающей среды(R7)	0,05

R1 =, где

- запасы товара на расчетный момент;

- объем производства товара в анализируемом регионе;

- объем импортируемого товара на рынке;

- объем экспорта из региона.

Градация шкалы объема рынка имеет следующий вид:

Градация R1:

= 100, если 40000-30000 млн.р, то объем рынка очень большой;

=75, если 30000-10000 млн.р, то объем рынка большой;

=50,если 10000-1000 млн.р, то объем рынка средний;

=25,если 1000-100 млн.р, то объем рынка малый;

=10,если 100-1 млн.р, то объем рынка очень малый.

R2 =

0<<1, где

- доля у-го конкурента

Градация R2:

= 0, конкуренции нет, ввиду отсутствия продавцов на данном рынке;

= 0-0,2, чистая конкуренция;

= 0,2-0,4, монополистическая конкуренция;

= 0,4-1, антимонополистическая конкуренция;

= 1, чистая монополия.

Градация значений R2:

= 100, если чистая конкуренция;

= 75, если монополистическая конкуренция;

= 50, если олигополистическая конкуренция;

= 25, если чистая монополия;

=10,если отсутствует конкуренция.

R3 (Тр)=

Градация R3:

=100, если Тр ? 15%;

=75, если Тр ? 15%, но ? 10%;

= 50, если 7,5?Тр?10;

=25, если 2,5?Тр?7,5;

=10, если Тр<2,5.

Градация R4:

= 100, если барьер входа на рынок отсутствует;

= 75,если барьеры имеются, но легко преодолимы;

= 50, если преодаляются с определенными усилиями;

= 25,если тяжело преодолимы;

= 10, если не преодолимые барьеры входа на рынок.

И=, где

объем импортируемого товара на рынок;

объем внутреннего производства данного товара (услуги);

объем экспортируемого товара.

Градация R5:

= 100, если И=100%;

= 75, 100 > И ? 80%;

= 50, 80 > И ? 60%;

= 25, 60 > И ? 40%;

= 10, 40 > И ? 10%.

Градация R6:

=100, если технологический уровень определяется широким применением высоких технологий;

= 75, если уровень определяется фрагментным применением высоких технологий;

=50, если уровень определяется на комплексном применении современного оборудования;

=25, если уровень определяется применением обычного универсального оборудования;

=10, если уровень определяется применением устаревшего технологического оборудования.

Градация R7:

= 100, если к изделию не предъявляются требования по ЗОС;

= 75, если предъявляются умеренные требования по ЗОС;

=50, если предъявляются высокие требования по ЗОС, без необходимого финансового финансирования;

= 25, если предъявляются низкие требования

R1= (21375,3*0,6)+21375,3+0-0=34200,48 млн.р

R1=100, если объем рынка очень большой

R2=25

Доля рынка конкурентов

ПК	ПЕК	ПТК
0,30	0,55	0,75

R2==0,95

R2=75, имеет место быть монополистическая конкуренция

R3=

R3=100

R4=25, т.к. монополистическая конкуренция

R5=0

R6=100

R7=50

=100*0,15+75*0,20+100*0,25+25*0,15+0*0,10+100*0,10+50*0,05=71,25

3.3 Оценка конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность предприятия рассчитывается:

, где

E - показатель конкурентоспособности

- весовой коэффициент

Показатели оценки конкурентоспособности

Показатель конкурентоспособности	Значение
1) Имидж предприятия (Е)	0,10
2) Эффективность НТР (Е)	0,15
3) Эффективность управления качеством (Е)	0,15
4) Эффективность производительной деятельности (Е)	0,20
5)Финансовое положение предприятия (Е)	0,20
6) Эффективность сбыта и продвижение товара (Е)	0,20

Градация Е:

= 100, если предприятие активно растет на международном рынке;

= 75, если услуги успешно реализуются на мировом рынке;

= 50, если услуги успешно реализуются на рынке СНГ;

= 25, если услуги успешно реализуются на национальном рынке;

= 10, если услуги успешно реализуются на региональном рынке.

Градация Е:

= 100,практикует широкое внедрение результатов фундаментальных исследований;

=75, практикует НИР для доработки и внедрения исследований;

=50, практикует НИР для разработки и внедрения прикладных исследований;

=25, практикует НИР на уровне готовых прикладных исследований;

=10, не практикует НИР.

Градация Е:

=100, если предприятие имеет внедренную систему качества, базирующуюся на модели ISO 9001сертифицированную международным центром сертификации;

=75, если предприятие имеет внедренную систему качества, базирующуюся на модели ISO 9002/9003;

=50, если предприятие имеет внедренную систему качества, сертифицированную национальным центром сертификации;

=25, если предприятие имеет внедренную систему качества, но не сертифицированную;

=10, если предприятие не имеет системы качества.

Е является интегральным показателем учитывающий следующие аспекты:

· Р- относительный показатель издержек производства на единицу продукции (отношение валовых издержек к объему выпуска продукции) от 0 до 1;

· Р- относительный показатель фондоотдачи (отношение выпуска продукции к среднегодовой стоимости основных фондов) от 0,2 до 1

· Р- относительный показатель рентабельности (отношение прибыли от реализации к полной себестоимости) от 0,05 до 0,25

· Р- относительный показатель производительности труда (отношение производительности труда на предприятии к аналогичному среднему показателю по отрасли) от 0,5 до 2. Производительность труда определяется как отношение стоимости реализации продукции к среднегодовой численности работников.

Для перевода натуральных показателей в балльную оценку используется следующая таблица.

Балльные значения
100	75	50	25	10	Условное обозначение натуральных показателей
Значение натуральных показателей
0	0,25	0,50	0,75	1	Р
1,0	0,80	0,60	0,4	0,20	Р
0,25	0,20	0,15	0,10	0,05	Р
2,0	1,50	1,25	1,0	0,50	Р

Е= Р*+ Р*+ Р*+ Р*

- весовой коэффициенты при натуральных показателях производственной деятельности

Е- интегральный показатель, складывающийся из следующих частных показателей:

· К - относительный показатель автономии (отношение собственных средств к общей сумме источников финансирования)

· К- относительный показатель платежеспособности (отношение собственного капитала к общим обязательствам)

· К- относительный показатель ликвидности (отношение денежных средств и краткосрочных вложений к краткосрочным обязательствам)

· К- относительный показатель оборачиваемости (отношение выручки от реализации продукции к среднегодовому остатку оборотных средств)

Балльные значения
100	75	50	25	10	Условное обозначение натуральных показателей
Значение натуральных показателей
0,5	0,62	0,75	0,88	1	К
1,5	1,12	0,74	0,36	0,5	К
0,70	0,57	0,44	0,31	0,2	К
10	8	6	4	2	К

Е= К*+ К*+ К*+ К*

Е-интегральный показатель складывающейся из:

· С- относительный показатель рентабельности продаж (отношение прибыли от реализации к объему продаж)

· С- относительный показатель затоваренности готовой продукцией (отношение объема нереализованной продукции)

· С- относительный показатель загрузки производственных мощностей (отношение объема выпуска продукции к производственной мощности предприятия)

· С- относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта (отношение прироста прибыли от реализации к затратам на рекламу и СТИС)

Балльные значения
100	75	50	25	10	Условное обозначение натуральных показателей
Значение натуральных показателей
0,50	0,39	0,27	0,16	0,05	С
0	0,25	0,50	0,75	1,0	С
1,0	0,9	0,8	0,7	0,6	С
5	4	3	2	1	С

Е= С*+ С*+ С*+ С*

ООО «ПромКомплект» также как и «Поволжская Торговая Компания» предоставляет свой бизнес как на рынке СНГ так и на региональном рынке, а ООО «Прайд», ООО «Строймаркет-С» и ЗАО «Пекоф» функционируют только на внутреннем рынке.

Показатели эффективности НИР () во всех торговых предприятиях: предусматривается только внедрение готовых прикладных исследований, следовательно:

.

.

Е:

Р=

Р=

Р

Р

Производительность труда =

Е:

К

К

К

К

Е100*0,3+10*0,2+10*0,35+10*0,15=37

Е:

С

С

С

Производственная мощность =

С

Эффективность производственной деятельности

Показатели	J1	J2	J3
	Натур.	Балл	Натур.	Балл	Натур.	Балл
Ри	0,25	75	0,23	75	0,3	75
Рф	0,59	50	0,8	75	0,09	10
Рр	0,01	10	0,01	10	0,03	10
Рп	1,15	50	1	25	0,2	10

Е=0,3*75+0,2*50+0,4*10+0,1*50=41,5

Е=0,3*75+0,2*75+0,4*10+0,1*25=44

Е=0,3*75+0,2*10+0,4*10+0,1*10=29,5

Финансовое положение

Показатели	J1	J2	J3
	Натур.	Балл	Натур.	Балл	Натур.	Балл
Ка	0,37	100	0,75	50	1	10
Кп	0,59	10	0,3	25	0,29	25
Кл	0,02	10	0,01	10	0,33	25
Ко	0,05	10	2	10	0,01	10

Е100*0,3+10*0,2+10*0,35+10*0,15=37

Е=50*0,3+25*0,2+10*0,35+10*0,15=25

Е=10*0,3+25*0,2+25*0,35+10*0,15=18,25

Эффективность сбыта и продвижения товара

Показатели	J1	J2	J3
	Натур.	Балл	Натур.	Балл	Натур.	Балл
Ср	0,01	10	0,05	10	0,16	25
Сз	1,02	10	0,70	25	0,02	10
См	-151,06	10	0,6	10	0,04	10
Сс	-0,01	10	0,03	10	0,3	10

Е

Е=0,37*10+0,29*25+0,21*10+0,13*10=14,35

Е=0,37*25+0,29*10+0,21*10+0,13*10=16,35

Индекс конкурентоспособности предприятия

=50*0,10+25*0,15+75*0,15+44,5*0,20+37*0,20+10*0,20=38,3

=10*0,10+25*0,15+75*0,15+44*0,20+25*0,20+14,35*0,20=32,7

=10*0,10+25*0,15+75*0,15+29,5*0,20+18,25*0,20+16,35*0,20=28,8

Индекс деловой активности предприятия:

=107,25*0,25+71,25*0,35+38,3*0,4=67,06

=29,75*0,25+71,25*0,35+32,7*0,4=45,44

=0*0,25+71,25*0,35+28,8*0,4=36,45

4. Выбор стратегии функционирования и развития организации

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм деятельности. Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем. При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить. После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей. Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

Разработка стратегии осуществляется по следующей схеме:

Фаза А является наиболее сложной. Механизм ее реализации наглядно представлен на схеме:

Основу выработки стратегии функционирования и развития предприятия составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика. Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы.

Заключение

В ходе данной курсовой работы после анализа внутренней и внешней среды организации, выявления её миссий и целей я пришел к выводу, что:

· стратегическое управление является следствием миссии организации;

· стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

· стратегия является основой деятельности организации;

· в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности

Разработка и применение стратегий функционирования - одна из важнейших функций руководителей высшего звена. Они опираются на четко сформулированные цели организации, и включает основные пути реализации этих целей. В основе стратегического управления лежит предположение о том, что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планирование неприменимо, чтобы справиться со стратегическими неприятностями в виде неожиданных угроз и возможностей, стратегические решения должны приниматься быстро независимо от цикла планирования.

Важнейшими составными частями разработки стратегии является:

· анализ внешней и внутренней среды организации;

· анализ покупательского спроса;

· анализ конкурентов

Организация должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз. После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды. Задача разработки стратегии относится к руководителям высшего звена, но в процессе ее реализации необходима сплоченная работа всего персонала организации. Процесс формирования рыночной стратегии достаточно трудоемкий, требует большого внимания и тщательного анализа факторов, влияющих на деятельность организации, для анализа привлекаются высоко квалифицированные специалисты в этой области. Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений в условиях постоянно изменяющейся внешней среды, в которой ведет свою деятельность организация. Значение стратегии для деятельности организации не преувеличено, от того, как осуществляется стратегия зависит то создаст ли она трудности или сделает успешной организацию.

Список использованной литературы

1. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: 2005.

2. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: 2003.

3. Орлов А.И. Менеджмент. М.: 2004.

4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: 2004.

5. Токарев Владимир. «Русский менеджмент», статья «Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы», Издательский дом «РЦБ», 2004.

6. Журнал "Аналитика" № 2, 2006.

Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка", 2003.