2005

2006

2007

2008

2009

Степень использования производственной мощности, %

54

72

72

72

72

72

Величина продажи на экспорт

20

20

20

20

20

20

Программа производства и продажи

9,333

50000

50000

50000

50000

50000

в том числе:

- на экспорт

1,866

10000

10000

10000

10000

10000

- на внутренний рынок

7,467

40000

40000

40000

40000

40000

Общие издержки производства, включающие переменные и постоянные затраты, распределенные по годам, представлены в таблице 16.

Таблица 16

Общие издержки производства

Год	2004	2005	2006	2007	2008	2009
Издержки обращения, млн. руб.	96584	609563	609563	609563	609563	609563

При определении цены продукции учитывались цены мировых биржевых котировок и цены, действующие на внутреннем рынке. В условиях нестабильной ситуации на валютном рынке невозможно установить «постоянную» цену на продукцию.

С учетом прогнозов падения курса рубля цена 1 т. фольги кашированной была установлена в размере 19325 тыс. руб.

Определив величину постоянных и переменных издержек и цену продукции, можно установить точку безубыточности.

Как показали расчеты для того, чтобы производство было безубыточным, необходимо производить 12294 т в год.

Прогноз продаж продукции представлен в таблице 17.

Таблица 17

Объемы продаж продукции

Год	2004	2005	2006	2007	2008	2009
Доходы от продажи	152365	691236	691236	691236	691236	691236
в том числе:
- на экспорт	24365	135231	135231	135231	135231	135231
- на внутренний рынок	12800	556005	556005	556005	556005	556005

С внедрением стратегии в организационную структуру предприятия рекомендуется внести некоторые изменения.

22 ноября 2007 года проработана фаза проекта создания новой операционной модели и организационной структуры с консалтинговой компанией PriceWaterhouse Coopers.

Участниками проектных команд совместно с группой «Управление изменениями» было проведено исследование осведомленности и информированности персонала, которое позволило узнать, что волнует сотрудников больше всего в период преобразований нашей компании.

Суть проекта в том, что проект ориентирован на развитие компании и повышение эффективности бизнес-процессов. Для достижения намеченного предполагается создать качественно новую операционную модель деятельности, изменив организационную структуру группы предприятий «ПОЛИПАК».

Были разработаны следующие варианты организационной структуры, которая позволит:

- во-первых, оптимизировать деятельность группы предприятий, наиболее рационально перераспределив выполняемые ранее функции;

- во-вторых, повысить управляемость группы предприятий, создав унифицированные процессы, прозрачные информационные потоки;

- в-третьих, обеспечить стабильно растущий бизнес (капитал), поддержку будущим расширениям:

- в-четвертых, накапливать, интегрировать и тиражировать новые знания и мировой опыт в новые продукты и способы управления

При переходе от текущей организационной структуры к новой. одним из ключевых изменений» является организация Центра Предоставления Услуг (ЦПУ), важным преимуществом которого является минимизация затрат на выполнение вспомогательных и поддерживающих функций.

Результаты преобразования, ожидаемые в сфере производства - это, во-первых, четкое распределение функций и ответственности за выпуск готовой продукции; во-вторых, повышение точности планирования производства (уменьшение количества изменений в рамках внутрисуточного планирования); в-третьих, повышение ответственности сотрудников ТО и ремонта (в новой операционной модели служба ТО и ремонта будет выведена в ЦПУ) за качество и сроки проведения плановых и экстренных ремонтов; в-четвертых, изменение положения технологов на предприятиях: повышение их роли в процессе планирования производства и обучения сотрудников, занятых в производстве.

Одним из основных результатов внедрения операционной модели будет являться четкое распределение ответственности за каждый этап деятельности компании. Проект позволит повысить прозрачность и управляемость производственного процесса, за счет четкой регламентации взаимодействия сотрудников, разграничения функций и ответственности за их выполнение.

По окончании работ на проработанной фазе в рамках группы компаний «ПОЛИПАК» будет функционировать КЦ (корпоративный центр), ЦПУ (центр предоставления услуг) и Предприятия как юридически и физически выделенные организационные единицы.

Сильные позиции ПОЛИПАКа в отрасли объясняются рядом факторов:

1. Состояние отрасли в целом и ее структура, в частности, находятся в динамичном развитии. Тенденции для рынка гофропродукции и каширования в России отражают основные тенденции, характерные для мировых производителей.

2. Технологические преимущества, а именно

*Высококачественная полноцветная флексографическая и офсетная печать, любая отделка.

*Собственный комплекс допечатной подготовки: изготовление печатных и высечных форм.

*Производство упаковки любых размеров, дизайна, в том числе высокой сложности.

*Взаимодействие с клиентами на всех стадиях изготовления упаковки, начиная разработкой дизайна и заканчивая отгрузкой готовой продукции.

*Высокое качество выполнения заказов и возможность вносить изменения на любой стадии производственного процесса.

*Возможность использования различных технологий изготовления упаковки - флексопечать на гофрокартоне или офсетная печать и ламинация.

* Возможность заказа комплексной упаковки, выполненной в едином дизайне или с элементами стиля компании.

С увеличением доходов потребителей, повышается спрос на свойства упаковки, дающие добавленную стоимость.

С появлением новых брендов, рынки наполняются товарами, они конкурируют за место на полке, следовательно, они должны выделяться по сравнению с конкурентами.

Развитие лояльности к бренду очень важно для их владельцев.

Упаковка все больше рассматриваются как основной компонент бренда, а так же как один из определяющих факторов принятия решения о покупке в месте продажи.

Группа компаний ГОТЭК, в том числе и ЗАО «ПОЛИПАК» нацелена на сохранение лидирующей позиции в отрасли. С этой целью предприятиями Группы разрабатываются новые технологии и виды продукции.

В апреле 2007 года в г.Новомосковск (Тульская область) состоялся ввод в эксплуатацию полноценной фабрики по проекизводству американского и высечного гофроящика мощностью до 180 млн. м2 в год.

Строительство и запуск нового предприятия осуществлены в рамках стратегии географического расширения группы предприятий.

Ее реализация предусматривает территориальное приближение к клиентам, в связи с чем не случайно для строительства новой фабрики выбран г.Новомосковск. Здесь находится один из крупнейших стратегических клиентов группы предприятий «ГОТЭК» и «ПОЛИПАК» - компания «PROCTER & GAMBLE».

Существующие производственные мощности новомосковской фабрики позволяют не только удовлетворить потребность своего стратегического партнера в высококачественной упаковке, но и привлечь новых клиентов из Тульской области и Центрального региона.

С вводом в эксплуатацию нового производственного объекта группа предприятий значительно увеличит общие объемы производства и продаж.

Основными регионами деятельности предприятия являются: направления «Москва», «Север», «Центр».

Таблица 18

Регионы деятельности ПОЛИПАК

Направление "Москва"	Направление "СЕВЕР"	Направление "Центр"
Крупные региональные	Крупные региональные	Крупные региональные
ЗАО "ГОФРОН"	Архангельский ЦБК	ФИЛИАЛ ОАО "АРХБУМ" в Подольске
ЗАО "СТОРА ЭНСО ПАКАДЖИНГ"	ЗАО "КАППА Санкт-Петербург"	крупные нерегиональные
ОАО "ПЭФ СОЮЗ"	ОАО "Мурманский тарный комбинат"	НП "Набережно-Челнинский КБК"
ФИЛИАЛ ОАО "АРХБУМ" в Подольске	ОАО "Советский ЦБЗ"	"Рубежанский КБК"
НОВЫЕ МОЩНОСТИ:	ЭС СИ ЭЙ ПЭКЭДЖИНГ Санкт Петербург	"Светлогорский КБК"
ПК Атлант	НОВЫЕ МОЩНОСТИ:	Прочие региональные
ПО Гофра	Илим Гофропак	ЗАО "ЛипецкТара"
крупные нерегиональные	Крупные нерегиональные	ООО "Ассоль"
НП "Набережно-Челнинский КБК"	Штора Энсо	ОАО "БелПак"
ЗАО "КАППА САНКТ ПЕТЕРБУРГ"	Светогорский ЦКК	ОАО "Брянская БФ"
"Рубежанский КБК"	Прочие региональные	ОАО "Гамбит"
Прочие региональные	Анкор	ОАО "Колпнянская КПК"
ЗАО "Рязанский КРЗ"	Вереск-1
ООО "ЯРОСЛАВСКИЙ КАРТОН"
ОАО "Кондровская БК"
ОАО "Калужский Экспериментальный Завод"
ОАО "Московский КПК"

Прежде всего надо отметить, что, для крупных компаний, к которым ЗАО «ПОЛИПАК» сегодня себя относит, подобное объединение маркетинга и финансов не совсем традиционно финансы - это вещь внутренняя, оперативная, а маркетинг - это нечто внешнее, стратегическое.

Как знаем из классических построений стратегии, любой путь развития компании - это некий компромисс между тремя векторами. «Могу» - это то, что компания может себе позволить, исходя из ее своего опыта, людского и технологического потенциала, рыночной доли, которые у нее есть. «Надо» - это то, что окружающая среда и рынок может предоставить нам сегодня: каковы макроэкономические перспективы страны в целом, как развивается отрасль и отдельные клиенты, как ведут себя конкуренты. И, наконец, «хочу» означает, как компания (ее акционеры и собственники, коллектив) ощущает себя на рынке и чего в конечном счете добиться - реализовать себя, увеличить свою стоимость и тем самым дать возможность своим работникам для карьерного роста, их реализации в каких - то новых проектах, увеличение заработной платы и т. п. Как раз категории «могу» и «хочу» - это сфера определяющаяся в большей степени финансами. От них зависит, какое оборудование и технологии мы купим, что могут дать нам наши финансовые институты при существующем финансовом состоянии. А вот «надо» - это как раз то, что делает маркетинг, изучающий внешнюю среду, отрасль и клиентов, конкурентную ситуацию.

Проанализировав и соединив все данные этих векторов предлагается новое структурное подразделение - департамент, который дает некое видение ситуации, исходя из того, каков рынок, кто мы на этом рынке и что мы можем сделать на нем. Департамент предлагает высшему руководству компании ряд стратегий.

Руководство компании имеет намерение продолжать стремиться к лидирующим позициям на рынке упаковки, а где - то удерживать и укреплять их. Компания будет активно удерживать географическую экспансию, а именно - приближаться к своим клиентам. Очевидно, что эта экспансия будет осуществляться в регионы: Москвы, Центр и, возможно, в будущем, Северо - Запад. Уже в августе - сентябре этого года будет запущен завод в Новомосковске, который будет обслуживать близкую к Москве, 150 - 200 - километровую зону. Для этого же создан отдел для работы со стратегическими клиентами.

Важная задача это рост стоимости компании. Он во многом определяется тем, насколько велика ее доходность и чем она достигается, то есть каков объем задолженностей, насколько велики долги и насколько они окупаются производством. Безусловной задачей в этой области является повышение доходности наших продуктов, доли на покрытие постоянных издержек т. п. Это означает, что необходимо зарабатывать как можно больше там, где мы можем предложить то, что не могут предложить наши конкуренты. Нужно вести работу с клиентам по оказанию более широкого комплекса услуг, развивать так называемые факторы успеха, которые выгодно отличают нас от наших конкурентов. И у нас есть больше возможности для этого: мы крупнейший игрок на рынке гофрокартона, и литой тары и один из крупнейших игроков в области пластиков, офсетной печати и кашированной микрогофры и фольги кашированной.

На первый план при определении стратегии выходит то, что делает компания лучше, чем конкуренты. И лидирующая позиция компании на рынке определяется двумя основными факторами: ее технологическими возможностями и компетенцией персонала (тем, что знают и умеют люди, работающие в компании).

Отдел инвестиций в тесном контакте с отделом стратегического развития. Здесь всегда генерируются новые проекты развития, а отдел инвестиций помогает обслуживать, продвигает в жизнь эти проекты. Важнейшие изменения, которые происходят теперь - это разграничение в рамках нового департамента отдела инвестиций и казначейства. Это сделано для того, чтобы оптимально сосредоточить внимание на разных участках. Отдел инвестиций, таким образом, будет заниматься более плотно только инвестиционными проектами. Но не все проекты одинаково хороши, и задача выбрать те из них, которые принесут больше доходов и увеличат ценность компании.

Общая рыночная стратегия ПОЛИПАК в сегменте премиальной упаковки формулируется следующим образом:

Захват лидирующего положения в сегменте премиальной упаковки с флексопечатью за счет реализации технологических преимуществ ПОЛИПАК и конкурентных преимуществ премиальной упаковки.

Основным стратегическим направлением развития ПОЛИПАК является рост объемов производства и доходности за счет территориального расширения в зоны наивысшей концентрации лидеров быстро развивающихся отраслей.

ВЫВОДЫ

1. Как следует из финансово-экономического анализа, стратегия является экономически выгодной, поскольку обеспечивает получение прибыли, полностью гарантирует выполнение кредитных обязательств.

2. Предприятия имеет высококвалифицированный управленческий и производственный персонал с многолетним опытом работы, что гарантирует грамотную реализацию проекта.

3. ЗАО «ПОЛИПАК» будет осуществлять выпуск продукции в одной из наиболее перспективных отраслей народного хозяйства и может рассчитывать на долгосрочные положительные экономические результаты своей работы,

4. Участие в проекте внешних партнеров, в том числе и заграничных, создает уверенность в квалифицированном внедрении нового технологического процесса.

5. Дополнительно полученная прибыль может быть использована в целях модернизации производства, на новые инвестиционные проекты, а также увеличение производственной мощности предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

1. Годин А. М. Маркетинг: Учебник / А.М. Годин. - М. : Дашков, 2003. - 601 с.

2. Голубков Е.П. Проектирование элементов комплекса маркетинга: формирование сбытовой политики // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - № 1. - 117-137 с.

3. Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: учеб. пособие / П.С. Завьялов .- М.: Инфра-М, 2005. - 495 с.

4. Коротков А. В. Маркетинговые исследования: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061500 «Маркетинг» / А.В. Коротков . - М.: ЮНИТИ, 2005. - 302 с.

5. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 4-е Европ. Изд. - М.; СПб.; К.: Издат. Дом «Вильямс», 2005. С.469.

6. Маркетинг. Учебное пособие. Крылова Г.Д., Ноздрева Р.Б., Соколова М.И.-М.: Велби Проспект.- 2006,- с. 17

7. Пивоваров К.В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций.-М.:«Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»», 2003 - 120 с.

8.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / Г.В. Савицкая. - 8-е изд., испр. - М.: «Новое знание», 2007. - 504 с.

9.Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономический анализ деятельности предприятия: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2007.-296 с.

10.Титова Н.Е. Маркетинг: учеб. пособие для студентов вузов / Н.Е. Титова и Ю.П. Кожаев . - М.: ВЛАДОС, 2004. - 349 с.: рис.,табл. (Учебное пособие для вузов).

11.Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА - М, 2003. - С. 176-182

12.Экономика организации (предприятия): учебник/под ред. Н.А. Сафронова.- 2-е изд., перераб. и дополненное -М.: «Экономистъ», 2007.-618 с.

13.Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина.-3-е изд., перераб. И доп.-М.: ИНФРА-М, 2002.-601 с.

14.Экономика предприятия. Ответы на экзаменационные вопросы: учебное пособие для вузов/Е.А. Татарников.-М.: Издательство «Экзамен»,2006.-254 с.

15.Экономика предприятия: Учебное пособие / НФИ КемГУ: Н. И. Новиков, О. А. Стародубова, Н. Н. Новикова. - 2-е изд. - Новокузнецк, 2006. - 282 с.