Принципы централизации и децентрализации в структурах управления

3.1 Воздействие на поставщиков

Как крупный ритейлер, «Перекресток» мог позволить себе вести диалог с контрагентами с позиции силы. За редким исключением, любому производителю сегодня можно найти замену, и большинство из них отдают себе в этом отсчет. Но сами производители не доставляют ритейлерам особых хлопот. Другое дело--торговые посредники. Их выдавливанием из цепочек поставок сегодня заняты практически все российские розничные сети, говорит руководитель проектов «Агентства 77 регион» Игорь Поднебенный. «Перекресток» добился того, что большая часть продукции на РЦ стала поступать напрямую от производителя. Такая схема позволяет сетям не только получать товар по более выгодной цене, но и повышать качество поставок-- их оперативность и предсказуемость.

Впрочем, по ряду товарных групп «Перекрестку» все равно приходится работать с дистрибуторами. «В случае срывов поставок мы воздействуем на них штрафами: это единственное средство»,-- объясняет Наталья Шадронова. Размер штрафных санкций в крупнейших розничных сетях, по оценкам Игоря Поднебенного, составляет до 10% от стоимости поставки.

Подушка безопасности

Безупречная работа «шелкового» поставщика, однако, не избавляет ритейлера от необходимости держать у себя определенный товарный запас -- на случай непредвиденных перебоев в снабжении или резких скачков спроса. Если вдруг по тем или иным причинам срывается очередная поставка, так называемый страховой запас компенсирует нехватку товаpa. Он же помогает ритейлеру продержаться до следующей партии: иногда закупать ее приходится у альтернативного поставщика.

Благодаря созданию страховых запасов «Перекресток» снизил показатели out-of-stock в несколько раз. Например, по сокам и водам эта цифра уменьшилась вдвое--до 10%. Однако у таких заделов всегда есть и оборотная сторона--ухудшение показателей оборачиваемости. Директор сети «Перекресток» по ИТ Владимир Кива считает нахождение оптимальной нормы страховых запасов результатом тонкого компромисса: «Здесь нужна золотая середина, и с точностью определить ее -- настоящее искусство торговли».

В этом году в «Перекрестке» была опробована технология централизованного расчета страховых если Вы это читаете, значит студент не удосужился даже прочесть курсач. Если ты - студент, то удачи при сдаче;): «Там используется вероятностный анализ на основе среднеквадратичных отклонений, -- рассказывает Кива.-- Этот метод позволяет рассчитывать страховой запас с учетом возможных недопоставок товара».

Обычно страховые запасы поддерживаются в течение недели, при сезонных пиках спроса --10 дней. Торговый дом формирует их в основном по быстро оборачиваемым товарам (группа А)--восьми тысячам наименований, проходящим через распределительный центр. Это примерно треть ассортимента сети. Оставшиеся 70%--скоропортящиеся продукты питания. Их по магазинам развозят сами поставщики. Неудивительно, что показатели out-of-stock по товарам, проходящим через распределительный центр, выглядят намного лучше, чем по тем, которые магазины напрямую заказывают у поставщиков.

Автоматическая память

Когда магазины остаются с поставщиками «один на один», (без поддержки мощной логистики распределительного центра), сразу же становятся заметны недостатки в процессах управления магазинами. Именно персонал торговых точек, по убеждению руководителя проектов компании Roland Berger Strategy Consultants Георгия Бабилашвили, ответственен за пустые полки. Речь прежде всего идет о несовершенстве процедур поддержания текущего ассортимента. Как правило, менеджеры либо забывают что-то заказать, либо спохватываются слишком поздно.

Все усугубляется тем, что скоропортящуюся продукцию приходится заказывать ежедневно -- и иногда не по разу. В «Перекрестке» решили, что положить конец забывчивости магазинных закупщиков может только машина. Там была внедрена система автоматического дозаказа. Периодически она выдает сигнальные полосы -- напоминания о необходимости сделать заказ либо запустить инвентаризацию, если с товаром какая-то путаница. «Нормальные менеджеры вели свои календари на листочках, а кое-то спохватывался лишь тогда, когда товар заканчивался,-- вспоминает Владимир Кива.-- Сейчас все контролирует систе_А: она планирует даты заказа товара, ведет календарь заказов и поставок. На его же основании делаются автоматические предложения о составе и количестве товара, который надо заказать. И когда персонал магазина, отвечающий за заказ, утром приходит на работу, он видит на экране готовый перечень, составленный системой за ночь».

Однако автоматизацию процесса в торговом доме посчитали полумерой. Там решили пойти еще дальше -- в принципе освободить магазины от функции заказа. В одном из них, по словам Владимира Кивы, уже запущен пилотный проект по управлению алкогольным ассортиментом из центрального офиса. Позитивные результаты эксперимента впоследствии могут привести к полной реорганизации процесса закупок. Они будут осуществляться не на местах, а в центре.

Дьявол в деталях

К пустым полкам могут приводить не только опоздания с заказами. Порой это случается по вине сотрудников, которые вовремя не принесли товар из подсобки. Другая причина ассортиментного дисбаланса -- ошибки в размещении товаров на полках. Во многих случаях они вызваны отсутствием четких норм относительно того, что, где и в каком именно количестве выставлять. В торговом доме «Перекресток» значимость процессов управления торговым залом понимают. И там уже нашли способ, как их усовершенствовать. Например, по словам Владимира Кивы, недавно были утверждены единые стандарты выкладки (планограммы) товаров на полках для всего торгового дома. В них зафиксировано место и норма выкладки по каждой группе -- с учетом оборачиваемости и условий договора с поставщиком. Это стало серьезным прогрессом по сравнению с прежними, весьма расплывчатыми рекомендациями.

В целом, подводит итоги директор «Перекрестка» по ИТ, пустые полки -- это комплексная проблема, которую нельзя решить каким-то одним способом. Приходится принимать во внимание все многообразие факторов и одновременно «подтягивать все направления». Как говорят в США, retail is detail. Эффективность работы розничного оператора зависит от его внимания к деталям. [6]

3.2 Плюсы и минусы централизованных структур управления

3.2.1 Плюсы централизации

Важнейшими преимуществами системы с централизованной структурой можно считать следующие:

1. Высокие мобилизационные способности.

Поскольку в централизованной системе принятое на высоком уровне решение является обязательным для всех нижестоящих подсистем, система может мобилизовать все свои ресурсы на решение сложных задач, требующих мощной реакции, - например, на отражение агрессии или решение в кратчайшие сроки таких задач, которые требуют напряжения и согласованной работы гигантского количества подсистем.

2. Относительно малое время реакции на воздействия (внутренние или внешние).

В основном это определяется тем, что в централизованной структуре относительно невелико «расстояние» от подсистемы нижнего уровня до центра, принимающего решения, обязательные для всех подсистем. Правда, сказанное верно не для любых централизованных систем. Если число уровней велико, то, во-первых, путь, проходимый информацией по направлению к центру, немал, а, во-вторых, на каждом уровне подсистемами вносится свой «шум» и информация хотя бы в малой части искажается. Поэтому дошедшая до центрального управляющего звена информация может не соответствовать действительному положению дел и, соответственно, центр может принять решения, неадекватные ситуации и способные нанести вред всей системе вследствие отдачи нераивльных или просто бестолковых команд. Можно сказать, что иерархические структуры более, чем с пятью-семью уровнями, являются неустойчивыми именно из-за слишком большого искажения информации при передачи её через уровни. Для организационных систем снизить уровень вносимого шума можно, применив компьтерные информационные системы. Тогда у централизованной структуры управления появляется возможность расти ещё некоторое время. Целям сохранения централизованной административной системы в нашей стране должна была служить неудавшаяся в 70-х годах, благодаря общему беспорядку, попытка создания единой охватывающей все уровни управления системы АСУ. Т.е. эта попытка тогда запоздала и несмогла реализоваться как раз из-за уже разросшейся многоуровневой системы управления государством.

3. В централизованной системе достаточно просто реализовать процессы информационного взаимодействия (координации действий более низкого уровня)

4. В иерархической системе создается принципиальная возможность глобальной оптимизации управления системой в целом.

Действительно, владение всей картиной дел в системе позволяет центру без особых трудностей организовать (кто ему возразит?) управление, оптимальное с точки зрения всей системы в целом. При этом центр может допустить функционирование каких-либо подсистем не в оптимальном режиме (на дотациях), а в некоторых случаях и пойти на ликвидацию подсистем ради существования системы в целом. (Всё это, правда, хорошо, если решения принимаются грамотным и информированным центром.) К сожалению, централизованная система не способствует в общем случае попаданию в центр грамотного лидера. Для этого нужно создавать правила продвижения наверх самых толковых. Однако, некоторая «схема» все же имеется - демократия в условиях развитого общества.

Из приведенных базовых свойств можно сформировать достаточно большое количество частных достоинств централизованных структур, что можно применять в свойе жизни и деятельности:

1.1 Для развивающейся организационной структуры при быстром росте системы различные подсистемы растут с разной скоростью, сильное и грамотное централизованное управление может не позволить некоторым подсистемам развиваться за счет других или в ущерб целям организации в целом.

1.2. Централизованное управление в условиях дефицита квалифицированных кадров в области менеджмента позволяет более эффективно использовать знания и опыт тех профессионалов, какие имеются в наличии, устанавливая их в вершинах иерархии управления.

3.2.2 Минусы централизации

Относительные недостатки централизованных структур:

1. В целом недостаточно высокие адаптационные способности (негибкость) системы.

Для того, чтобы реорганизовать систему, подсистемам требуется « убедить» в этой необходимости центральное звено системы, которое часто считает, что именно оно владеет полной информацией и пониманием проблем. Учитывая, что в «большой» централизованной системе уровни вносят свой информационный шум, и центр может не получать объективной информации о состоянии подсистем, подобное убеждение может не иметь успеха. В организационных системах, например, таких, как наше бывшее социалистическое государство, перестройка стала возможна лишь с 1985г., когда созрели (и даже перезрели) предпосылки для смены системы управления народным хозяйством, а также подросли до возраста власти лидеры, заражённые относительной свободой «оттепели» 60-х годов. До этого года все попытки изменить структуру управления не имели успеха.

2. Относительно низкая надежность системы.

Поскольку всем в конечном счете заведует центр, и он же является самым информированным, уничтожение центра, перегрузка или поломка приводят к дезорганизации и даже разрушению системы в целом. Определенным решением проблемы можно считать усиленную защиту центра от внешних агрессивных воздействий и увеличение избыточности в средствах коммуникации.

3. Сильная зависимость поведения всей системы от поведенческих характеристик центра.

Раз центр принимает решения, обязательные для всех подсистем, поведение системы определяющим образом зависит от «грамотности» центрального звена или характера идеи, реализуемой центральным органом. Можно даже сказать, что централизованная система имеет характер того объекта, который находится в центре управления системой (в общественно-экономических системах вспомним Ленина, Сталина, Хрущева, Брежнева. - Так психология конкретного политического деятеля существенно меняла характер государства и поведение его на международной арене).

В природных централизованных системах ядро всегда несет в себе наиболее важные поведенческие «гены», определяя «правила игры» других подсистем во внутренней среде системы в целом. Примеров можно привести множество. Сказанное может иметь определенный интерес в связи с материалом в разделе нашего Web-сервера «Архитектура Вселенной».

3.3 Плюсы и минусы децентрализованных структур управления

3.3.1 Преимущества сетевых структур

Сетевая структура является другой крайностью по сравнению с централизованной. Ее преимущества по сравнению с последней:

1. Высокие адаптационные способности (структурная гибкость).

В децентрализованной системе нет ярко выраженного "самого важного" звена (подсистемы) и главных связей. Другими словами, отсутствует "непререкаемый авторитет" или ключевой элемент. Поэтому о том, как изменить свои связи, каждая подсистема принимает самостоятельно. Отсюда система в целом относительно легко может изменить свою структуру в зависимости от ситуации и своих собственных критериев правильности поведения.

2. Относительно высокая надежность функционирования.

Раз в сети нет главной подсистемы, то и неполадки в каких-либо подсистемах не могут привести к распаду системы. Система в определенной степени избыточна - почти всегда найдется какая-то подсистема, которая заменит выбывшую.

Следствие преимуществ сетевой системы:

2.1. Устойчивость поведения системы в целом от некомпетентности одной или некоторого количества подсистем. Здесь суть опять же в том, что никто в общем случае не является авторитетом или управляющим звеном, поэтому и реагировать на чьи-либо "неправильные" действия другим подсистемам нет необходимости.

3.3.2. Минусы децентрализации

Недостатки децентрализованной системы:

1. Низкие мобилизационные способности.

2. В общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия.

Данные "недостатки" просты для понимания и являются инверсными свойствам централизованной системы.

С учетом свойств централизованной системы, которые наиболее привлекательны (быстрота реакции, высокие мобилизационные способности), можно предположить, что централизованная структура (ЦС) наиболее адекватна агрессивным средам, требующим как раз быстрой реакции на внешние воздействия и способности мобилизовать для решения возникшей проблемы значительные (возможно все) ресурсы системы. Именно поэтому ЦС используется в периоды войны, сложной внутренней обстановки, и вообще агрессивного окружения. Кроме того, ЦС в целом удаются крупные мероприятия (освоение целины, коллективизация, индустриализация, победы в войне и в космосе, БАМ и т.п.), которые и возникают, как правило, именно из-за внешних угроз (или которые мыслятся таковыми). Если при этом подсистемы цементируются идеей, носителем которой является Центр, выживание в агрессивной среде такой системе почти обеспечен.

Верно и обратное: если ЦС оказывается в малоагрессивной среде, то такой системе требуется "изобретать" врага - внешнего или внутреннего (примеров из нашей истории предостаточно), чтобы обосновать свое существование... Если период пассивности внешней среды затягивается, то, в конце концов, централизованность системы становится излишней, и она в какой-то совей части децентрализуется. Это можно представить и как то, что отсутствие доминирующих свойств внешней среды как бы "проникает" вовнутрь системы (вспомним, что именно внешняя среда в конечном счете формирует структуру системы) и меняет степень централизации, поскольку от центра либо не требуется определять характер системы управления системой в целом, либо центр просто теряет авторитет.

Еще один тип ситуации, когда ЦС более предпочтительна, чем сетевая. Если четко поставлена цель для системы и четко определен путь достижения её, то децентрализация управления является даже вредной (лучше сказать - неэффективной). Поэтому на производстве, когда четко определена технология, обсуждать нечего, а нужно только выполнять определенную схему действий, всегда существует жесткая централизованная система управления. И такое управление существует лишь для координации работ и концентрации некоторых общих функций (сервер) или выполнения функций, необходимых для представления системы во внешней среде.

То же самое и в войсках; полученный приказ надо выполнить "точно и в срок", и носителем цели, а также знанием пути её достижения, может служить только один человек - командир, концентрирующий в себе ответственность перед надсистемой и делегированные ему оттуда полномочия.

Напротив, в условиях слабой определенности, - когда не ясна цель (а есть ценности) или неизвестен путь достижения цели (который нужно найти), централизованная система не может себя достойно проявить, и в таком случае нужна децентрализация управления. Нужен "впрыск" определенной дозы демократии и организация поиска пути достижения цели несколькими "конкурирующими" подсистемами, которые на этот срок получают самостоятельность, - т.е. производится децентрализация управления. Задача центра здесь - понаблюдать и выхватить идею или решение, позволяющее центру организовать внедрение найденной идеи и, возможно, мобилизовать уже все ресурсы системы на достижение вновь определенной цели. Так научные исследовательские коллективы слишком централизовать не следует, роль авторитета в таких работах должна быть снижена, поскольку они занимаются поиском "того, не знаю чего"... (внутри отдельных групп может быть централизованное управление).

Последнее говорит о том, что децентрализованная структура более хороша для времени неясности путей развития. И, если, например, социалистическая экономика развивалась как централизованная (возникла в тяжелых условиях, всегда имела врагов реальных или выдуманных), то капиталистическая - наоборот - первоначально развивалась из сетевой модели; все самостоятельны и делают, что хотят. Гибкость и способность к адаптации капиталистической системы сыграли свою роль - капитализм на большом отрезке времени развивался более оптимально.

Однако, крайний "сетевизм" также недостаточно хорош: слишком малы мобилизационные способности и отсутствует арбитр для возникающих разборок. Поэтому капиталистическое общество как система развивалось от сетевой модели к большей централизации, где центр выступал первоначально как орган концептуального управления и лишь потом перешел к большей централизации управления.

Социалистическое же общество в условиях известной всем нам разрядки потеряло последнего "страшного врага", хотя некоторые внутренние "враги" остались (плохая экология, проблемы конверсии, низкий уровень жизни и т.д.). Степень централизации управления вследствие необходимости привлечения к поиску решений как можно большего числа субъектов в государстве должна была стать и стала меньшей. Таким образом, капитализм шел от малой к большей централизации, а социализм от большей централизации - к меньшей. Примерно об этом вели речь западные теоретики, предрекая слияние двух типов экономик в постиндустриальном обществе (конвергенция).[8]

Итак, какая же структура лучше - централизованная или децентрализованная? Ответ: ищем баланс! Поэтому - несколько слов о "золотой середине" - скелетной структуре.

ГЛАВА 4. ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ: СКЕЛЕТНАЯ СТРУКТУРА

Скелетная структура является промежуточным типом между централизованной и сетевой структурами. Соответственно и свойства этого типа структур не столь "крайние". Часто скелетные структуры наиболее оптимальны для большинства сред.

В скелетной структуре роль "коллективного центра" играют несколько равновеликих подсистем с более весомыми полномочиями, чем другие. Такая организация не дает возможности какой-либо одной из главных подсистем проводить откровенно глупую операцию или такую, которая "вне правил". Естественно, что в такого рода системах весьма важной становится выработка правил игры, которые выполняются всеми участниками скелета (каркаса) системы.

Скелетную структуру имеют многие демократии, где роль центра играет президент, парламент и конституционный суд, а правилами игры для них - конституция. И только возникшая крупная проблема, - беспорядки, война, сильная ограниченность в свободных ресурсах, кризисная ситуация, - приводят к централизации управления, например, президентскому правлению, что вполне естественно, учитывая свойства централизованной структуры. Такая централизация управления в условиях войны прописана во всех демократических конституциях. [8]

ЛИТЕРАТУРА

1. Клаузевиц К. О войне. М.,1994.

2. Лем С. Маска. Не только фантастика. М.: Наука, 1990, «Системы оружия двадцать первого века»

3. М. Мескон "Организационная структура", подглядел на http://www.nir.ru/socio/litera.htm

4. Анисимов О.С. Стратегия и стратегическое мышление (методолого-акмеологические аспекты). М., 2003

5. Менеджмент в России и за рубежом №4 / 1999

6. Секрет фирмы №33 / 05.09.2005

7. PC Week, www.russianenterprisesolutions.com/holding/h3.html

8. http://www.integro.ru/system/ots/struct_classes.htm

9. В.А. Гончарук. Развитие предприятия. М.: Дело, 2000

10. www.microsoft.com/Rus/Casestudies/CaseStudy.aspx?id=92 © 2005 Корпорация Microsoft.

11. Независимое военное обозрение, 21.03.03

ПРИЛОЖЕНИЕ

В этом разделе я привёл несколько очень интересных, но на мой взгляд, громоздких, либо отрывочных или частных материалов, иллюстрирующих затронутую тематику и дополняющих содержание курсовой работы.

Централизация доступа к информации и децентрализация ее опубликования позволили корпорации Майкрософт повысить эффективность и получить преимущество перед конкурентами

Компания

Мировой лидер в производстве программного обеспечения, корпорация Майкрософт предоставляет корпоративным и индивидуальным пользователям широчайшие возможности своих уникальных программных продуктов - в любое время, в любом месте и на любом компьютере. Доходы корпорации Майкрософт, имеющей более 40 000 сотрудников, превысили 25 млрд. долларов (данные за 2000-2001 финансовый год).

Ситуация

Критически важная информация оказалась достоянием замкнутых команд разработчиков. Многообразие источников данных затрудняло доступ сотрудников к необходимой корпоративной информации.

Решение

Технология MIS (Microsoft Solution for Intranets) позволила создать общую структуру управления интеллектуальным капиталом в четырех бизнес-группах корпорации и централизовать доступ к информации при одновременной децентрализации процесса публикации данных. В результате повысилась эффективность работы сотрудников и корпорации в целом.

Четыре бизнес-группы в составе корпорации Майкрософт воспользовались технологией MIS (Microsoft Solution for Intranets) для изменения системы публикации и распространения информации внутри корпорации. Это решение упростило публикацию и обновление данных авторами, а также улучшило условия сотрудничества пользователей, результатом чего стало сокращение продолжительности и трудоемкости проектов. Компонент вещания Windows Media Broadcast позволяет в реальном масштабе времени транслировать видео на любой персональный или карманный компьютер в сети. Таким образом сотрудники корпорации могут оперативно получать корпоративные новости. В результате перераспределения административных обязанностей сокращается нагрузка на специалистов службы технической поддержки, уменьшаются затраты и появляется возможность переключить технический персонал на решение более важных задач.

Компания и ситуация

В корпорации Майкрософт работают 20 000 сотрудников на основной территории корпорации и еще более 20 000 сотрудников занято в офисах, расположенных в других странах. Поэтому эффективность публикации и распространения информации внутри корпорации имеет жизненно важное значение. В качестве разработчика программного обеспечения корпорация Майкрософт создает продукты, позволяющие организациям работать более эффективно. Независимо от способов достижения этой эффективности - с помощью средств, повышающих производительность труда каждого сотрудника, путем интеграции средств автоматизации бизнес-процессов или развертывания сетевой инфраструктуры, главной целью является повышение производительности труда, позволяющее создать добавочную стоимость, сократить цикл разработки продукта и снизить накладные расходы в организациях любого размера, профиля и местонахождения.

«Применяя собственные программные продукты для решения ключевых задач в сфере бизнеса и управления интеллектуальным капиталом, корпорация Майкрософт демонстрирует эффективность и рентабельность своих решений для любых клиентов - от предприятий малого бизнеса до крупных компаний», - говорит Рик Девенути (Rick Devenuti), руководитель информационной службы и вице-президент корпорации Майкрософт.

Главный фактор успеха	Технические решения	Результат
Трудовые ресурсы	Средства поиска в масштабах предприятия; интеграция бизнес-процессов; оперативное вещание аудио- и видеоматериалов; полная интеграция с приложениями Microsoft Office; самостоятельно создаваемые веб-узлы рабочих групп для разовых проектов.	§ Быстрая публикация информации ее авторами. § Гибкие средства поиска и получения информации для пользователей. § Повышение эффективности труда сотрудников. § Увеличение доходов за счет роста производительности труда. § Более совершенные механизмы сотрудничества.
Знания	Средства доступа к знаниям на основе стандартных веб-технологий; интегрированный доступ к приложениям, безопасные схемы утверждения документов; централизованные средства вещания аудио- и видеоматериалов.	§ Конкурентные преимущества за счет более быстрого выполнения контрактов. § Использование накопленного опыта по развертыванию решений корпорации Майкрософт и дополнительные преимущества для заказчиков. § Доступ сотрудников к единой корпоративной базе знаний.
Бизнес-процессы	Систематизация документов; средства настройки и управления с возможностями подписки на предварительные уведомления; средства поиска в масштабах предприятия и прямое вещание для доступа к данным в реальном масштабе времени.	§ Сокращение затрат и повышение эффективности обучения и обмена данными в рамках организации благодаря прямому вещанию видеоматериалов на рабочие станции пользователей. § Сокращение затрат на внедрение и сопровождение благодаря простым механизмам интеграции. § Сокращение прямых расходов на интерактивное опубликование. § Более эффективное использование ИТ-специалистов.
Информационные технологии	Стандартные веб-интерфейсы и вещание по существующей сети.	§ Сокращение цикла разработки и выхода нового продукта на рынок, ускоренная окупаемость. § Надежность в работе в сочетании с возможностями настройки для конкретного потребителя обеспечивают быстрое развертывание интегрированных решений. § Гибкие средства настройки, обеспечивающие совместимость с любой средой и не требующие от персонала специальной технической подготовки.

Преимущества

Повышение эффективности и производительности

Быстрая публикация информации ее автором

Гибкие возможности поиска и извлечения информации для читателей

Оперативный поиск информации в единой корпоративной базе знаний

Снижение прямых затрат при интерактивной публикации

Сокращение цикла разработки и выпуска продуктов

Сокращение сроков внедрения и окупаемости продуктов

Прямое вещание учебных и информационных аудио- и видеоматериалов на рабочие станции сотрудников

«Применяя собственные Девенути программные продукты для решения ключевых задач в сфере бизнеса и управления интеллектуальным капиталом, корпорация Майкрософт демонстрирует эффективность и рентабельность своих решений для любых клиентов - от предприятий малого бизнеса до крупных компаний», информационной службы и вице-президент корпорации Майкрософт

Microsoft® Solution for Intranets представляет собой комплексное решение для интрасетей, обеспечивающее доступ к необходимым данным на рабочих местах с помощью веб-служб для совместной работы, портала для поиска информации и управления ею, а также средств прямого вещания аудио- и видеоматериалов на рабочие станции сотрудников. Данное решение включает самые мощные и производительные клиентские и серверные приложения корпорации Майкрософт в сочетании с руководством по их развертыванию (Prescriptive Architecture Guide), различными службами, а также средствами технической поддержки. Этого достаточно, чтобы создать гибкую и внутренне согласованную интрасеть в любой организации. Конечный результат представляет собой более эффективную систему сбора, хранения и публикации информации.

Решение Microsoft Solution for Intranets было реализовано в четырех подразделениях корпорации - производственном, финансовом, информационном и учебном - при поддержке прямого вещания видеоматериалов средствами Microsoft Studios. В результате была создана общая инфраструктура для накопления интеллектуального потенциала на уровне рабочих групп, опубликования новых знаний на уровне порталов и использования этих знаний на уровне подразделений и корпорации в целом.

Централизация доступа к информации и децентрализация процесса опубликования

В большинстве организаций повышение конкурентоспособности и использование преимуществ экспоненциального роста объемов информации и интеллектуального капитала затруднено объемом и разнообразием этой информации. В корпорации Майкрософт, в многочисленных интрасетях которой хранятся более двух с половиной миллионов документов, публикация и обновление содержимого этих документов требует огромного количества времени и профессиональных ресурсов. Для конечного пользователя, пытающегося найти какую-то информацию, будь то сведения о пенсионных взносах, обновления антивирусного программного обеспечения или маркетинговое исследование, хранящееся в библиотеке, отсутствие гибких средств поиска по интрасети не только затрудняет доступ к нужной информации, но и отвлекает от выполнения служебных обязанностей, тем самым уменьшая производительность его труда.

Исследование архитектуры собственной интрасети позволило специалистам корпорации Майкрософт обнаружить узкие места бизнес-процесса, изменение которых обеспечивает резкий рост производительность труда сотрудников:

§ быстрая публикация информации ее авторами;

§ гибкие средства поиска и получения информации для пользователей;

§ доступ к единой базе знаний всего предприятия.

«Для корпорации Майкрософт предоставление авторам возможности самостоятельно публиковать свои данные означает существенное упрощение всего процесса публикации и расширение круга пользователей, имеющих оперативный доступ к сведениям, что способствует их деловой информированности. В свою очередь, эти сведения могут быть использованы при разработке продуктов, исследовании рынка или в других важных областях бизнеса, прямо влияющих на доходы предприятия. В большинстве компаний иерархия интрасети отражает их организационную структуру, как организационная диаграмма, - указывает Джэфф Тепер (Jeff Teper), старший менеджер Portal Business Group корпорации Майкрософт. - К сожалению, такая структура обычно не оптимальна для интрасети, главными функциями которой являются хранение оперативной информации для сотрудников и накопленных компанией знаний и предоставление гибких средств поиска информации. Интрасеть должна способствовать ускорению бизнес-процессов, а не просто быть хранилищем неупорядоченных данных». В то время как во многих организациях создают отдельные интрасети на базе существующей организационной структуры, корпорация Майкрософт приняла стратегическое решение о создании единого корпоративного портала, функционально объединяющего порталы подразделений и предоставляющего им такие ключевые сведения, как информация о сотрудниках, ИТ-ресурсы, подготовка и обучение и т. д.



Рис 1. Общая архитектура интрасети корпорации Майкрософт.

На рисунке 1 показаны четыре подразделения корпорации Майкрософт, в которых было внедрено решение Microsoft Solution for Intranets. Здесь представлены только четыре функциональные группы, но данная архитектура легко может быть расширена.

На рисунке показан корпоративный портал (шлюз), связанный с несколькими порталами подразделений. Сервер индексирования Microsoft Content Indexing Server используется в качестве поисковой системы, «принадлежащей» корпоративному порталу, которая способна обрабатывать запросы, поступающие со всей интрасети компании. Поисковая система доступна с корпоративного портала и с каждого из порталов и узлов подразделений. Поиск возможен как по всей интрасети, так и по конкретному порталу или узлу подразделения. Оформление запроса во многом напоминает выбор областей поиска на жестком диске локального компьютера.

Группа Microsoft Studios обеспечивает сеансы прямого вещания в корпорации Майкрософт и оказывает сотрудникам корпорации услуги по производству, доставке и архивации аудио- и видеоданных. Кроме того, эта группа управляет частью фермы серверов, используемой для прямого вещания и доставки информации по заказам.

На узлах подразделения размещается специализированная информация, относящаяся к данному порталу подразделения. Узлы подразделения по сути являются не независимыми интрасетями, а фрагментами содержимого, имеющегося на веб-узле портала подразделения. Для достижения предельной гибкости при создании этого содержимого можно использовать технологию веб-частей.

Наконец, узлы рабочих групп, структурно подчиненные узлам подразделения, являются хранилищами информации и интеллектуального капитала, где содержимое создается и затем перемещается вверх по цепочке разработки и публикации, пока не достигнет портала подразделения или одной из подчиненных ему веб-страниц.

«Для корпорации Майкрософт предоставление авторам возможности самостоятельно публиковать свои данные означает существенное упрощение всего процесса публикации и расширение круга пользователей, имеющих оперативный доступ к сведениям, что способствует их деловой информированности, - говорит Тепер. - В свою очередь, эти сведения могут быть использованы при разработке продуктов, исследовании рынка или в других важных областях бизнеса, прямо влияющих на доходы предприятия».

Упрощенный процесс публикации позволяет сократить цикл разработки и выхода нового продукта на рынок

«С помощью сервера SharePoint Portal Server, являющегося составной частью решения Microsoft Solution for Intranets, специалисты нашей группы по веб-технологиям удалили три стадии, требующие участия веб-мастера, что дало автору возможность самостоятельно осуществлять весь процесс опубликования. Это не только ускоряет процесс, но и делает его более эффективным».

Патрик Графф, руководитель программ в группе ITG корпорации Майкрософт

Осознав, что многочисленные интрасети становятся фактически непригодными из-за их неспособности справиться с растущими объемами публикуемого и обновляемого содержимого, в корпорации Майкрософт сосредоточили усилия на двух ключевых аспектах, затрагивающих любую организацию: это, с одной стороны, автор и акт документирования интеллектуального капитала, а с другой - процесс опубликования.

«В корпорации Майкрософт, как и во многих других организациях, работа строится на основе рабочих групп», - говорит Патрик Графф (Patrick Graff), руководитель программ в группе информационных технологий (Information Technology Group - ITG) корпорации Майкрософт. Коллективы разработчиков новых продуктов и услуг создаются на основе нескольких групп, работают в виртуальной среде, собираются вместе по мере необходимости и расформировываются по завершении проекта. В период творческой активности такой команды, когда разрабатываются проекты и наращивается интеллектуальный капитал, создаются документы, отражающие самые зрелые решения. Как только команда расформировывается, владельцем этих сведений обычно остается тот, кто последним работал с тем или иным документом (издатель). В большинстве интрасетевых моделей издателем является веб-мастер или аналогичный специалист, обладающий техническими знаниями в области интерактивного опубликования. Он не является автором документа и экспертом в соответствующей области. Иногда издателем становится обычный менеджер, на рабочем столе которого находится соответствующий сервер.

Графф вносит ясность в процесс: «До того, как мы начали использовать сервер Microsoft SharePoint™ Portal Server, опубликование было весьма трудоемким процессом: документ проходил пять этапов от автора до владельца веб-страницы. Внесение даже незначительных редакционных изменений требовало повторения этого трудоемкого и длительного процесса, что было по существу разбазариванием ценных ресурсов. С помощью сервера SharePoint Portal Server, являющегося составной частью решения Microsoft Solution for Intranets, специалисты нашей группы по веб-технологиям удалили три стадии этого процесса, требующие участия веб-мастера, что дало автору возможность самостоятельно осуществлять весь процесс опубликования. Это не только ускоряет процесс, но и делает его более эффективным. ИТ-специалист может быть переведен на другие проекты, где он принесет больше пользы, а автор может обновлять содержимое документа в любое время по мере необходимости».

Совместная работа способствует накоплению интеллектуального капитала

«Используя принципы разработки, представленные в руководстве по развертыванию (Prescriptive Architecture Guide) для компонента Windows Media Broadcast, любая организация может создать портал вещания для планирования, производства, доставки и архивации аудио- и видеосообщений».

Брент Шайли, старший консультант корпорации Майкрософт

В большинстве организаций процесс накопления знаний происходит на уровне рабочих групп. Успех любого проекта определяется его руководством на уровне рабочей группы. Без оперативного доступа к самым свежим справочным данным, списку контактных лиц, бюджету, расписаниям и другой информации, связанной с проектом, группа быстро отстанет от расписания или столкнется с другими проблемами. Службы SharePoint Team Services позволяют без труда менее чем за час создать функциональный веб-узел группы и начать наполнение его информацией о проекте и соответствующей документацией.

В реализации многих проектов группы ITG участвуют несколько поставщиков. В одном таком проекте службы SharePoint Team Services были использованы для сбора информации, необходимой для предложения цены поставщику, и для обеспечения конфиденциальности каждого такого предложения. Специалисты ITG воспользовались средствами безопасности служб SharePoint Team Services, чтобы разделить информацию о предложениях цены и сделать ее доступной только владельцу узла и поставщику. Кроме того, чтобы обеспечить поставщиков самой свежей информацией, использовались средства общего доступа к документам.

«Поскольку наша деятельность в группе ITG по сути своей ориентирована именно на пользователя - с такой информацией, как последние сведения об услугах и продуктах или новости информационных технологий, - наша веб-страница непрерывно обновляется, - говорит Графф. - Сервер SharePoint Portal Server, оснащенный дружественным графическим интерфейсом, прост в установке и обслуживании даже для руководителя проекта, не имеющего опыта работы с соответствующими технологиями. Службы SharePoint Team Services значительно расширяют функциональность, позволяя владельцу содержимого полностью контролировать процесс создания и публикации документов, включая их обновление уже после роспуска команды или завершения проекта».

Прямое вещание на рабочие станции повышает эффективность

«Совершенствуя доступ к информации и помогая нашим сотрудникам работать более продуктивно, мы даем им возможность заниматься тем, что они лучше всего умеют: создавать продукты и предоставлять услуги, позволяющие нашим клиентам достигать успехов в бизнесе».

Джэфф Тепер, старший менеджер Portal Business Group корпорации Майкрософт

Более половины сотрудников корпорации Майкрософт работают за пределами территории корпорации в Редмонде, Вашингтон, поэтому необходимость доведения до всех сотрудников определенной информации, обновлений продуктов и инструментов для разработчиков была очевидна. Корпорация Майкрософт всегда была сторонником передачи видео- и аудиоматериалов на рабочие станции, начиная с потокового аудио и видео первого поколения, и заканчивая нынешними версиями технологий Microsoft Windows Media™. Но только после создания компонента вещания Windows Media Broadcast появилась удобная, простая и готовая к использованию система управления, производства и доставки «живого» видео на рабочие станции сотрудников с автоматической архивацией материалов на портале интрасети.

«Простота и скорость, с которыми аудио- и видеоматериалы могут быть опубликованы и доведены до сотрудников, зачастую являются индикатором того, как быстро компания может воспользоваться этой информацией для приобретения стратегического преимущества перед конкурентами, - говорит Брент Шайли (Brent Shiely), старший консультант корпорации Майкрософт. - Используя принципы разработки, представленные в руководстве по развертыванию (Prescriptive Architecture Guide) для компонента Windows Media Broadcast, любая организация может создать портал вещания для планирования, производства, доставки и архивации аудио- и видеосообщений».

Компонент Windows Media Broadcast является приложением, обеспечивающим простую установку на сервере, а также средства управления, планирования, организации, производства и доставки цифровых материалов в рамках предприятия. Настройка серверов учитывает особенности обслуживания подразделений, географически удаленных друг от друга. При подготовке прямого включения можно отправить приглашения на собрание с помощью клиента для обмена сообщениями и совместной работы Microsoft Outlook, чтобы сотрудники автоматически получили уведомление о готовящемся мероприятии. Доставка материалов на рабочие станции пользователей - как отдельных сотрудников, так и рабочих групп - осуществляется через наиболее подходящий, обычно ближайший, сервер, чтобы оптимизировать сетевое подключение и гарантировать высококачественный прием видео- и аудиоматериалов. По завершении трансляции содержимое автоматически помещается в архив и становится доступным для быстрого поиска на портале интрасети.

«Доставка потокового видео прямо на рабочие станции является ценным вкладом в технологии обучения и обмена данными в корпорации Майкрософт, - говорит Сью Хил (Sue Hill), старший руководитель программ группы ITG корпорации Майкрософт. - Мы будем использовать эту возможность для прямого вещания важных встреч, доступных всем сотрудником компании, где бы они ни находились. Даже если они находятся в Азии, на Ближнем Востоке или в Латинской Америке, система автоматического определения пользователя и подключения к наиболее подходящему серверу легко справится со своей задачей. Для подключения пользователю необходимо лишь один раз нажать кнопку. По нашим расчетам, компонент Windows Media Broadcast позволит нам значительно уменьшить стоимость и сократить время доставки аудио- и видеоматериалов».

Вот некоторые из основных возможностей компонента Windows Media Broadcast.

§ Установка и настройка сервера; главный сервер разработки и серверы распределения, используемые для прямого вещания любого события внутри организации.

§ Управление событиями с помощью центрального календаря в портале интрасети, позволяющее организаторам событий планировать события и управлять собственными событиями.

§ Автоматическое производство и доставка вещания с использованием простого четырехступенчатого процесса; автоматическая архивация события на портале по окончании трансляции.

§ Настраиваемые события, которые могут включать такие интерактивные возможности, как разговор, голосования, опросы, а также презентации с синхронизированными слайдами и иллюстрациями, созданными в приложении Microsoft PowerPoint®.

«Мы также планируем сократить командировочные расходы на проведение презентаций и обучение сотрудников, - говорит Хил. - Мы ожидаем быстрой отдачи от инвестиций, ведь компонент Windows Media Broadcast поставляется через стандартную сетевую инфраструктуру. Кроме того, благодаря автоматической настройке пропускной способности сети можно не беспокоиться о помехах для остального сетевого трафика.

Максимум возможностей для сотрудников

Решение Microsoft Solution for Intranets позволяет шире использовать технологии Windows 2000 Server, Office XP, SharePoint Portal Server, SharePoint Team Services и SQL Server для управления информацией и ее распространения в крупных организациях.

«В основе решения Microsoft Solution for Intranets лежит упрощение процесса публикации и объединение данных в удобной инфраструктуре с возможностью глобального поиска в рамках предприятия, - отмечает старший менеджер Тепер. - Совершенствуя доступ к информации и помогая нашим сотрудникам работать более продуктивно, мы даем им возможность заниматься тем, что они лучше всего умеют: создавать продукты и предоставлять услуги, позволяющие нашим клиентам достигать успехов в бизнесе». [10]

Централизация власти на Украине и в России*

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ИЛИ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ?

От правильного выбора принципа управления ВВС напрямую зависит успех в вооруженной борьбе

Валентин Рог

Об авторе: Валентин Григорьевич Рог - академик РАЕН и АВН, доктор военных наук, профессор, заслуженный деятель науки и техники России, генерал-майор авиации.

Роль авиации в бою, операции, кампании и в целом в обычной войне неуклонно возрастает. Это - объективная закономерность, которая подтверждена всем опытом вооруженной борьбы в XX столетии. В уставе ВВС США АFМ 1-1 записано, что одной из основных задач военно-воздушных сил является завоевание и удержание превосходства в воздухе при сохранении единства управления ими.

Таким образом, в основу управления ВВС США - самой мощной в современном мире авиационной державы - положена концепция централизованного руководства. Вот почему в уставе АFМ 1-1 подчеркивается: "Универсальность ВВС можно легко утратить, если подчинить их наземным войскам".

ПАМЯТНЫЕ УРОКИ

Важность централизованного управления ВВС была доказана еще в ходе Первой мировой войны. Например, во время второго сражения на Марне в 1918 г. немецкое командование распылило свою достаточно мощную авиацию (1464 самолета) по трем наземным армиям, подчинив ее командармам. Французы, напротив, придерживались жесткой централизации управления. В результате они, имея в семь раз меньше самолетов, чем у неприятеля (210), смогли в короткие сроки осуществлять широкий маневр своей авиационной группировки с одного направления на другое и везде брали верх над врагом в воздухе, обеспечив в конечном счете успех сухопутных войск.

О необходимости развития и укрепления принципа централизованного управления отечественными Военно-воздушными силами свидетельствуют горькие уроки начального периода Великой Отечественной войны. К 10 июля 1941 г., то есть на 18-е сутки боевых действий, потери советских ВВС составили 72% от общего количества боеготовых самолетов в приграничных военных округах (к 22 июня 1941 г. - 7009); немецкой авиации - 19% (от 4950 самолетов на 22 июня 1941 г.). Это жесточайшее поражение непосредственно сказалось на положении наших Вооруженных сил в целом, открыло путь стремительному наступлению сухопутных войск вермахта, прежде всего бронетанковых соединений, на Ленинград, Москву и Киев.

Разгром во многом предопределила децентрализация ВВС Красной Армии. В ту пору они состояли из двух частей: авиации Главного командования (Дальняя бомбардировочная авиация - 13,5% от общего боевого состава ВВС) и авиации Сухопутных войск (86,5%, 32 авиадивизии). К тому же вторую, что называется, роздали по "дворам": в ВВС военных округов (фронтовая авиация - 40,5%), в ВВС общевойсковых армий (армейская авиация - 43,7%), в корпусные авиаэскадрильи (2%). При такой раздробленности управлять Военно-воздушными силами КА на громадном по протяженности советско-германском фронте по единому замыслу и плану было невозможно. Да и плана такого не существовало.

Первым шагом на пути к централизованному управлению ВВС стало решение Ставки Главного Командования от 29 июня 1941 г. о введении должности командующего ВВС - заместителя наркома обороны. Одновременно с этим создаются штаб и военный совет ВВС КА. Однако решительный поворот к централизованному управлению Военно-воздушными силами был осуществлен 5 мая 1942 г., когда вышел приказ НКО СССР, предписывающий коренную реорганизацию оргструктуры ВВС. В течение 1942 г. были сформированы 13 воздушных армий - мощные авиационные объединения, непосредственно подчиняющиеся командующему ВВС КА, а оперативно - командующим войсками фронтов. Данные преобразования сыграли важнейшую роль в достижении Победы.

В течение 38 послевоенных лет рожденная в годы войны оргструктура советских ВВС и централизованное управление ими совершенствовались, прошли всестороннюю проверку на учениях различного масштаба и легли впоследствии в основу создания авиационных командований (ДА, ФА, ВТА) в ВВС Советской армии. Однако приказом министра обороны СССР от 5 января 1980 г. воздушные армии ФА преобразуются в ВВС военных округов, то есть осуществляется переход от централизованного к децентрализованному управлению объединениями ВВС; командование ДА реорганизуется в 37-ю ВА ВГК (СН).

Ошибочность данного волюнтаристского решения высшего военного руководства СССР того времени (в первую очередь - начальника Генштаба) скоро стала очевидной. Введенная в действие новая оргструктура ВВС СА, основанная на децентрализации управления, не выдержала проверки даже в мирное время. Все-таки верх взял здравый смысл: оптимальной для ВВС как вида Вооруженных сил была признана оргструктура, основанная на принципе централизованного управления авиационными объединениями со стороны ГК ВВС в сочетании с оперативным подчинением авиационных объединений ФА командующим войсками военных округов. Летом 1988 г. согласно решению Совета обороны СССР в ВВС было восстановлено положение, существовавшее до 5 января 1980 г.